Управління відділом постачання. Завдання та функції постачання. Порядок розробки та застосування посадової інструкції начальника відділу постачання

Довіривши спеціалістам управління торговим асортиментом та товарними потоками, керівництво визначає необхідні повноваження та зони їхньої відповідальності, що має бути зафіксовано у посадових інструкціях та у системі мотивації закупівельників.

Робота відділу закупівель впливає на всю діяльність компанії: на продаж, ефективне використанняоборотних коштів, задоволеність споживачів цінами та асортиментом, наповненість складів та ефективність внутрішнього ланцюга поставок. Вона пов'язана з роботою працівників практично всіх відділів – від бухгалтерії до транспортної служби. У зв'язку із цим необхідно ретельно продумати організаційні аспекти закупівельної логістики.

Найбільш складні моделі організації закупівельної діяльності характерні для великих мереж магазинів. Аналіз вітчизняного та зарубіжного досвіду дає можливість виділити такі моделі закупівельної логістики торгових мереж.

Модель 1. Безпосередньо від постачальника

Постачальники безпосередньо постачають усі магазини мережі товарами. Очевидно, що це неефективна схема з точки зору транспортної логістики, яка до того ж характеризується високим рівнемвитрат.

Модель 2. Через розподільний центр

Роздрібна мережа створює власний розподільчий (дистрибуторський) центр. Зазначимо позитивні сторони цього варіанта: зменшення товарних запасів на складах магазинів, підвищення оборотності та керованості товарних запасів, забезпечення наявності товару у піках продажів, забезпечення якості товарів за рахунок організації централізованої служби якості, спрощення взаємодії з постачальниками.

Отже, рішення у тому, яку модель організації закупівельної логістики вибрати, приймається торгової компанією насамперед з стратегії свого розвитку та економічної доцільності.

Сучасні торгові мережі розвиваються у двох напрямках: підвищення ефективності управління торговельною мережею та збільшення кількості магазинів мережі (використання переваг ефекту масштабу).

Моделі керування роздрібною торговою мережею

Фахівці виділяють такі моделі управління роздрібною торговою мережею та її закупівельною логістикою (Як від магазину перейти до торгової мережі. - www.fit.ru/press_centre/publications/):

Інвестиційна модель

Передбачає наявність інвестуючого та консолідуючого центру із самостійними торговими об'єктами. Таку модель частіше використовують торгові компанії, що не є в повному розумінні мережевими словами. Вони об'єднані або загальними інвесторами, або загальною торговою маркою.

Переваги даної моделі: завдання управління в центральному офісі спрощені, можливий прояв ініціативи на місцях.

Недоліки: неможливість використання переваг мережної структури, залежність від кваліфікації керівників магазинів, відсутність консолідації закупівель.

Холдингова модель

Центр визначає закупівельну політику (постачальників, номенклатуру та закупівельні ціни), але магазини самостійні в оперативному управлінні. Для центру не надто важливою є висока оперативність інформації про стан торгових об'єктів. Така модель використовується значною частиною російських роздрібних компаній, і в ній успішно реалізується одне з основних завдань мережного рітейлу – консолідація закупівельної політики. Найчастіше цю модель управління обирають роздрібні оператори, що делегують функції оперативної взаємодії з постачальниками менеджерів магазинів.

Переваги даної моделі: гнучкість у керуванні конкретним магазином менеджерами на місцях.

Недоліки: надмірне зростання апарату управління і, як наслідок, високі витрати.

Централізована модель

Це найефективніша організація мережевої торгової компанії. Єдиний центр управління делегує магазинам функції, мінімально необхідні участі у логістичних операціях (замовлення товарів, інвентаризація, переоцінка). При цьому до мережі можуть входити магазини як одного формату, так і різних.

Переваги даної моделі: зниження витрат, ефективне використання апарату управління за його концентрації у центрі. Фактично це дистанційне управління торговими об'єктами, що дозволяє інтенсифікувати всі бізнес-процеси торгової компанії, а отже, отримати значну конкурентну перевагу.

Недоліки: залежність від безперебійної та ефективної роботи інформаційно-комп'ютерної системи.

Лоткова модель

Дана модель передбачає повну концентрацію управління в центрі та зведення до мінімуму функцій управління в магазині (крім продажу товарів покупцям). У центральному офісі знаходиться інформаційна система та ведеться облік руху товарів, там же зосереджено весь апарат управління мережею.

Переваги цієї моделі: велика економія технічних та трудових ресурсів.

Недоліки: виключається пряме постачання товарів у магазин, слабкий облік місцевих особливостей діяльності магазинів.

Гібридна модель

Частина торгових об'єктів мережі управляються централізовано, частина магазинів може працювати за холдинговим або, наприклад, лоточним принципом. Подібний метод управління зустрічається у роздрібних компаніях, що будують великі національні мережі. При цьому регіональні кущі можуть виступати як підрозділи, що працюють за централізованою моделлю управління. Усередині цих структур застосовується або централізована або гібридна модель управління.

Переваги цієї моделі: майже єдино можливий спосіб управління національних і міжнародних мережевих ритейлерів, який би єдину товарну политику.

Недоліки схожі з недоліками холдингової моделі управління, однак вони можуть бути суттєво зменшені, якщо територіальні кущі керуються централізованим або лотковим методом.

Функції відділу закупівель

Відділ закупівель є підрозділом, де приймаються рішення про придбання товарів, укладаються контракти на поставку продукції, вирішуються питання вибору постачальників, встановлюються вимоги до якості продукції тощо. буд.

Важливість цього підрозділу у структурі торгової компанії важко переоцінити, як важко переоцінити та важливість правильно організованої закупівельної логістики для роботи всього підприємства.

У принципі, закупівля ресурсів у компанії може бути побудована централізовано або децентралізовано. Якщо компанія підходить до процесу з позиції децентралізації, службовці різних структурних підрозділів самостійно здійснюватимуть закупівлі для кожного відділу. Перевагою такого підходу є той факт, що користувач краще знає свої потреби, ніж будь-хто інший. Процес закупівлі у своїй підході може здійснюватися швидше.

Проте у централізованих закупівель набагато більше переваг, тому майже всі компанії, за винятком найменших, використовують цей підхід до закупівель. При здійсненні закупівель централізованим шляхом призначається конкретна особа або створюється відділ закупівель із повноваженнями придбання ресурсів на користь усіх підрозділів торговельного підприємства.

Фахівці відділу закупівель підприємства відповідають за закупівлю продукції відповідно до заявок, отриманих від внутрішніх споживачів, або самостійно відстежують виникнення потреби в ресурсах. Усередині самого відділу закупівель операції, що становлять бізнес-процес «Закупівля», часто зазнають подальшої спеціалізації з метою розвитку професіоналізму менеджерів із закупівель.

Закупівельні центри великих роздрібних торгових мереж зазвичай складаються з підрозділів, відповідальних за закупівлю будь-якої частини товарного асортименту. Розподіл асортименту між підрозділами часто відбувається за принципом схожості характеристик товарів. Такий розподіл праці дозволяє закупівельникам накопичити максимум знань про свій товар. Чим більша компанія-рітейлер, тим уже спеціалізація працівників у її закупівельному центрі.

У невеликій компанії, де відділ закупівель представлений однією людиною, природно, ніякого поділу функцій не буде.

Цілі діяльності відділу закупівель

Цілі відділу (служби) закупівель будь-якої виробничої чи торгової компанії:

• Придбати товари та послуги за найвигіднішою ціною.
• Підтримувати високу оборотність товарних запасів.
• Забезпечувати доставку товарів вчасно.
• Купувати товари з гарантовано високою якістю.
• Підтримувати доброзичливі партнерські стосунки із надійними постачальниками.
• Отримувати максимальну вигоду для підприємства.
• Співпрацювати та ефективно взаємодіяти з іншими підрозділами компанії.
• Вносити свій внесок у досягнення стратегічних цілей компанії, у тому числі у реалізацію її логістичної стратегії.
• Знижувати частку витрат на закупівлі у загальних логістичних витратах.
• Вести ефективний автоматизований облік товарів і підтримувати інші інформаційні потоки, що виникають у ході закупівельної діяльності.
• Розвивати та стимулювати діяльність, підвищувати кваліфікацію менеджерів із закупівель товарів.

Пріоритети досягнення кожної мети визначаються конкретною компанією залежно від стратегії діяльності. Наприклад, для компанії, що проводить стратегію зниження витрат, пріоритетним буде досягнення першої мети із наведеного вище списку. В умовах дефіциту якогось виду ресурсів пріоритетним буде забезпечення їхнього безперебійного надходження, щоб не порушувався нормальний перебіг виробничого чи торговельного процесу, а в періоди насичення товарного ринку особливо важливим
стає підтримка товарообігу торгової компанії на необхідному рівні за мінімізації вкладень у товарні запаси.

Розглянемо докладніше основні цілі діяльності у сфері організації та управління закупівлями.

Термін постачання

Запізнення в закупівлях може зірвати виробничий графік, що спричинить великі накладні витрати, а закуплені раніше наміченого терміну товари лягають додатковим тягарем на оборотні кошти та складські приміщення підприємства.

Розмір партії

Оптимальний розмір партії поставки, тобто дотримання точної відповідності між обсягом поставок та потребами в них. Надлишок або недостатній обсяг ресурсів, що поставляються негативно впливає на баланс оборотних коштів, на стійкість випуску продукції або стабільність продажів торгового підприємства.

Якість продукції

Підтримка та підвищення якості продукції, що закуповується. Закуповуються ресурси повинні поставлятися необхідної якості, інакше кінцевий продукт, який виробляється підприємством, не відповідатиме прийнятим стандартам. Необхідно постійно підвищувати якість закупівель, щоб забезпечувати конкурентоспроможність товарів і послуг, що купуються.

Пошук мінімальних цін

Пошук та закупівля товарів та послуг за мінімальними цінами. Це завдання особливо актуальна для торгових підприємств, оскільки закупівельна діяльність потребує великого обсягу оборотних коштів, а брак оборотних коштів, як показує досвід, є однією з головних проблем російського бізнесу. Прибуток, отриманий завдяки закупівлям за нижчими цінами і особливо за рахунок зниження загальних логістичних витрат, може бути дуже вагомим.

Дослідження ринку

Дослідження ринку закупівель. Відділ закупівель повинен проводити регулярний збір та оцінку інформації з метою визначення найкращих джерел закупівель та оптимізації асортименту товарів, що закуповуються.

При організації роботи відділу закупівель слід враховувати рівень розвитку закупівельної логістики у компанії. Фахівці виділяють чотири основні стадії еволюції закупівельної логістики, характеристику яких наведено в таблиці нижче:

42 - Логістика: підручник / за ред. В.І. Сергєєва. С. 254-255.

Відділ (служба) закупівель є функціонально відокремленим підрозділом компанії, що має тісні контакти з іншими структурами. Так, співробітники відділу закупівель здійснюють закупівлі, замовляючи товар у постачальників та передаючи інформацію про замовлення до транспортного відділу. Транспортний відділ перебирає функцію фізичного переміщення вантажу від постачальника до складів підприємства, де після прибуття передає вантаж у розпорядження працівників складу. Склад здійснює зберігання товару. Відділ оперативного
обліку займається інформаційною логістикою. У зв'язку з такими тісні зв'язки для раціональної організації закупівельної логістики необхідно приділяти постійну увагу підтримці ефективних робочих взаємин відділу закупівель з іншими структурними підрозділами підприємства.

Зважаючи на важливість ефективної організації закупівель для будь-якого підприємства, необхідно систематично проводити контроль та аналіз закупівельної логістики.

Показники ефективності відділу закупівель

Керуючись функціями відділу закупівель, ефективність його роботи зазвичай оцінюється такими показниками:

• скорочення витрат на закупівлі у структурі загальних логістичних витрат;
• рівень шлюбу продукції, що закуповується;
• частка закупівель, здійснених вчасно;
• число ситуацій, коли необхідних ресурсів виявилося складі, що спричинило збої у графіку виробництва чи виконання замовлення клієнта;
• кількість та причини змін, внесених до замовлень з вини служби закупівель;
• кількість отриманих та виконаних заявок;
• частка транспортних витрат у структурі загальних витратна закупівлі тощо.

Функції менеджера із закупівель

Кожен етап закупівельного процесу - це можливість отримання більшого прибутку для підприємства. Це і вибір кращого постачальника, отримання оптимальних цін, замовлення правильної кількості товару, ефективний спосібтранспортування, мінімізація втрат від бракованого товару - словом, все, де компанія може знизити витрати на закупівельну логістику та за рахунок цього досягти більшого прибутку. І всі інструменти, які менеджер із закупівель використовує у своїй роботі, існують саме для того, щоб допомагати йому приймати правильні рішення та контролювати процес руху товару.

Функції та обов'язки менеджера із закупівлі в різних компаніях можуть змінюватись. Дослідники виділяють такі моделі закупників (Клименко А. Мотивація чи імітація? - http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_89/article_2843):

Модель «виконавець»

Коли обсяг виробництва або обсяг майбутніх продажів за кожним найменуванням товарів відомий із високим ступенем достовірності, ключове завдання менеджера із закупівель зводиться виключно до суворого виконання плану закупівель.

Модель «експерт»

Завдання експерта – знайти товари, які будуть реалізовані протягом короткого періоду часу.

Модель "геній"

Завдання «генія» – знайти продавця, готового надати товар найвищої якості за найнижчими цінами та запропонувати величезні відстрочки оплати, а найкраще – оплату за
факту реалізації та з правом повернення непроданих екземплярів.

Модель «логіст»

Іноді через особливості деяких ринків, а також масштабу та віку компанії завдання знаходження постачальників, пошуку найнижчих цін не є основними для відділу
закупівель. Усі постачальники відомі, умови обумовлені та не підлягають серйозним змінам. У такій ситуації основним завданням менеджера із закупівель стає оптимізація, тобто забезпечення надходження ресурсів відповідно до логістичного правила «Сім Н».

Перш ніж запроваджувати систему мотивації менеджерів із закупівель, компанія має виробити чітку закупівельну політику. Залежно від кращої реалізації цієї політики моделі закупників («експерт», «виконавець» і т. д.) необхідно підбирати персонал, створювати систему його контролю та використовувати показники системи мотивації.

Основна мета менеджера із закупівельполягає у забезпеченні виробничого чи торговельного процесу компанії ресурсами (товарами та послугами).

Для досягнення цієї мети менеджер із закупівель виконує такі функції:

• Забезпечує наявність товару в оптимальній кількості та асортименті.
• Забезпечує планові показники щодо оборотності товарних груп.
• Складає замовлення постачальникам.
• Відстежує виконання замовлення.
• Регулярно здійснює моніторинг наявності та продажу за товарами підвищеного попиту з метою запобігання їх дефіциту.
• Вивчає нові пропозиції постачальників, кон'юнктуру ринку.
• Узагальнює та доводить отриману інформацію до керівництва.

Своєчасно інформує підрозділи компанії про нові пропозиції та надходження товарів, забезпечує наявність необхідної інформації про товари в інформаційно-обліковій системі компанії.

Залежно від виконуваних завдань визначаються галузі професійних знань та вмінь.

Менеджер із закупівель повинен знати:

• методи управління фінансовими потоками у логістиці;
• усі складові договору на постачання;
• фактори, що враховуються при виборі постачальника та перевізника;
• способи підвищення ефективності управління закупівлею за допомогою інформаційних технологій;
• застосування електронного обміну даними під час взаємодії з постачальниками;
• методи закупівель;
• операції, що становлять бізнес-процес «Закупівля»;
• функції, що здійснюються різними посередниками у процесі виконання замовлень;
• порядок укладання договору;
• санкції, які застосовуються у разі невиконання умов договору;
• етику ділового спілкування.

Менеджер із закупівель повинен вміти:

• обґрунтовано обирати найкращі умови постачання;
• правильно оформляти необхідні документи;
• налагоджувати взаємодію відділу закупівель з іншими відділами;
• оцінювати та обирати постачальника;
• отримувати та аналізувати інформацію про асортимент товарів, що пропонуються постачальниками;
• робити огляд ринку постачальників;
• аналізувати надійність постачальника;
• аналізувати умови постачання, пропоновані постачальниками;
• вести переговори з постачальниками (у частині визначення цін, умов постачання тощо);
• порівнювати пропозиції, одержані від різних постачальників;
• аналізувати та складати договори;
• вибудовувати міцні ділові відносини з постачальниками, які зміцнюють імідж та репутацію своєї компанії;
• своєчасно виконувати всі домовленості з постачальниками, не залишати без вирішення жодне питання;
• вживати заходів щодо погашення заборгованості у розрахунках з постачальниками.

Для успішного виконання професійних обов'язків закупнику важливо мати аналітичний склад розуму, системне мислення, бути уважним, здатним ефективно діяти у стресових ситуаціях, контролювати свою діяльність, вміти планувати та розставляти пріоритети, мати великий активний словниковий запасі вміти зрозуміло донести свою думку до людей з різним рівнем освіти.

Особливе місце займають комунікативні вміння та навички, такі як переконання, ведення переговорів, володіння основними техніками спілкування, здатність піти на компроміс (з постачальниками та іншими відділами компанії), активність, наполегливість, вміння досягати своєї мети, відповідальність та порядність, стресостійкість, витримка терпіння у конфліктних ситуаціях.

Менеджер із закупівель працює з великими обсягами інформації. Це інформація про постачальників, порядок постачання, транспортування та оплати. Аналітична діяльність менеджера із закупівель полягає у зіставленні ціни, якості, термінів поставки та виборі оптимального варіанту; у аналізі ринку продукції. При цьому особливе місце займає процес прийняття рішень у стислий термін.

Менеджер із закупівель працює в офісі. В основному його діяльність здійснюється за допомогою таких засобів, як телефон, факс, інтернет, комп'ютер (робота з професійними програмами, з базами даних, з інтернетом; написання звітів тощо).

Складними більшість професіоналів у сфері закупівельної логістики є конфлікти з відділом продажів (виробничим відділом), проблеми взаємодії з важкими постачальниками (наприклад, з монополістами над ринком).

Напрямками підвищення кваліфікації менеджера із закупівель є: удосконалення методів професійного спілкування; навчання навичок ведення переговорів; оволодіння навичками планування робочого дня та організації закупівельного процесу; розвиток командної роботи; вдосконалення знань у галузі виробництва продукції, вивчення типів та видів продукції, попиту покупців та технологій продажів, юридичних аспектів закупівельної діяльності.

Оцінка та мотивація менеджера із закупівель

Важливим аспектом організації роботи менеджера із закупівель є розробка та реалізація системи мотивації його праці. У ході розробки компанія визначає, які показники впливатимуть на зарплату менеджерів із закупівель, встановлює кількісні показники та механізми розрахунку заробітної платиз урахуванням прийнятих показників. Після цього компанія має довести свою політику в галузі оплати праці до закупників та ввести в дію систему мотивації.

Мотивація закупника має випливати з його функціональних обов'язків та повноважень. Система мотивації менеджера із закупівель, як правило, базується на наступних показниках:

• виконання плану закупівель;
• динаміка рівня ціни закуплені товари;
• оборотність закуплених товарів;
• відсоток виконання заявок на закупівлю товарів.

Залежно від специфіки бізнесу до перерахованих вище можна додати такі показники: відсоток шлюбу в продукції, що поставляється, відсоток не повністю виконаних заявок на ресурси, відсоток рекламацій тощо.

Усі показники системи мотивації закупівельника мають бути пов'язані з тими результатами закупівельної діяльності, на які він реально може впливати (тобто залежать саме від його роботи).

Крім того, ці показники мають бути важливими для конкретного підприємства (наприклад, зниження надходження шлюбу, зростання оборотності запасів). Як показує практика, оклад менеджера із закупівель становить не менше 50% від загальної винагороди. Преміальна частина розраховується за встановленими наперед показниками оцінки роботи.
У таблиці нижче наведено показники оцінки менеджера із закупівель роздрібної торгової компанії (44 — Бузукова Є. Закупівлі та постачальники. Курс управління асортиментом у роздробі. С. 218–219).

Важливим показником оцінки менеджера із закупівель є дотримання ним професійних етичних норм.

Професійна етика закупівель включає такі аспекти взаємовідносин з постачальниками, як:

• дотримання інтересів своєї компанії;
• конфіденційність інформації;
• чесна конкуренція;
• ставлення до ділових подарунків від постачальників

Існують такі думки щодо допустимості подарунків від постачальників:

1. Закупники не мають права приймати подарунки, отримані подарунки мають бути повернені.
2. Закупники можуть залишати у себе подарунки рекламного характеру, наприклад, ручки, календарі, блокноти та ін.
3. Закупники повинні самі вирішувати, чи є подарунок знаком уваги, доброзичливості, чи має місце спроба комерційного підкупу.

За будь-якого з обраних варіантів у компанії доцільно проводити бесіди із закупівельниками, у ході яких нагадувати їм про існування у компанії етичних норм, пояснювати необхідність їх дотримання.

Як ілюстрацію важливості етичної сторони закупівельної логістики наведемо стандарти закупівельної діяльності, сформульовані Інститутом управління поставками (США) (Лайсонс К., Джиллінгем М. Управління закупівельною діяльністю та ланцюгом поставок. С. 797.) :

1. Насамперед дотримуватись інтересів своєї компанії.
2. Бути відкритим для порад та консультацій колег.
3. Здійснювати закупівлі, враховуючи лише інтереси своєї компанії та розумно витрачаючи кожен долар.
4. Активно опановувати знання про закуповувані матеріали та виробничі процеси.
5. Працювати чесно та відкрито, відкидаючи будь-які форми хабарництва.
   Демонструвати доброзичливе ставлення до всіх, хто на те заслуговує.
6. Поважати та вимагати поваги від інших до своїх обов'язків.
7. Уникати конфліктів.
8. У міру виникнення потреби допомагати та консультувати колег.
9. Співпрацювати з усіма організаціями та конкретними людьми, які мають підвищувати статус даної професії.

Не дорожіть своїм місцем

Ваша позиція не самоцінна – цінний ваш внесок у справу, поки ви на цій позиції. Чіплятися за місце, хоч би які вигоди воно приносило - руйнівно для вашої особистості та кар'єри.

Вам може здатися великим успіхом, що вас зробили керівником. Успіхом, який можна порівняти з виграшем у лотерею, успіхом, якого потрібно хапати і тримати як тільки можливо. Це хибна позиція: ваш шеф не ідіот, він вибрав вас на це місце за ваші якості, а не методом наукового тику. (Якщо ваш шеф ідіот, це теж досить складно вважати успіхом - тікайте звідти швидше). Ваші якості непостійні, як і обставини зовні, і шеф так само може вирішити змістити вас з цієї позиції.

Звільнення з керівної посади - не катастрофа, якщо ви впевнені, що все робили правильно. Якщо ви такий же фахівець, яким були - ви не пропадете і не помилитеся.

Говоріть, як зробити, а не робіть.

Очоливши відділ, ви, зрозуміло, несете відповідальність за його ефективну роботу. Але велика помилка систематично забезпечуватиме цю ефективність особистими зусиллями.

Так, швидше за все, вас обрали на роль керівника через величезний досвід та навички. І тепер ваше завдання - не застосовувати ці навички особисто, а зробити так, щоб вони були в такому ж обсязі якомога можна більшого числаваших працівників.

Начальник транспортного цеху особисто не доставляє клієнтів до розливної прямо до штуцера. Він стежить за тим, щоб водії Ларіонів та Кутька не забували про свою роботу.

Люди – не машини

ІТ-шникам особливо властиве ставлення до оточуючих, як до комп'ютерів із м'яса. Комп'ютер влаштований так, що коли ти даєш йому ту саму програму, він робить однаковий результат. Хлопці в светрах схильні чекати того ж від людей, але людина - жива істота, яка живе своєю мінливістю (і якби не було в нас цієї властивості, особисто ви б досі забруднювали пелюшки, а не читали цю статтю).

Ваші співробітники будуть неправильно інтерпретувати ваші вказівки, проявляти різну працездатність у різні дні, хворіти, сваритися, лінуватися, змінювати рід діяльності, косячити і не висипатися. Це живі люди, і це та елементна база, з якою вам найближчим часом доведеться працювати. Ігнорувати ці суперздатності людей не вдасться – вам доведеться працювати безпосередньо з кожним фактом таких проявів, а інакше ваш відділ під загрозою. Намагайтеся прийняти і по можливості полюбити цей новий аспект вашої роботи.

Щоб зменшити вплив людського фактора на роботу вашого відділу, регулярно думайте про автоматизацію рутинних операцій.

Вашому шефу буде цікаво, як ідуть справи, та й вам самим теж. Робота на керівній посаді піддасть вашу пам'ять суворим випробуванням - навіть якщо ви впевнені, що раніше вона вас не підводила, тепер настає час знайти запасні варіанти для зберігання фактів.

Усної домовленості недостатньо. Навіть якщо ви поговорили з кимось і точно домовилися, і обидва точно пам'ятаєте про що домовилися, все одно надішліть email з точним вказівкою формулювань, про які ви змогли домовитися. Будьте маніакально послідовними з цією технікою особливо при розмовах з начальством. Поговорили – усвідомили – email.

Так, це неприємно, але бюрократія – тепер частина вашої роботи, особисто ваш обов'язок. Знову-таки її можна покласти на плечі автоматики, якщо ви самі добре знаєте, що і як потрібно записувати і рахувати. Не пошкодуйте на автоматизацію кілька годин, щоб заощадити дні. Частину цих обов'язків можна покласти на своїх співробітників, але просто подумайте, який обсяг бюрократії ви самі витерпіли б, будучи співробітником - і всіма силами намагайтеся не перевищувати цього порога.

«Не намагайся вдарити, а бий.»

Яким би добрим керівником ви не мріяли стати, ви все одно настільки гарні, наскільки можна про це судити з вашого відділу. Важливими є справи, а не наміри. Нікого взагалі не цікавить, що ви там хотіли зробити, що думали безсонними ночами, які тренінги та семінари відвідували, яку книгу прочитали та відео подивилися. Прочитайте хоч усе на світі, але доки ви не робите нічого зі своїм відділом або робите щось не те, ваша робота над собою рівноцінна кореню з мінус одиниці.

Інформаційне забезпечення відділу закупівель

Для управління закупівельною логістикою підприємство повинне мати інформаційні системи управління показниками її функціонування. Вони повинні забезпечувати можливість ретельного аналізу та контролю за виконанням бізнес-процесу «Закупівля».

Істотну допомогу у проведенні аналізу процесу постачання компанії ресурсами, формуванні замовлень постачальникам можна отримати, використовуючи правильно обране програмне забезпечення. При цьому необхідно звернути увагу на можливість програми формувати аналітичні звіти. Кожне підприємство за допомогою комп'ютерної інформаційної системи формує свій комплекс звітності із закупівель виходячи з цілей та завдань, сформульованих вищим менеджментом.

Як показує практика, поширені звіти та показники, що відображають такі аспекти закупівельної діяльності:

1. Ринкові умови закупівель:
   • зміна цін на товари, що закуповуються;
   • зміни у співвідношенні попиту-пропозиції над ринком;
   • прогнози динаміки ринку товарів, що закуповуються.
2. Аналіз витрат на товарні запаси:
   • інвестиції у товарні запаси;
   • денні (декадні, щомісячні) поставки та замовлений обсяг поставок за основними товарними групами;
   • оборотність за групами товарів, що закуповуються;
   • аналіз отриманих знижок;
   • аналіз наднормативних запасів
3. Ефективність закупівельних операцій:
   • аналіз якості товарів, що закуповуються;
   • частка постачання, виконаних вчасно;
   • аналіз випадків відсутності необхідних товарів складі;
   • кількість змін, внесених до замовлень;
   • час доставки закуплених товарів;
   • продуктивність праці працівників відділу закупівель;
   • зміни цін, що відбулися в результаті переговорів, проведеної аналітичної роботи, покращення упаковки, раціоналізації перевезення тощо;
   • транспортні витрати.
4. Надійність постачальників:
   • частка прострочених поставок та відмов від поставки;
   • втрати від втраченого продажу;
   • частка в повному обсязі виконаних поставок;
   • якість транспортних послуг, наданих постачальниками та перевізниками.

Наведені вище показники контролю та оцінки закупівельної логістики є необхідною частиною інформаційної підтримки управління ланцюгами постачання.

Аналітичні можливості інформаційно-комп'ютерних систем повинні давати менеджерам із закупівель повну та чітку картину всіх показників, пов'язаних із закупівельною діяльністю. Так, нормативи мінімальних запасів використовуються контролю рівня запасів і є основою формування автоматичних замовлень постачальникам. При використанні автоматичних замовлень менеджер із закупівель витрачає час лише на коригування сформованих замовлень, що суттєво скорочує витрати часу, оскільки йому не потрібно переглядати залишки товарів.

За допомогою програмного забезпечення процесів закупівельної логістики проводиться систематичний аналіз кон'юнктури ринку та роботи постачальників товарів. Це забезпечує компанію-покупця повною інформацією про умови закупівлі необхідних товарів та дає можливість приймати оптимальні закупівельні рішення.

Комп'ютерні системи повинні забезпечувати можливість прогнозування ймовірного дефіциту товарів, який може призвести до збоїв у торговому процесі, до втрачених продажів, а отже, до зростання витрат та зниження прибутку. Заздалегідь отримана від постачальників інформація про можливі перебої у постачаннях дозволяє підготуватися до них заздалегідь та мінімізувати можливі втрати.

Сучасні комп'ютерні системи повинні посилювати інформаційну інтеграцію компанії зі своїми постачальниками, підвищувати рівень співробітництва між сторонами, які входять у ланцюжок поставок продукції, знижувати транзакційні витрати.

Більшість програмних продуктів, що автоматизують управління закупівлями та входять, як правило, до комп'ютерної інформаційну систему, містять модуль «Закупівлі», який виконує такі основні функції:

• Моніторинг договірних відносин з постачальниками та перевізниками. Контроль виконання зобов'язань щодо оплати поставок.
• Відстеження виконання графіка доставки із прогнозуванням часу надходження товарів на склад.
• Генерація документів, необхідні приймання товарів складу, з автоматичним розподілом по матеріально відповідальним особам.
• Виставляє претензій постачальнику (перевізнику, експедитору) по номенклатурі, кількості та якості продукції, що поставляється.
• Автоматизація всіх операцій з приходу, витрати та внутрішнього переміщення матеріальних цінностейна складах.
• Облік усіх операцій за допомогою карток складського обліку, що заповнюються автоматично на підставі первинних документів.
• Облік матеріальних цінностей у різних одиницях виміру.
• Ведення складських операцій згідно з чинними правилами бухгалтерського обліку.
• Ведення списку матеріально відповідальних осіб із закріпленням за складами та групами матеріальних цінностей.
• Облік актів інвентаризації та генерація інвентаризаційного опису.
• Повна оперативна інформація про кількість, якість, термін придатності, адресу зберігання, постачальника та перевізника (експедитора) кожного найменування закупленого товару в будь-який момент часу.
• Надання інформації про наднормативні та дефіцитні запаси.

Комп'ютерні інформаційні системи забезпечують зберігання та використання інформації про діючі договори з постачальниками, відповідно до яких розміщуються замовлення, товарної класифікації брендів, що закуповуються, реєстр постачальників.

p align="justify"> Для формування бази постачальників товарів необхідною умовою є постійний моніторинг показників їх функціонування. Інформаційна система компанії повинна дозволяти вести історію кожного постачальника та дані, що відображають динаміку показників ефективності. У цій базі даних накопичується інформація про потенційних постачальників для реалізації процедури вибору та переходу на роботу з іншим постачальником.

У базі даних постачальників, крім назви кожного постачальника, слід зберігати:

• контактні дані конкретних працівників компанії постачальника;
• банківські реквізити;
• умови роботи, знижки, бонуси та інші домовленості, причому з історією їхнього розвитку;
• прайс-листи, якими здійснювалися закупівлі;
• історія всіх замовлень у постачальника з наявними по них поверненнями, шлюбом, простроченнями та недопоставками;
• поточний та максимальний товарні кредити, строки оплати;
• найменування товарів, що поставляються;
• ціна чи діапазон цін залежно від знижок, що надаються за обсяг закупівель, умови оплати тощо;
• упаковка чи інші дані, важливі транспортування товарів.

Після того, як замовлення на закупівлю надіслано постачальнику, за допомогою інформаційної системи менеджер із закупівель повинен мати можливість контролювати хід його виконання. При цьому реєструються всі відхилення у виконанні зобов'язань постачальниками, щоб менеджер міг оцінити якість їхньої роботи. Після отримання підприємством замовлених товарів до інформаційної системи відділу закупівель запроваджуються нові відомості. Ця операція включає ведення бази документів:

• журналу замовлень, у якому ведеться облік усіх замовлень за номерами та відображається статус кожного замовлення (виконаний, виконаний не повністю, не виконаний);
• реєстр замовлень на закупівлю, що містить копії всіх замовлень на закупівлю;
• товарного реєстру, що показує всі закупівлі кожного товару (дату, постачальника, кількість, ціну, номер замовлення закупівлю);
• реєстру постачальника, що відображає всі вироблені у нього закупівлі.

Не менш важливим аспектом інформаційного забезпечення закупівельної логістики є управління внутрішніми потоками інформації, що циркулюють між підрозділами підприємства.

Як приклад у таблиці нижче наведені інформаційні потоки, що існують між відділом закупівель та складом (відділом прийому) (Бузукова Є. Закупівлі та постачальники. Курс управління асортиментом у роздробі. С. 386.)

Зазначимо, що у торгових підприємствах інформаційний обмін ускладнюється у зв'язку з широким асортиментом товарів, їх швидким оновленням та складною структурою опису кожного найменування товару. У зв'язку з цим основними особливостями приймання товарів у торгових компаніях є:

• наявність великої кількостіпостачальників;
• різні умови упаковок;
• завантаження транспортних засобів у навал (у коробах, без застосування механізованих засобів розвантаження) та на палетах;
• прийом продукції з перерахуванням як кількості місць, а й у одиницях продукції упаковках;
• різноманітність транспортних засобів, що доставляють товари;
• недотримання термінів доставки;
• різні вимоги постачальників до порядку прийому продукції, визначення бракованої продукції та порядку пред'явлення рекламацій;
• різний склад пакету документів, які супроводжують товари.

Зазначені особливості досі не дозволяють створити єдину технологію роботи з усіма постачальниками, сформувати єдиний інформаційний простір і досягти єдиного документообігу, що знижує якість закупівельної логістики.

Таким чином, важливим напрямком є ​​покращення інформаційного забезпечення закупівельної логістики, що дозволить компаніям створити інтегровані ланцюги постачання, що забезпечують мінімізацію витрат, сформувати єдиний інформаційний простір та єдиний порядок документообігу.

Додам пару абзаців із книги Є.С. Бурдаєвої «Комерційні закупівлі. Погляд зсередини» (стор.: 44-48; Пітер; Сантк-Петербург; 2008)

Різні системи закупівель

Система закупівель різних підприємствах будується по-різному. Основні системи, які характерні для російських відділів закупівель, можна охарактеризувати як виштовхуючу та витягуючу.

Виштовхувальна системахарактерна для торгово-закупівельних компаній або для торгових підрозділів, що існують при виробничих компаніях, і орієнтована на роботу відділу закупівель або наявний товарний запас, поповнення якого мало пов'язане з впливом зовнішніх факторів.

Система, що витягуєй у клієнт-орієнтованих компаній. Головну роль грають потреби кінцевих споживачів (клієнтів), виходячи з яких будуються всі закупівлі. До першочергових завдань відділу закупівель входить забезпечення своєчасних поставок необхідного клієнту товару.

За великим рахунком систему, що виштовхує, можна вважати анахронізмом, оскільки більшість закупівельних структур вже давно існує для задоволення потреб кінцевого споживача (клієнта).

Вважається, що є і проміжний варіант, у якому враховуються інтереси всіх учасників комерційного процесу – від виробництва до клієнтів. Для зручності називатимемо цю систему збалансованою.

Виштовхувальна система закупівель

Чому я назвала систему, що виштовхує, анахронізмом? Судіть самі – для неї характерні такі ознаки:

• існування «спущеного зверху» плану виробництва чи плану продажів, часто слабко чи майже пов'язаного з ринковою ситуацією та реальною конкуренцією;
• вплив окремих постачальників на ефективність закупівель винятково великий. За великим рахунком, асортиментна політика такої компанії майже повністю залежить від асортименту її стратегічних постачальників;
• явне перевагу методу консигнації в закупівлі, у якому постачальник затарює склади покупця своїми товарами, хіба що віддаючи їх на зберігання доти, як у них виникне потреба. З одного боку, це зручно, оскільки дозволяє уникнути авральних закупівель: у наявності є потрібний товар і немає необхідності планувати його витрати, замовляти, оплачувати заздалегідь і чекати надходження на склад, дивлячись на годинник. З іншого боку, компанія-закупник у разі несе додаткові витрати на зберігання товару, які дуже рідко добровільно компенсуються постачальником;
• відстрочка, що надається клієнтам, практично безпосередньо залежить від відстрочки платежу, що надається постачальниками;
• низька конкурентоспроможність компанії-закупника, викликана тим, що можливості компанії з продажу обмежені наявним запасом;
• відносно низький професійний рівень закупівель, оскільки млява поточна діяльність, що відбувається в плановому режимі, не дає їм можливості розвинути в собі здатність до блискавичної реакції на зміну потреби клієнта або ринкової ситуації. За великим рахунком, здатність закупників швидко реагувати на те, що відбувається, і приймати оптимальні рішення в максимально стислі терміни просто атрофується.
  в умовах «плановості» та «в'ялотекучості» закупівель;
• відділ маркетингу такої компанії зазвичай орієнтований на збут наявних товарів, а не на реальні потреби ринку в даний момент;
• велика кількість неліквідних залишків товарів;
• цінова політика недостатньо гнучка, оскільки при формуванні цін продажів керівництво в першу чергу враховує не ринкову вартістьтовару, а орієнтується ціни закупівлі з урахуванням своїх виробничих витрат чи витрат за доставку і зберігання.

Дієслово, що максимально точно характеризує таку систему, – це push (англ.: штовхати).

Схема виштовхувальної системи закупівель

Алгоритм дій у системі виглядає так:

1. Склали план виробництва (план продажів).
2. Закупили сировину – виробили товар чи затарили склад товаром стратегічного постачальника.
3. Всіляко намагаємось наявний на складі товар виштовхнути.

Думаю, ви погодитеся, що ця система вже стала історією для більшості комерційних організаційі що для них набагато більш звична система, що витягує, для якої підходить дієслово pull (англ.: тягнути). Адже комерційні компанії здебільшого відносяться до клієнт-орієнтованих.

Система закупівель, що витягує

Для системи, що витягує, характерні такі відмінні риси:

• замість плану продажів формується прогноз продажів, який використовується не як посібник до дії, а як орієнтир для планування закупівель найближчим часом;
• на закупівлі значно більше впливають стратегічні клієнти, а чи не стратегічні постачальники. Інтереси клієнта ставляться перше місце, у своїй часто майже враховуються додаткові витрати, пов'язані з його обслуговуванням;
• відносини з постачальниками неоднозначні, в інтересах клієнта їм постійно «викручують руки», вимагаючи від них повного та беззастережного пристосування до вимог закупника, що ґрунтуються на потребах клієнта;
• потреби у товарі чи сировині непостійні і труднопрогнозируемые, що часто призводить до зривів поставок, нерівнозначності замовлень, вимогам нереальних термінів постачання тощо. т. п. Саме для такої системи характерні так звані «авральні» закупівлі, коли необхідний товар потрібен «вчора», яке майже неможливо отримати навіть «завтра»;
• платежі постачальникам залежить від відстрочки оплати, наданої клієнтам;
• цінова політика ґрунтується на ринковій ситуації та відносинах із постачальником, саме вона є визначальним фактором при встановленні максимально допустимих закупівельних цін, а також при виборі постачальників, що належать до групи з допустимим ціновим рівнем;
• прагнення максимального охоплення клієнтів та завоювання їх лояльності за будь-яку ціну, що виражається в старому принципі «клієнт завжди правий»;
• відділ маркетингу зазвичай займає в компанії провідні і навіть диктаторські позиції та орієнтований на вивчення потреб ринку та залучення максимальної кількості клієнтів;
• незначні неліквіди, що іноді перетворюються на гострий дефіцит і нестачу або навіть відсутність потрібного товару на складі;
• закупники за такої системи в більшості випадків нагадують загнаних коней, оскільки змушені працювати в умовах непередбачуваності з усіма наслідками, що звідси випливають: авралами, нескінченним пошуком винних, безуспішними спробами якось спланувати закупівлі і т.д.

Схема витягуючої системи закупівель

Як бачимо, кожна з описаних систем є як плюси, і мінуси. Тому сказати однозначно, що система, що витягує, переважно виштовхує, не можна.

Я взагалі вважаю, що немає сенсу порівнювати їх, оскільки в ідеалі системи закупівель мають бути збалансованими та ґрунтуватися на плюсах обох. Це можливо, однак для того, щоб система справді була збалансованою та життєздатною, зусиль одного лише відділу закупівель недостатньо. Для створення успішного симбіозу систем, що витягує і виштовхує, потрібні консолідовані зусилля як мінімум трьох служб компаній: закупівель, маркетингу та логістики. Ну і, природно, потрібна адміністративна підтримка топ-менеджменту.

Збалансована система закупівель

На що слід орієнтуватися, створюючи збалансовану систему закупівель? Я б виділила такі важливі напрямки:

• взаємопов'язане прогнозування продажів, планування закупівель та управління складськими залишками (читай: погоджена робота відділів маркетингу, продажів, закупівель та логістики);
• необхідність аналізу всіх можливих чинників, які впливають правильне планування;
• автоматизація бізнес-процесів, насамперед запровадження автоматизованого управління та інших систем, які б пов'язати різні відділи підприємства у єдине ціле;
• створення злагодженої команди та підтримка корпоративного духу не тільки всередині відділів, а й загалом у компанії, особливо у взаємозалежних та взаємозалежних підрозділах;
• плавний перехід від градації бізнес-процесів за ступенем важливості (або від системи управління одного бізнес-процесу іншим) до рівноправної взаємодії процесів (наприклад, відстрочка, що надається клієнту, не повинна залежати від відстрочки, яку надає постачальник, і навпаки).

Труднощі переходу до збалансованої системи полягає в тому, що вона виглядає гладкою тільки на папері - як, втім, інші ідеалістичні системи. Насправді кожен відділ зазвичай тягне ковдру він, і знайти варіант взаємодії, у якому будуть налагоджені міцні горизонтальні зв'язку з-поміж них і враховані інтереси всіх, досить складно. Однак цього треба прагнути.

Взаємодія відділу закупівель з іншими відділами

Як виглядає збалансована система в дії?

1. Відділ маркетингу формує закупівельну політику.
2. Відділ закупівель реалізує її.
3. Відділ логістики забезпечує розрахунок оптимального співвідношення обсягів закупівлі, розмірів запасів, сервісу та найприйнятніші способи доставки по кожному виду товарів (сировини).

При цьому всі три відділи повинні діяти як злагоджений механізм, що досить складно через постійну розбіжність інтересів. Однак якщо казковий Тянитолкай міг легко узгодити дії свого організму, маючи дві голови, що дивляться в протилежні сторони, то чому цього не можуть зробити кілька розумних, націлених на успіх людей?

Звісно, ​​можуть. Для цього потрібно зовсім небагато - виконувати дії, перераховані вище, з огляду на думку інших відділів.

Розглянемо це конкретному прикладі.

Якосья проходила стажування у великій компанії з продажу електроніки, в якій був дуже агресивний і просунутий відділ маркетингу, що регулярно запускає різні акції, націлені на стимулювання продажів. Уявляєте, напевно, суть такої акції: купіть телевізор і отримайте кавоварку безкоштовно, купіть холодильник і пральну машину, а пилосос отримаєте безкоштовно, тощо. При цьому про заплановані акції останніми чомусь дізнавалися закупники.

А закупівлі у цій компанії здійснювалися згідно з наступним алгоритмом:

• відділ маркетингу визначав асортиментну політику продажів на найближчий місяць та повідомляв відділу закупівель орієнтовний прогноз;
• відділ закупівель формував замовлення постачальникам, у якому зазначався максимальний обсяг необхідного товару плюс-мінус відсоток похибки;
• логісти щодня відстежували залишки товарів на складах та організовували доставку необхідної кількості товару двічі на тиждень.

Система працювала досить успішно у всьому, крім акцій.

Проводилися вони сумбурно, під впливом якихось факторів, що не піддаються плануванню та аналізу. Наприклад, начальник відділу маркетингу міг прийти на роботу в середу в крайньому збудженні та заявити своїм співробітникам: «Наші конкуренти оголосили про проведення іміджевої акції наступного понеділка! Безкоштовна кольоромузика всім, хто купив музичні центри “ХХХ” протягом тижня! Нам треба терміново щось вигадати!»

Через кілька днів закупники з подивом дізнавалися з розвішаних в магазинах мережі постерів, що через тиждень кожен клієнт їх копанія, який купив комп'ютер, монітор і принтер, отримає безкоштовну веб-камеру. Вкластися на тиждень і завезти до всіх магазинів потрібну кількість веб-камер зазвичай не вдавалося. Більше того, відділ маркетингу навіть не міг більш-менш точно спрогнозувати результати акції, тому ніхто не знав, яка саме кількість товару необхідна.

В результаті відділ закупівель не встигав придбати необхідний товар, відділ логістики, відповідно, не встигав завезти його у всі торгові точки, що беруть участь в акції, ефективність останніх виявлялася настільки низькою, що часом призводила до негативних результатів та неприємних ситуацій з клієнтами, які відчували себе ошуканими. .

Закінчувалися такі ситуації, як правило, внутрішніми «розбірками», пошуком винних та посиленням взаємного нерозуміння та невдоволення між відділами.

Подібна неузгодженість часто зустрічається у великих компаніях. Уникнути її можна лише одним способом: впроваджуючи та культивуючи політику спільності цілей. Якщо у всіх так чи інакше залучених чи причетних до процесу закупівлі відділів (підрозділів) будуть спільні цілі, якщо буде певна взаємозалежність оцінки результатів праці від ефективності взаємодії між відділами, можна буде створювати та розвивати збалансовану систему закупівель. Іншими словами, 90% успіху залежить від правильної мотивації учасників процесу. Ну а решта 10% залежать від того, чи створено оптимальні умови для найбільш ефективної взаємодії цих учасників.

Рішення "Помічник закупівель" для 1С

Автоматичне поповнення запасів. Товар завжди у потрібній кількості та місці. Економія бюджету. Контроль відсутності надлишкового товару Автозамовлення товару у постачальників в один клік

Сайт сайт

Компанія

Перша система. Центр автоматизації торгівлі

Менеджер із постачання зараховується до категорії керівників для підприємства. Щоб отримати цю посаду, людина повинна мати середню спеціальну або вища освіта, причому обов'язково з економічним ухилом. Стаж роботи має становити не менше 3 років, причому безпосередньо в галузі постачання.

Обов'язкові знання менеджера з постачання

• Нормативно-правові акти, інформація щодо матеріального та технічного постачання підприємства у всіх аспектах.
• Особливості планування успішного та правильного постачання всіх структур фірми чи холдингу, а також правила ведення обліку та своєчасного постачання матеріально-технічних ресурсів, серед яких особливо важливою є сировина, напівфабрикати та інші матеріали.
• Порядок встановлення нормативів, що регламентують мінімальну та максимально можливу кількість виробничих запасів, а також особливості енергозберігаючих заходів.
• Особливості організації та контролю матеріально-технічного забезпечення.
• Проведення зустрічей з офіційними постачальниками, особливості укладання договорів із ними, а також правила контролю за їх виконанням.
• Основні розпорядження, що стосуються формування всієї документації на відпустку товарно-матеріальних цінностей. Дані ресурси мають бути повністю, рівномірно та раціонально розподілені між робочими підрозділами.

Важливі відомості, якими володіє менеджер

Співробітник знає умови технічного характеру та правила, що регламентують особливості дотримання умов щодо матеріального та технічного аспектів забезпечення якості продукції, а також порядок та правила розробки цих правил; ціни на оптові партії продукції, а також вартість однойменної продукції у роздрібній торгівлі, номенклатуру цінностей, що споживаються у робочих процесах.

У компетенцію співробітника входять технології, службовці правильної та раціональної організації праці робітників, управління діяльністю конкретного підрозділу; вимоги до форми обліку операцій з постачання, а також особливості формування звітних документів, що відображають ситуацію виконання плану забезпечення матеріально-технічної частини підприємства.

Відомості, що сприяють успішному здійсненню трудової діяльності

Співробітник повинен знати особливості формування та вручення претензій постачальникам, якщо товар був привезений несвоєчасно або у неналежному вигляді. Також слід уміти стягувати компенсацію за неправильне чи неякісне виконання зобов'язань за договором, навчитися розірвати угоду на максимально вигідних для компанії умовах.

Менеджер знає способи обробки, перетворення та зберігання інформації, користуючись своєчасними технологіями та засобами комунікації; положення трудового законодавства щодо діяльності конкретної фірми; основні норми та правила охорони праці працівників кожного підрозділу.

Що робить менеджер із постачання?

• Організовує політику конкретного підприємства щодо забезпечення матеріально-технічної частини виробничого та робочого процесів.
• Керує розробкою проектів різних планів, що мають матеріальне чи технічне значення для діяльності фірми.
• Бере активну участь у розрахунках запасів, що мають виробниче значення, на основі визначення важливих потреб організації. Часто це сировинні ресурси, напівфабрикати, обладнання та різні інші матеріали. Це обов'язково має виконувати менеджер із постачання виробництва.
• Керує розробкою та впровадженням програм забезпечення підприємства безперебійними ресурсами всіх необхідних видів для повноцінного виробництва продукції.
• Шукає постачальників, порівнюючи та аналізуючи показники кожного виробника за ціною, якістю, термінами та умовами поставок.

Важливі зобов'язання менеджера

• Постійно займається вибудовуванням відносин з постачальниками, при цьому аналізує їх можливості щодо своєчасної доставки якісної продукції, а також визначає, чи потрібно укладання довгострокових торгових відносин.
• Займається підготовкою та коригуванням документації, яка знадобиться під час укладання договорів.
• Організовує та здійснює важливі переговори з постачальниками для оголошення замовлення, погодження термінів та особливостей постачання. Це передбачають обов'язки посадових менеджерів відділу постачання.
• Після погодження всіх умов підписує договори із постачальниками продукції.
• Вивчає пропозиції дрібнооптових покупців, особливості ринку, оптових ярмарків, а також висуває ідеї щодо придбання витратних матеріалів за оптимальними цінами.
• Контролює процес доставки придбаних ресурсів від постачальників чи окремих продавців.
• Організовує та займається обробкою матеріально-технічних ресурсів. Сюди входить грамотне приймання товарів з урахуванням їх цілісності, кількості та якості, складання та збирання необхідної документації, яку необхідно надати зі звітом вищому керівництву, подальше переміщення та організація зберігання продукції у належному вигляді та в межах швидкої доступності. За це відповідає менеджер із постачання, посадові обов'язки якого включають великий перелік подібних робіт.

Додаткові дії

Менеджер оформляє різні претензії до постачальників, якщо помічено порушення ними зобов'язань, передбачених за договором, здійснює контроль за звітами ефективності даних претензій, виправлення ситуації, що склалася, погоджує з постачальниками всі зміни умов, що відрізняються з початковими. Цим повинен займатися менеджер із закупівель та постачання.

Іноді даний співробітник проводить оцінку та звірку виконання постачальниками умов за договором щодо якості та ефективності їх виконання, доцільності деяких пунктів, а також приймає рішення про зміну постачальників або зміну умов взаємодії з ними. Це передбачає посадова інструкція менеджера із постачання.

Менеджер контролює запаси матеріально-технічних ресурсів, дотримання лімітів, передбачених раціональними нормами, здійснює контроль за їх грамотним витрачанням та застосуванням лише у важливих цілях, необхідних для виробництва якісної продукції. Цим повинен займатися менеджер із постачання, інструкція (посадова) якого передбачає цей аспект.

Розробка та впровадження різних заходів

До обов'язків людини, яка займає посаду менеджера з постачання, входить підвищення раціональності та ефективності застосування всіх матеріально-технічних ресурсів конкретних відділів та всього підприємства; зниження витрат, що належать до витрат на транспортування та підготовку належних умов для зберігання матеріально-технічних ресурсів.

Одна з головних цілей – удосконалення та розвиток чіткої системи контролю, покликаної визначати доцільність витрачання різних матеріалів, що мають технічну чи економічну цінність; визначення та своєчасна реалізація зайвих матеріально-економічних ресурсів, щоб не було навіть мінімального псування продукції.

Розробка нових технологій

Цей співробітник вносить пропозиції щодо заміни дорогих і важкодоступних матеріально-технічних ресурсів дешевшими без втрати якості. готової продукції, що випускається підприємством. До обов'язків менеджера зі збуту входить як зниження собівартості, а й пошук можливостей придбання продукції з базової ціні, тобто безпосередньо від виробника.

До обов'язків менеджера з постачання входить скорочення інвестицій та непродуктивних запасів матеріально-технічних ресурсів. Це досягається поліпшенням систем управління та вибором найкращих постачальників; поліпшенням якості та надійності всіх матеріально-технічних ресурсів, стеження за актуальністю матеріалів, що використовуються, можливостями їх постійної модернізації; зменшенням сировинних компонентів у продукції, що випускається певною компанією.

Права

1. Самостійне визначення взаємовідносин з постачальниками як в економічному, так і в технічному плані, проте менеджер із постачання завжди повинен діяти на благо компанії.
2. Займатися перевіркою та підписанням документів, що надходять до працівника, у межах його компетенції.
3. Запитувати письмово чи усно від керівників підрозділів чи компанії всю необхідну інформацію, документи, які мають відношення до професійної діяльності та можуть послужити на благо компанії.
4. Знайомитись з усіма положеннями, своєчасно отримувати інформацію про зміну розпоряджень щодо здійснення трудової діяльності, враховувати критерії оцінки якості виконання власних посадових обов'язків.

Можливості, передбачені посадою

Менеджер може вносити пропозиції та ідеї керівництва компанії, які є поліпшенням умов їх виконання, а також вимагати їх розгляду керівниками компанії, що завжди робить менеджер з постачання. Обов'язки та права в цьому випадку ідентичні.

Співробітник має можливість вимагати від усіх керівників компанії швидкого та належного забезпечення умов виконання роботи, а також удосконалення документації, що стосується інструктажу або розпоряджень, для виконання своїх посадових обов'язків.

Співробітник зобов'язаний своєчасно виконувати власні обов'язки, прагнути забезпечити максимальну якість продукції та сировинної бази, що повністю перебуває у його компетенції. Менеджер із постачання несе відповідальність за якість продукції, що надходить, всіх матеріально-технічних ресурсів, від чого залежить успішна діяльність підприємства.

Сергій Філіппов,директор архітектурного бюро «Сергій Скуратов Архітектс», Москва

• Як створити відділ закупівель: підходи до формування на прикладі торгової компанії
• Місце відділу закупівель в організаційній структурі компанії

Важко переоцінити значущість грамотно організованого відділу закупівельдля стабільної та економічно доцільної роботи всієї компанії. Створення відділу закупівель можливе двома методами. Залежно від обраного випадку із боку гендиректора чи власника підприємства, значною мірою залежатиме доля відділу.

Залежно від далекоглядності власника чи директора компанії може використовуватися певна модель створення відділу закупівель. Доводилося реалізовувати у моїй практиці програми і максимум, і мінімум. за особистому досвідуможу стверджувати – другий варіант кращий.

Формування відділу закупівель: перша модель

1.Постановка задачі. Початком у побудові відділу закупівель є безпосередньо формулювання завдання. Від гендиректора потрібно визначити, з метою формується відділ – кількість артикулів, кількість постачальників, асортиментні групи, темпи оборотності, куди планує вийти компанія. На підставі даних показників і визначатиметься необхідна кількістьспівробітників, потрібний рівень кваліфікації працівників.

2.Кваліфікація та кількість співробітників. Працювати у відділі можуть 2-5 осіб. Залежить точна цифра кількості постачальників, із якими працює компанія. У розрахунку на 1 менеджера із закупівель повинні встановлюватися 3-7 постачальників – тут враховується специфіка товарів, що поставляються, обсяг закупівельного обороту.

Основні обов'язки менеджерів – контроль постачання, стану запасів на складах, оплат постачальникам, виконання контрактів, проведення роботи з претензіями. Оптимальний варіант, коли у менеджерів відділу існує досвід у сфері, аналогічній до вашої. Оскільки при більшій кількості контактів у менеджера, то краще вдасться швидше налагодити ефективну роботу відділу.

Директора із закупівель можна залучити з іншої сфери діяльності. Головним завданням цього фахівця стає виконання загальних планів, з відстеженням дефіцитів та неліквідів, темпів оборотності та продажів по компанії, з укладанням договорів поставок. До його обов'язків входить також підтримка стабільності ведення контракту – не перериваючи його у разі відсутності будь-якого менеджера. Тому фахівцю необхідно знати стан щодо кожного контракту.

• Організація закупівель в умовах жорсткої економії: 6 правил підвищення ефективності

3. Технічне завдання від відділу продажу. Робота відділу закупівель не повинна вестись виключно на розсуд або за завданням керівництва. Він займається реалізацією плану продажу - фактично, прописаного технічного завдання, підготовкою якого займається відповідний відділ. План, розрахований на певний часовий інтервал, готується директором з продажу, ґрунтуючись на прогнозі продажів (оптимально – на рік уперед із поквартальною та помісячною розбивкою, з поділом по виробниках, товарних лінійках, кожному окремому артикулу). При складанні плану повинні враховуватися показники, пов'язані з мінімальною рентабельністю бізнесу (надані фінансистами. План продажу далі має затверджуватись гендиректором, стаючи певним внутрішнім законом. Директор із закупівель з урахуванням цього плану зможе сам знайти постачальника, визначивши умови та ціну постачання товару. Від нього потрібна синхронізація строків постачання та календарного плану продажів.

4. Грошова мотивація. Повинна визначатися залежно від досягнутого комерційного результату і будується так:

• окладна частина (близько 40% від загального доходу для менеджерів та 55-60% - для керівника відділу закупівель);
• бонусна частина (50% – для менеджерів та 30-35% – для керівника);
• адміністративна премія (10%).

Бонусна частина повинна залежати від трьох основних факторів:

• Своєчасність постачання товару. Оцінити цей критерій легко. Встановлюється за виконання умови відповідний бонус. Якщо товар було доставлено раніше чи пізніше встановленого терміну, виписується штраф менеджера і з закупівель.
• Обсяг неліквідів щодо всього товарного запасу. За меншої кількості неліквідів, тим краще робота відділу закупівель – відповідно, за це потрібно бонус. Чинить і зворотне твердження. Також зарплата може розраховуватися з урахуванням дефіцитів, проте цей підхід менш критичний, хоч і досить небажаний. Адже дефіцити впливають на втрачену вигоду. А неліквіди затоварюють склад із зменшенням оборотних коштів.
• Середня оборотність товарного запасу за складом протягом звітного періоду. Нормується цей показник досить легко, з преміюванням чи штрафами у разі відхилень у більшу чи меншу сторону.

Бонусна частка у доході співробітників залежить близько 50-60% від оборотності. А неліквіди (дефіцит) та своєчасність постачання товарів враховуються у рівних частках. Залежить бонус начальника відділу від спільної роботи менеджерів та складу. А вже на бонус по кожному менеджеру впливає частина, якою керує.

5. Термін створення відділу.Будував розглянуту модель 1,5-2 місяці. За цей час вдалося набрати штат, створити модель управління та налагодити процеси взаємодії з відділом продажів.

Як контролювати закупівельника: 4 принципи

Хочете переконатись, що закупник купує товари за оптимальною ціною і не сидить на відкатах? Перевірте підлеглого. Для цього редакція журналу «Генеральний директор» використовуватиме чотири принципи.

Впровадивши перелічені правила, ви наведете порядок у відділі закупівель, зможете оцінити, наскільки ефективно фахівці роблять свою роботу, які інструменти використовують. Надалі на базі цих знань сформуєте політику закупівель компанії.

Місце відділу закупівель в організаційній структурі

Вважаю, що директор із закупівель на адміністративному рівні має бути у підпорядкуванні гендиректора. А функціонально він повинен підпорядковуватися комерційному директору чи директору з продажу. Технічне завдання про те, що необхідно придбати, надається продавцем – якщо все буде зроблено відділом закупівель за затвердженим завданням відділу продажу, можна говорити про нормальну роботу моделі.

Керівник відділу закупівель, залежно від конкретної ситуації, може бути підпорядкований комерційному директору. Однак продавцю необхідно надати схожу мотивацію – щоб поставлене завдання було справді здійсненним. Звісно, ​​продавець диктує свої правила, бо заробляє гроші. Однак і вимоги до продавця завжди виявляються вищими - йому необхідно відчувати ринок, комерційний процес, з формуванням прогнозу продажів на кожен артикул. Вважаю, що у компанії «крайнім» має залишатися продавець – від нього залежить загальний розвитокбізнесу та отримуваний дохід.

Говорить генеральний директор

Сергій Макаренко, генеральний директор компанії "Вюрт-Русь", Москва

На премію закупника має впливати план продажу. Можуть у розрахунку враховуватися деякі інші коефіцієнти. Зокрема, ми використовуємо «коефіцієнт сервісу» – скільки позицій із поданих замовлень можемо задовольнити одразу. Цей показник має становити не менше 96-97%.

Коли відділ закупівель зміг набрати потужність, введемо для колективу річний бонус від прибутку до оподаткування. Виступаю проти прив'язки всіх робочих параметрів до зарплати. Оскільки зарплата виявляється непрозорою. Не може людина вирішувати багатофакторне завдання та прораховувати бонусну частину заздалегідь.

Виплачуємо для працівників відділу закупівель фіксований оклад. Але за дуже складні контракти потрібно надавати заохочувальні бонуси за результатами роботи. Не потрібно прив'язувати зарплату менеджерів від обсягу закупленої продукції. При явному надлишку товарів певного постачальника, якщо неможливо пояснити причини надлишків, керівник повинен замислитися – менеджер може мати особисту зацікавленість у таких закупівлях.

Друга модель створення відділу закупівель

Ця модель включає все розглянуте вище, проте пропонується інший принцип організації роботи відділу. Якщо плануєте організувати ефективнішу модель, починати потрібно з запровадження внутрішнього господарського розрахунку для підприємства, і формуючи самостійний центр фінансового облікуз урахуванням відділу закупівель.

Ми говоримо про створення внутрішніх ринкових відносин у компанії, використовуючи систему бюджетного управління. Директор із закупівель у разі, під час виконання розглянутих вище обов'язків, постає як власник бюджету закупівель, загальний центр фінансового обліку. Заощаджені кошти завдяки оптимізації логістики та більш вигідним контрактам стають особистим гонораром спеціаліста, а також винагородою для відділу.

Усередині компанії формується підприємницький попит вже на рівні відділів та служб, сприяючи стрімкішому розвитку бізнесу. Усі співробітники зацікавлені у розвитку компанії для отримання додаткових бонусів. Надання бонусів стимулюватиме керівників відділу закупівель менше брати участь у корумпованих схемах із постачальниками, що завжди виникає на ринку. Така модель не дозволяє повністю уникнути проблеми відкатів, але значно зменшує їхню кількість.

Відділ закупівель виступає перед відділом продажів певною зовнішньою компанією, у якої оформляється замовлення. Але при цьому зберігаються внутрішньофірмові відносини. Зберігається своя дохідність по кожному відділу, з індивідуальним фінансовим результатом – ділиться офіційно, ґрунтуючись на чинній тарифній угоді. Частина коштів йде як внутрішній податок для власника, адже він дозволяє для відділів та співробітників використовувати свій бренд для роботи та доходу. Цей податок – та частина, яку потім власник отримує як дивідендів чи коштів на інвестицій та розвитку бізнесу.

Ця модель є частиною системи бюджетного управління із застосуванням бізнес-одиниць. При використанні цієї моделі з самого готівки, відділ закупівель виходить на максимальну ефективність (таке твердження в принципі правильне також для інших департаментів та відділів). Для створення такої моделі мені потрібно 8-18 місяців. Головна складність полягає в роботі з психологією співробітників – перетворюючи їх на самостійних підприємців та ваших соратників. Не кожен впоратися з цією роллю і з деякими співробітниками доводиться розлучитися. Але отриманий результат перевершує очікування. Тому ми завжди використовуємо цю модель.

• Нематеріальна мотивація персоналу – система, методи, приклади

Говорить генеральний директор

Сергій Мірошниченко, генеральний директор ТОВ «Середньоволзька газова компанія», Самара

Наша сервісна компанія входить до структури природних монополій. У нас немає класичних відділів закупівель та продажів. У підпорядкуванні гендиректора компанії знаходяться його заступники, керівники структурних управлінь та філій. Кожне управління наділене достатньою самостійністю роботи - зі своїм планом робіт, бюджетом, регламентами з оплати та робіт.

Направлено всі закупівлі для забезпечення матеріальними ресурсами реконструкції та будівництва мереж. Загалом 90% матеріалів (близько 30 товарних груп) купуються УПТК у складі головної компанії. Управління перебуває у підпорядкуванні гендиректора з комерційних питань. У компанії за останні роки сформувалося коло надійних постачальників з досить налагодженою системою. Тому виділення відділу закупівель у загальній структурікомпанії та появу посади директора відділу ми визнали неактуальними.

Працівники УПТК спільно з колективом відділу проведення торгів (в підпорядкуванні першого заступника гендиректора) займаються підбором відповідних постачальників. Далі відділом торгів проводиться аналіз правильності процедур закупівлі, з вибором постачальників за конкурсом чи запитом котирувань.

Приймається рішення безпосередньо відділом торгів, із складанням протоколу. Проводиться ця процедура зазвичай під час укладання великих контрактів. Закуповується унікальна продукція зазвичай у певного постачальника, оскільки першочергове значення відводиться якості. Управління забезпечує постачання продукції на центральний склад при отриманні заявок з інших підрозділів.

Сергій Макаренко,генеральний директор компанії "Вюрт-Русь", Москва

Не вважаю, що компанії вже з перших днів своєї роботи потрібний серйозний відділ закупівель. Основне у разі – знайти клієнта, важливіше цьому етапі виявляється не сама закупівля, а розвиток продажів. Закупівлі товарів виробляються за найпростішими варіантами – наприклад, одному місці, без пошуку найвигідніших цін. Оскільки поки що компанія не має в своєму розпорядженні достатнього розуміння особливостей ринку. У такому разі на закупника більше припадають технічні функції.

Нещодавно відкривали дочірню компанію за профілем. Спочатку питання закупівель вирішував Генеральний директор. Але потім знайшлася людина, яка змогла взяти на себе повністю всю роботу з товарами – від постачальника до складу. Він був чудовим логістом, основне завдання полягало в організації оптимальних імпортних шляхів товару. Проте компанія згодом перейшла до наступної стадії – фази швидкого зростання. У таких умовах ми потребували вже спеціаліста з зовсім іншим розумінням особливостей роботи складу. Хороший закупник сам за своєю суттю є підприємцем, який перебуває у постійному пошуку найкращих пропозицій та готовий до виправданого ризику.

Починається робота відділу закупівель по-справжньому, коли компанія вже впевнено почувається на ринку, побудувавши систему збуту та визначивши основні сегменти цільових клієнтів. Для підвищення конкурентоспроможності необхідний ретельний контроль якості продукції, важливе значення приділяється ціноутворенню та грамотно продуманому асортименту. Закупівель може вибрати якісний товар, визначити відповідного постачальника, узгодити ціни. Від його талантів переговорів значною мірою залежатиме підсумкове місце компанії на ринку.

Ми протягом кількох останніх років перебуваємо на етапі розвитку. Довелося змінювати закупника-логіста, натомість прийшов закупник-підприємливий співробітник. Зараз зростання складає на рівні 40-50% щорічно, а раніше важко доходили до 25%. Спочатку запрошений співробітник був на посаді менеджера з продуктів, потім освоїв поступово весь асортимент компанії (близько 3 тис. артикулів у складської компанії, а концерну – 50 тис. найменувань). Ставимо собі за мету вийти на показник у 15 тис. артикулів, і відділ закупівель покликаний стати ефективним засобомподальшого зростання підприємства.

Завдання матеріально-технічного постачання на підприємстві вирішуються відділами закупівель та закупівельної логістики.

Завдання відділу закупівель - своєчасне та комплексне забезпечення підприємства у плановому періоді необхідними матеріальними ресурсами з мінімальними витратами та необхідним рівнем якості. Вирішення цих завдань залежить від взаємодії відділу закупівель та логістики з постачальниками матеріальних ресурсів.

Загальний алгоритм закупівель включає такі етапи:

1) вивчення ринку матеріальних ресурсів;
2) аналіз пропозицій постачальників;
3) вибір найкращих постачальників;
4) переговори та укладання договору на поставку;
5) закупівля матеріалів.
При вирішенні цих завдань необхідно враховувати:

1. Потреби підприємства у матеріальних ресурсах у плановому періоді.
2. Можливості постачальників у частині асортименту, обсягу та якості продукції.
3. Рівні ціни матеріальні ресурси над ринком.
4. Розміри націнок та знижок постачальників матеріальних ресурсів.
5. Співвідношення між попитом та пропозицією на ринку матеріальних ресурсів.
6. Найбільш ефективні форми руху товару.

Функціями відділу закупівель є:

1. Дослідження ринку матеріальних ресурсів, зокрема. аналіз:

Асортимент матеріальних ресурсів на ринку;
- постачальників та його пропозицій;
- асортименту та якості товарів постачальників;
- цін та знижок постачальників;
- умов продажу та постачання ресурсів;
- Вибір найбільш вигідних постачальників.

2. Планування закупівель включає:

Визначення потреби підприємства у матеріальних ресурсах у плановому періоді;
- визначення обсягів та строків закупівель у плановому періоді;
- встановлення господарських зв'язків із постачальниками;
- Розробку замовлень на ресурси;
- проведення переговорів та укладання договорів на постачання ресурсів;
- Розрахунок необхідної величини запасів матеріальних ресурсів;
- Розрахунок необхідної величини витрат на матеріальні ресурси;
- узгодження з фінансовою службою та бухгалтерією питань оплати рахунків постачальників.

Завданнями відділу закупівельної логістики є:

1) оптимальне планування постачання ресурсів на підприємство;
2) своєчасна доставка матеріальних ресурсів на підприємство з мінімальними витратами та необхідною якістю;
3) складування та зберігання матеріальних ресурсів;
4) керування запасами матеріальних ресурсів.

Вирішення цих завдань забезпечується ефективною взаємодієювідділу логістики з експедиторами та перевізниками.

Функціями відділу закупівельної логістики є:

1. Оперативно-заготівельна робота, яка включає:

Вибір перевізників та експедиторів та вигідної форми доставки матеріальних ресурсів на підприємство;
- розробку оптимального планута організацію завезення матеріалів на підприємство;
- Визначення потреби в транспортних засобахта складання замовлень на них;
- облік надходжень матеріалів та контроль виконання плану поставок;
- Визначення фактичної забезпеченості виробництва матеріальними ресурсами;
- Контроль над процесами транспортування вантажів.

2. Організація приймання та зберігання матеріалів передбачає:

Підготовку приймання матеріалів та організацію розвантаження;
- контроль кількості та якості матеріалів, що надходять на склад;
- Розміщення матеріалів за місцями зберігання;
- Підготовку матеріалів до виробничого споживання;
- Комплектування замовлень для цехів;
- відпуск матеріалів зі складу;
- Облік руху ресурсів складі.

3. Постачання підрозділів підприємства матеріалами включає:

Планування потреб підрозділів підприємства у матеріальних ресурсах;
- Розробку ліміту на відпуск матеріалів цехам;
- Оформлення документів на відпустку матеріалів;
- Організацію доставки матеріалів на робочі місця;
- Контроль виробничих запасів у цехах.

4. Управління запасами матеріальних ресурсів:

Оптимальне планування та нормування запасів;
- Визначення рівнів страхових запасів;
- Визначення точки замовлення;
- Контроль рівня запасів;
- формування замовлень на постачання чергової партії матеріалів;
- аналіз ефективності використання запасів для підприємства.

Економічна робота відділів закупівель та закупівельної логістики передбачає:

Планування показників, що відображають обсяги та якість роботи відділів;
- планування потреби відділів у трудових та матеріальних ресурсах;
- планування витрат на закупівлю та закупівельну логістику;
- узгодження показників діяльності відділів із плановим та фінансовим відділами підприємства;
- організацію взаємодії відділів закупівель та логістики з іншими відділами підприємства;
- економічний аналізефективності роботи відділів

На основі цих завдань та функцій формується організаційна структура відділів закупівель та закупівельної логістики; створюються їх підрозділи, за якими закріплюються відповідні функції. На основі цього розробляються положення про відділи, посадові інструкції фахівців та визначаються їх функціональні обов'язки.

Відділ (служба) закупівель є функціонально відокремленим підрозділом фірми та вхідною ланкою в логістичному ланцюзі/системі, тому йому необхідно встановлювати певні взаємини з іншими структурними підрозділами компанії для раціональної організації логістичного процесу. Основні функції відділу закупівель:

1. Визначення потреби у матеріальних ресурсах. І тому відділ закупівель отримує інформацію від відділу маркетингу, виробничого відділу, служби логістики, операційно-аналітичного відділу. Розрахунок коштів у придбання матеріальних ресурсів. Для розрахунків необхідні дані з бухгалтерії та фінансового відділу про наявність вільних оборотних коштів.

2. Пошук, аналіз даних, вибір постачальників. Це важлива функція відділу закупівель включає ретельне дослідження ринку постачальників з продукції, що цікавить, пошук найбільш кваліфікованих постачальників, надання необхідних послуг до і після продажу. Через війну аналізу вибираються найбільш прийнятні постачальники. Визначення умов поставки та оплати: переговори з постачальниками, на яких обговорюються умови доставки, форми оплати, можливість отримання відстрочок платежу тощо.

3. Укладання договорів та контроль виконання. Ця функція відділу закупівель виконується за тісній співпраці з юридичним відділом, оскільки важливо у договорі дотриматися всіх інтересів компанії. Дії у разі порушень умов постачання. Санкції щодо постачальника, який порушив умови постачання, можуть мати різний характер: від простого попередження або штрафу аж до розірвання договору з ним.

4. Отримання матеріальних ресурсів. Обробка вхідних потоків матеріальних ресурсів, ідентифікація продукції, уточнення кількості, підготовка звітів та переміщення сировини до місця її використання та зберігання.

5. Перевірка продукції, що надходить, та підтвердження якості. Перевірка та підтвердження того, що сировина, матеріал і послуги, що надходять, відповідають вимогам, тобто. відповідають договору та сертифікації.

6. Для ефективного функціонування відділ закупівель повинен мати повноваження на прийняття рішень при здійсненні закупівель у таких областях:

Вибір постачальника. Відділ закупівель повинен мати досвід у визначенні того, хто виробляє потрібну продукцію та як аналізувати надійність постачальника

Метод ціноутворення. Визначення загальної вартості закупівлі на формування ціни та умов договору. Це одна з основних експертних галузей діяльності відділу закупівель. Тут має мати місце для маневру, якщо необхідно досягти мінімальних цін та загальної вартості закупівель матеріальних ресурсів

Сертифікація

Контроль за контактами з постачальниками. Відділ закупівель повинен підтримувати стосунки з потенційними постачальниками. Якщо працівники компанії (виробничого відділу) будуть безпосередньо самі працювати з постачальниками без повідомлення відділу закупівель, то це сприятиме здійсненню продажів «з чорного ходу», коли потенційний постачальник впливатиме на специфікацію готової продукції таким чином, що він стане єдиним джерелом постачання. Якщо технічного персоналу постачальника необхідно безпосередньо зустрітися з інженерами фірми-покупця, відділ закупівель організовує такі зустрічі.

Наведений вище перелік завдань – один із варіантів набору повноважень працівників відділу закупівель виробничого підприємства. У кожній фірмі відділ закупівель/постачання матиме свій обсяг повноважень, які залежатимуть від організаційної структури компанії та логістичної системив цілому.