Директор з розвитку – позиція досить важлива та відповідальна. Саме ця людина відповідає за потенціал компанії, за її фізичне зростання, зростання частки компанії на ринку. Вміння приймати самостійні рішення та діяти адекватно ситуації – неодмінні атрибути даної позиції.
Завдання директору розвитку, зазвичай, ставляться вищим керівництвом. Результати роботи директора розвитку безпосередньо залежать від того, як він спланує свою роботу, наскільки правильно розставить пріоритети і буде дотримуватися плану. Неприпустимо хаотичне метання від завдання до завдання – це не те, що очікують від директора з розвитку. Отже, щоб досягти поставленої мети, необхідно скласти чіткий план дій, що далеко не кожен здатний зробити.
Позиція директора передбачає також вміння керувати: людина має вміти делегувати функції, розподіляти ролі, давати чіткі інструкції, контролювати та відстежувати виконання завдань. Тільки чітке виконання завдань, зрештою, призведе до виконання основного плану директора з розвитку. Тому вкрай важко буде обійтися без такої компетенції, як відстеження. Багато хто, напевно, зустрічав керівників, які, видавши завдання, самі ж про нього забували.
Керівник такого рівня має вміти налагодити внутрішні та зовнішні комунікації. Це дозволить йому вчасно отримувати необхідну інформацію та правильно використовувати її у роботі. Зворотна ситуація призведе до інформаційного вакууму: він не знатиме, які завдання виконують підлеглі та з якими проблемами стикаються, і навряд чи зможе ефективно керувати процесом.
Я б ще відзначив уміння вести переговорний процес і правильно вибудовувати відносини з бізнес-партнерами, бути локомотивом змін, що відбуваються в компанії. Всі компетенції важливі для даної позиції, проте якщо без плану та вміння делегувати функції, хоч і на превелику силу, але можна впоратися завдяки якійсь безмірній особистій харизмі, то без уміння приймати рішення - ні. Відсутність такої важливої компетенції у директора розвитку може спричинити серйозні збитки для компанії. Без цієї компетенції він навряд чи зможе щось змінити взагалі.
Знання
Освіта – вища, профіль особливого значення також не має.
Наприклад, директор з розвитку банківської мережі повинен мати такі знання: будівельний background, кон'юнктура ринку; знання підрядників, ціноутворення, бюджетування, планування. У рекрутменті: знання потреб клієнтів, уміння вести переговори, soft skills.
Особистість
Значення немає.
Мотивація
Часто також кінцевий результат. Якщо директор з розвитку займається, наприклад, відкриттям філій (тобто фізичним розвитком компанії) – мотивацією у разі буде бонус за завершення проекту – відкриття філії. Це зазвичай проектна робота.
КОМПЕТЕНЦІЇ ДИРЕКТОРАПО РОЗВИТКУ
ПЛАНУВАННЯ ТА ОРГАНІЗАЦІЯ: створення плану дій собі та інших у тому, щоб робота було зроблено оперативно.
розподіляє пріоритети. Розподіляє завдання та ресурси. Розробляє та дотримується розкладу. Вимірює ресурси. Зберігає фокус. Розробляє альтернативні плани у разі провалу.
- Розкажіть мені про випадок, коли вам потрібно було переглянути свої пріоритети, щоб зробити важливий дзвінок з продажу.
Розкажіть мені про випадок, коли вам потрібно було переглянути свої пріоритети, щоб зробити важливий дзвінок з продажу.
- Яку роботу, пов'язану з плануванням, ви виконували в __________? Розкажіть мені про один із цих проектів.
- Які завдання стояли перед вами цього року? Які кроки ви зробили для того, щоб досягти прогресу з усіх цих завдань?
- Ви організована людина? Як ви організуєте себе? Розкажіть мені про випадок, коли у вас не вийшло (майже не вийшло) досягти запланованої мети. Що ви зробили?
- Що ви робите, якщо запізнюєтеся на зустріч чи не встигаєте зробити справу вчасно? Наведіть приклад.
- Як ви розподіляєте пріоритети та ставите кінцеві терміни? приклад.
-Як ви розподіляєте пріоритети та ставите кінцеві терміни? приклад.
ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ: Визначення та розуміння проблем, складнощів та можливостей. Порівняння даних із різних джерел у тому, щоб зробити висновок; використання ефективних підходів до вибору шляху розв'язання або розробка відповідних методів розв'язання; вчинення дій, адекватних наявним фактам та обмеженням та можливим наслідкам.
Основні прояви у дії
Бачить питання, проблеми та можливості. Збирає інформацію. Інтерпретує інформацію. Вигадує альтернативи. Вибирає відповідні дії. Відданий дії. Залучає інших.
Можливі питання для інтерв'ю
- Яке найскладніше рішення, яке вам доводилося приймати з навчання? Як ви його прийняли? На чому ґрунтувалися? Які альтернативи розглядали?
- Чи можете ви навести приклад того, як виявили незначну проблему до того, як вона перетворилася на серйозну?
- Опишіть найскладнішу проблему, яку вам доводилося вирішувати нещодавно? Що ви зробили? Які альтернативи розглядали?
ДЕЛЕГУВАННЯ:Практика доручення та делегування завдань.
Основні прояви у дії
Забезпечує збіг людей та завдань. Добре визначає здібності членів команди. Знає про розвиток людей та проектів. Відстежує виконання роботи.
Можливі питання для інтерв'ю
Як визначаєте, кому делегувати завдання? Чи припускалися ви коли-небудь помилки в делегуванні завдань? У чому полягала помилка? Як ви її виправили?
Як ви переконуєтеся у тому, що знаєте про прогрес людей та проектів? - Чи траплялося вам упустити важливий момент у подібному відстеженні? У чому була причина? Що ви зробили?
КОМУНІКАЦІЇ:Здатність надавати та отримувати інформацію, що стосується роботи.
Основні прояви у дії
Виражається ясно і точно. Може вбирати нову інформацію легко. Уважно слухає всю інформацію, дану у розмові. Повідомляє відповідних людей. Використовує відповідні канали комунікації (телефон, лист, особиста розмова). Пише зрозуміло про складні речі.
Можливі питання для інтерв'ю
- Розкажіть мені про час, коли вам необхідно було ввібрати велику кількість нової інформації. Як це вам було? Що допомогло вам у цій ситуації?
– Вам подобається слухати? Розкажіть, коли останній раз ці навички допомогли вам?
– Вам подобається ділитися інформацією? Розкажіть мені про випадок, коли інформація, якою ви поділилися, була корисною для виконання завдання чи проекту.
– Як ви визначаєте, яким каналом комунікації скористатися? Що ви віддаєте перевагу?
-Як ви оцінюєте ваші письмові навички? Чи можете ви зараз написати повідомлення про вашу останню відпустку, щоб ми могли подивитися на ваші письмові навички.
ВІДСТЕЖЕННЯ:Відстеження результатів делегування, поставлених завдань, проектів з урахуванням навичок, знань та експертизи уповноваженого індивіда та особливостей завдання чи проекту.
Основні прояви у дії
Повідомляє про тимчасові рамках. Збирає відповідну інформацію. Оцінює результати.
Можливі питання для інтерв'ю
- Чи доводилося вам колись зв'язуватися з колегами/членами групи/іншими людьми для того, щоб переконатися, що завдання буде зроблено вчасно? Розкажіть про одну з таких ситуацій.
- Які процеси ви використовували для відстеження прогресу за вашим завданням/проектом/завданням? Наведіть приклад використання цієї системи.
-Розкажіть мені про випадок, коли ви припустили, що ваш колега/член вашої команди зробить все вчасно, а він (вона) не зробив(а). Яка була причина? Що ви зробили?
Михайло Торчинський
Валерій Марцинович, Директор з розвитку компанії Hay Group на європейських ринках, що швидко розвиваються.
На які запитання Ви знайдете відповіді у цій статті
- Чому для мотивації топ-менеджерів недостатньо довгострокових стимулів
- Доходи топ-менеджерів: скільки заробляють європйські Генеральні Директори
- Чому при оцінці ефективності роботи топів не треба орієнтуватися лише на показник EBITDA
- Чим небезпечна зайва персоналізація критеріїв ефективності
Щорічне дослідження нашої компанії в галузі винагороди та мотивації топ-менеджерівпоказало, що у 2013 році загальний прибуток європейських керівників зріс у середньому на 6,9%, тоді як базовий оклад збільшився лише на 2,5% 1 . Іншими словами, доходи топ-менеджерів все більшою мірою залежать від їх результатів. Аналогічна тенденція спостерігається й у Росії. Однак, при розробці схем винагороди топ-менеджерів вітчизняним компаніям потрібно бути уважними. Реалізуючи проекти щодо оптимізації схем мотивації топ-менеджерів на російських підприємствах, ми відзначили чотири типові помилки власників.
- Найкраща винагорода керівників – це відстрочені бонуси (Англ., LTI, Long term incentive – програма довгострокового стимулювання.
- Результати роботи топ-менеджера будуть прямо пропорційні обіцяному бонусу.
- Фокусувати програму винагороди потрібно на єдиному показнику високого рівня (наприклад, EBITDA, повернення на капітал та ін.).
- Потрібно максимально персоналізувати показники ефективності кожного топ-менеджера.
1 У ході дослідження компанія Hay Group проаналізувала розміри зарплат більш ніж 1500 керівників вищої ланки у 21 країні, що працюють у 332 провідних компаніях, що увійшли до рейтингу Financial Times Europe 500.
Інші тенденції у мотивації топ-менеджерів
За матеріалами дослідження компанії Hay Group |
Помилка 1. Найкраща винагорода топ-менеджерів – це відстрочені бонуси
Справді, частка таких бонусів (програми LTI) у пакеті винагороди європейських менеджерів зростає. За даними нашого дослідження, лише за останній рік вона зросла в середньому на 8,5%. Однак у Росії на бізнес впливає багато зовнішніх макроекономічних факторів: нестабільність цін на сировинних ринках, зміни на фондовому ринку, політичні рішення тощо. Тому програми LTI не можуть бути домінуючим інструментом заохочення топів.
- Як знайти персонал: 8 ідей отримати кращих співробітників
Порада. Краще, якщо програма мотивації Ваших топ-менеджерів включатиме ті ж елементи, що й у рядових співробітників: фіксований оклад, змінна частина винагороди (відстрочені бонуси) та пільги. Але якщо менеджерам з продажу премія виплачується за підсумками місяця, то для комерційного чи Генерального Директора потрібно встановити триваліший звітний період – щонайменше рік. Така сама ситуація і з пільгами: у голови компанії має бути повний (розширений) пакет – дорожча програма ДМС, машина представницького класу та ін., а також відстрочені пільги (наприклад, пенсійна програма).
Помилка 2. Результати роботи топ-менеджера будуть прямо пропорційні обіцяному бонусу
Часто власники компаній упевнені, що є пряма залежність між розміром обіцяної виплати та ефективністю топ-менеджера. Тому вони обіцяють за перевиконання плану вдвічі – подвійний бонус, утричі – потрійний тощо. Такий підхід є помилковим з двох причин.
- Якщо результат виявився вдвічі вищим від запланованого, значить, план був погано продуманий.
- Людська мотивація та ефективність не можуть подвоюватись чи потроюватись так само легко, як сума виплати. Коли досягнуто природної межі, топ-менеджер не стрибне вище голови.
Порада. Проаналізуйте практику бонусних виплат на ринку. При досягненні запланованих результатів Генеральний Директор має отримувати 90–95% від середньоринкового розміру бонусу, а за перевиконання плану – не більше 120–130%. Але найголовніше, якщо таку систему впроваджено, потрібно її дотримуватися.
Помилка 3. Фокусувати програму винагороди потрібно на єдиному показнику високого рівня
У нашій практиці ми, на жаль, неодноразово стикалися з ситуаціями, коли погоня за EBITDA вела до знищення виробничого потенціалу підприємств, втрати накопиченого управлінського досвіду чи ресурсної бази.
Для вибору правильного критерію важливо, щоб власник розумів, чого він хоче: максимальних дивідендів протягом року, збільшення вартості компанії на її продаж протягом кількох років або довгострокового розвитку. У Європі, наприклад, бонуси менеджерів сильно залежать від специфіки компанії: чи вона котирується на фондовій біржі, чи входить у портфель венчурних фондів, чи це сімейна фірма, яку передають тільки у спадок. Так, у разі входження підприємства до портфеля венчурних фондів частина бонусу топа залежить від ціни продажу компанії.
- Економія фонду оплати праці: як досягти, не скорочуючи зарплат
Порада. Слід визначити, які дії Генерального директора дозволять досягти мети власника. Для цього буде корисно відповісти на кілька запитань:
- Якими будуть показники результативності при досягненні мети (у прикладі вище – це ціна продажу компанії)?
- Якими будуть показники розвитку компанії (частка ринку, розробка нових продуктів тощо)?
- Якими будуть показники операційної ефективності топ-менеджера (удосконалення бізнес-процесів, робота з персоналом та ін.)? Добре, якщо це будуть нефінансові показники, оскільки дуже складно судити про успішність роботи топ-менеджера у короткостроковій перспективі, спираючись лише на чистий прибуток чи скорочення витрат.
Наведу як приклад успішну діяльність Генерального Директора великої міжнародної виробничої компанії. За 13 років він збільшив капіталізацію бізнесу вп'ятеро. Причому Ваш колега будував програму розвитку компанії не навколо покращення фінансових показників, а навколо підвищення безпеки праці. Саме за цим критерієм оцінювали роботу всіх працівників. Він у результаті став основою змін і зростання прибутку, здавалося б, неповороткої гігантської компанії.
Помилка 4. Необхідно максимально персоналізувати KPI для кожного топ-менеджера
Переважна більшість індивідуальних показників над колективними призводить до неузгодженості дій. У нашій практиці траплялося, коли компанії набирали найкращих управлінців, але через відсутність загальної стратегії кожен демонстрував компетентність лише на своїй ділянці. Наприклад, на одному підприємстві фінансовий підрозділ боровся за оптимізацію бюджетів. У той самий період з виробництва знайшли можливості знизити витрати. Проте, оцінивши наслідки кроку, зрозуміли: проблем буде більше, ніж користі. По-перше, треба було пройти бюрократичні процедури та пояснити, чому оптимізація не була запланована під час складання бюджету. По-друге, якщо пропозиція (економія кількох мільйонів євро) і буде прийнята керівництвом, то наступного року уріжуть бюджет і «навіть спасибі не скажуть». Жодної оптимізації підприємство не отримало.
Порада. Важливо дотримуватись правил: цілі різних керівників не повинні вступати в конфлікт, коли, наприклад, бонус для мотивації одного топ-менеджера залежить від збільшення прибутку та мінімізації витрат компанії, а іншого – від ефективності функціонування будь-якого процесу, налаштування якого вимагає суттєвих фінансових вкладень .
- Конфлікти між співробітниками: чому вони виникають і як їх вирішити
Довідка
Валерій Марциновичотримав ступінь магістра з економіки та зовнішньої торгівлі у Гданському університеті (Польща). Закінчив аспірантуру Guildhall University (Лондон) за спеціальністю «інвестиційно-банківська діяльність». Понад 15 років працює бізнес-консультантом, співпрацюючи з великими промисловими, телекомунікаційними та фінансовими компаніями у Польщі, Росії та Україні.
Hay Group
Сфера діяльності: менеджмент-консалтинг; розвиток лідерського потенціалу; дослідження ринку праці
Територія: головний офіс – у Філадельфії (США), 86 офісів – у 48 країнах світу
Чисельність персоналу: 2600
Кількість клієнтів: понад 8000 (загалом у світі)
Перше питання, на яке належить відповісти, розробляючи систему комерційного директора – за що його винагороджувати? Очевидно, що за обсяги продажу. Питання та складнощі виникають, коли починають уточнювати, у чому ці обсяги вимірювати. Зазвичай бонуси платять за виконання плану за такими показниками:
дебіторська заборгованість;
частка ринку;
особиста ефективність у виконанні персональних завдань;
рентабельність продажів;
індекс задоволеності клієнтів;
кількість порушень відділом продажів внутрішніх стандартів;
середній час виконання замовлення чи обслуговування клієнта.
Одні показники використовують частіше, інші – рідше, це залежить від специфіки продажу та пріоритетів бізнесу. Але які б показники Ви не обрали як ключові, важливо пам'ятати про два моменти. По-перше, показників не повинно бути занадто багато – достатньо трьох. По-друге, не намагайтеся продумати систему цілком, плануючи ваги для показників та попередньо розраховуючи суми бонусів за різних результатів. Обмежтеся оцінкою середнього доходу співробітника під час виконання плану та порівняйте ці суми з ринковими. Зробивши це першому етапі, можна відповісти кілька інших принципових питань.
1. Як часто розраховувати показники, що впливають на бонус, – раз на місяць, квартал чи рік?
2. Чи виплачувати бонус відразу і повністю?
3. Чи варто обмежувати мінімальний та максимальний розмір бонусу?
4. Чи прив'язувати дохід безпосередньо до виручки?
Відповіді на ці питання зроблять систему мотивації комерційного директора максимально ефективною, і в статті я говоритиму саме про це.
|
Розрахунковий приклад |
Показник 1. Дотримання граничного розміру дебіторську заборгованість (за планом – трохи більше 30% виручки у період).
Показник 2.Середній час виконання замовлення (за планом – трохи більше 1,2 дня).
Показник 3.Індекс задоволеності клієнтів (за планом – щонайменше 87%).
Серед показників немає часто використовуваного практично – виручки. Введення четвертого показника (до того ж головного) ускладнить систему та знизить значення інших. Тому вдамося до простого прийому: сам преміальний фонд (ПФ) на посаду вважатимемо як відсоток від виручки:
ПФ = виторг · х%.
Відсоток у кожному випадку встановлюється індивідуально. Для прикладу використовуватимемо 1% та обсяг виручки в 500 тис. дол. США. Преміальний фонд на період становитиме 5 тис. дол. США.
_____________________________
Кожен показник має свою вагу у премії. Простіше кажучи, якщо не виконано план за першим показником (найважливішим), то підсумкова премія постраждає більше, ніж якщо план не виконаний за другим чи третім параметром. Ваги розподіляються так.
Показник 1: 50% (тобто цей показник визначає половину підсумкової виплати; якщо план щодо нього виконано повністю, то 2500 дол. США у комерційного директора у кишені).
Показник 2: 20% (при досягненні планових значень співробітник отримує 1000 дол. США).
Показник 3: 30% (за виконання плану працівник може розраховувати на 1500 дол. США).
Що відбувається, якщо планових значень показників не досягнуто або, навпаки, план перевиконано? Для відповіді це питання потрібно до кожного показника додати умови нарахування бонуса.
Показник 1.Якщо план виконано менш ніж на 80%, бонус не сплачується; якщо більш ніж на 125% - значення фіксується на позначці 125% і далі не зростає; якщо план виконаний у діапазоні від 80 до 125%, то розмір бонусу розраховується у прямій залежності. Таким чином, бонус за показником 1 = 2500 дол. США - відсоток виконання плану за показником 1.
Показник 2.Нижній поріг – 95%, верхній – 110%; у діапазоні від 95 до 110% – пряма залежність бонусу від виконання плану. У випадку з показником 2, на відміну від показника 1, ми не тільки змінюємо межі норми – цей показник із зворотною логікою: більше – означає гірше. Отже, планові та фактичні значення при оцінці виконання плану треба міняти місцями («перевертаючий» дріб): замість «план/факт» – «факт/план».
Показник 3.Результат менше 87% не преміюється, вище 93% - оплачується з коефіцієнтом 1,5; у діапазоні від 87 до 93% – пряма залежність. Стосовно цього показника ми задаємо не лише зону норми (від 87 до 93%), а й зону «надрезультату» (від 93 до 100%), потрапляння в яку в півтора рази вигідніше виконавцю. Тепер розрахуємо значення кожного показника у конкретному місяці.
Показник 1.Нехай дебіторку цього місяця зафіксовано на рівні 29% (план – не більше 30%). Отже, план за показником виконано на 103%. У грошах: 2500 дол. США · 103% = 2575 дол. США.
Показник 2.Нехай середній час виконання замовлення цього місяця дорівнює 1,3 дня (план – 1,2 дня). Це означає, що план виконано на 92%. Оскільки це значення гірше за встановлений поріг, то частина премії, яку визначає показник 2, обнулюється.
Показник 3.Нехай індекс задоволеності клієнтів цього місяця досяг рівня 99% (план – 87%). Це означає, що план за показником виконано на 114%. У грошах: 1500 дол. США · ~ 114% = 1710 дол. США. Причому стосовно цього показника діє умова: якщо план виконано більш ніж на 93%, то використовується коефіцієнт 1,5. Підсумкова сума: 1710 дол. США · ~ 1,5 = 2565 дол. США. Складаємо суми бонусу, розраховані за трьома показниками: 2575 дол. США (за показник 1) + 0 дол. США (за показник 2) + 2565 дол. США (за показник 3) = 5140 дол. США.
Як бачимо, цього місяця співробітник отримає премію вище за встановлену. Вона б ще зросла, якби було досягнуто планового значення показника 2. Що робити в такій ситуації, щоб не роздмухувати виплати та зберігати заплановані обсяги ФОП? Я рекомендую резервувати ці виплати на такі періоди. Рідко буває, що з нормально працюючою системою планування період за періодом перевиконує плани. Резерви, що виникають внаслідок фіксації верхньої межі одноразової виплати, як дозволяють убезпечити платіжний план компанії, а й страхують самого працівника у разі невиконання планів. До того ж, відстрочка виплати може виступати і як додатковий фактор утримання співробітника.
1. Як часто розраховувати показники, що впливають на бонус?
Розраховувати показники верхнього рівня (їх має бути не більше трьох) варто з тією ж періодичністю, якою компанія збирає інформацію про них. Якщо у Вас річний період, то бонус за виконання плану прибутку варто виплачувати раз на рік. Якщо Ви складаєте бюджети раз на півріччя, то й період, за який виплачується бонус, має бути таким самим. Якщо ж цикл продажів та система обліку дозволяють фіксувати виручку раз на місяць (квартал) – контролюйте показник та вважайте бонус із тією ж періодичністю. Показники, схильні до перепадів (наприклад, виручка в компаніях, що продають сезонний товар), краще оцінювати на тривалих 2 тимчасових відрізках. Наприклад, зміну частки ринку у разі можна приблизно оцінити щокварталу, а точніше –тільки за підсумками року.
2. Чи варто виплачувати бонуси негайно та повністю?
Щомісяця варто платити бонуси за показники, які Ви враховуєте наростаючим підсумком (такі як дебіторська заборгованість) або які мають короткостроковий характер (наприклад, показники дотримання дисципліни). Зі щомісячними бонусами все просто. Вони виплачуються на місяць нарахування чи наступний його. Співробітник відчуває залежність заробітку від результату праці, а для фінансової служби такий порядок не створить проблем при фінансовому плануванні та бюджетуванні. Якщо бонус розраховується рідше, розмір зарплати може сильно коливатися місяць від місяця, що не дуже добре. По-перше, змінюється навантаження на ФОП. По-друге, великі виплати часто виявляються «вихідними». Комерційний директор допрацьовує період, забирає належне та з повним гаманцем залишає компанію. Тому краще розтягувати великі виплати на кілька періодів або передбачити їхнє відстрочення на один-два квартали. Для фінансової служби такий підхід створює незручності в обліку, але з іншого боку, відстрочені виплати – це безкоштовний кредит, який надається працівником.
3. Чи потрібно обмежувати розмір бонусу?
Бонус зазвичай визначається відсотком від обсягу продажу або від виконання плану. На мою думку, залежність бонусу від відсотка не повинна бути прямою. Потрібно встановити нижню та верхню межу. Нижня потрібна для того, щоб не виплачувати заохочення, коли результат незадовільний (продаж нижче за очікувані). Верхня межа захистить компанію від надмірних виплат, якщо продажі перевершать усі очікування (див. Мал. 1).
Мал. 1.Верхні та нижні межі бонусу
Хоча і тут є виняток. Якщо перед компанією стоїть завдання захоплювати новий ринок, то спочатку можна не ставити верхніх кордонів заробітку, змирившись з тим, що при сприятливому розкладі Ваш комерційний директор почне перетворюватися на «олігарха» швидше, ніж Ви самі. Але зберігати при цьому пряму залежність небезпечно: після завершення періоду бурхливого зростання продажів або Ваш комерційний директор втратить частину доходу (якщо Ви розумно перегляньте умови його мотивації), або ж виплати йому з'їдатимуть надто більшу частину ФОП, що вже не адекватна його внеску. В обох випадках дуже великі шанси розлучитися з таким топ-менеджером і розпочати пошуки нового.
4. Як прив'язати дохід до виторгу?
Обмежити розмір бонусу знизу та зверху – півсправи, адже між мінімальним та максимальним значенням безліч варіантів. І ставити розмір бонусу у пряму залежність від прибутку (якщо план виконано, то бонус дорівнює відсотку від виручки) не зовсім правильно. Існує, наприклад, така небезпека. На певному етапі комерційний директор виявиться задоволеним рівнем доходу, і стимули домагатися більш високих результатів зникнуть, хоча мети компанії ще не досягнуто. Тому залежність розміру бонусу від прибутку має бути лінійною. Я рекомендую Вам дотримуватись хоча б кількох правил (див. рис 2):
Мал. 2.Дохід комерційного директора в залежності від виконання плану
нижня межа виконання плану, що передбачає виплати – 60%;
Мал. 3.Як прив'язати дохід до виторгу
Але якщо плани у Вашій компанії постійно зриваються або недовиконуються, Вам варто змінити залежність так, щоб бонус суттєво збільшувався лише при досягненні та перевищенні 100%. Подібну залежність малюнку демонструють чорні криві.
Висновок
Також пам'ятайте про негрошову мотивацію. Не перераховуватиму, з чого складається соціальний пакет, які бувають опціони, чому важливі нагороди за визначні результати. Все це суттєві складові системи мотивації комерційного директора, і їх не можна нехтувати. А ось про ще один значний аспект – внутрішню мотивацію Вашого співробітника – часто забувають. Не може бути добрий той комерційний директор, який ефективно збільшує обсяги продажу, тільки якщо його постійно підганяють системою матеріального стимулювання.
Психологічні закономірності мотивації - особливої спонукальної сили особистості
Розглядаються, як правило, у зв'язку з найважливішою управлінською функцією - функцією
мотивування. Доцільна реалізація такої функції керівником вимагає знання
мотивів особистості та вміння їх використовувати. Особливу роль функції мотивування
підкреслюють усі провідні фахівці теорії та практики управління.
Керівник формує в організації систему мотиваційних стимулів та,
одночасно, сам діє у відповідність до своєї власної мотиваційної
активністю. Мотиваційна сфера особистості та її основні психологічні
закономірності є загальними. Не існує якоїсь особливої мотивації
керівників та підлеглих – це загальна закономірність щодо реалізації
цілісного психологічного образу людини. Мотивація виконання та керівництва,
підкоряючись одним психологічним закономірностям, має різний зміст,
специфіку управлінської діяльності. Кожен керівник одночасно є
ще й виконавцем, тому його мотивація має деяку суперечливість,
пов'язаної з виконанням різних функцій у виконавчій та управлінській
діяльності. Чим складнішою та інтелектуально залежною є діяльність, тим
Велику роль її організації та реалізації грають мотиваційні чинники, тим повніше
і різноманітніше вони проявляються.
Управлінська діяльність є складною та інтелектуалізованою,
максимально повно включає весь спектр психологічних закономірностей
мотивації.
Що таке мотивація, які психологічні засади визначають її
функціонування?
Існує досить багато теорій мотивації. Їх прийнято розділяти на дві групи:
виявлення та вивчення тих внутрішніх спонукань (потреб, мотивів), які лежать
в основі поведінки людей та їхньої професійної діяльності. У процесуальних теоріях
розкриваються закономірності цілісної мотиваційної поведінки з урахуванням
взаємодії мотивів з іншими психічними процесами - сприйняттям, пізнанням,
комунікацією. Найбільш відомими теоріями мотивації вважаються території А.Маслоу та Д.С.
МакКлелланда. Не будемо зупинятись на сутності цих теорій, цілком достатньо
буде загальних зауважень про сутність мотивації у загальнотеоретичному ключі психології.
Більшість фахівців-психологів, які займаються питаннями мотивації, зводить її
поняття до понять психічних явищ, що стають (у певний момент)
спонуканнями до дії (К.К.Платонов), спонуканнями діяльності людини, де
ролі мотивів можуть бути потреби, потягу, емоції, інтереси, установки,
ідеали, де виділяються рівні мотивів та нижчі мотиви підпорядковані вищим
(В.В.Давидов), спонукання до діяльності, пов'язані із задоволенням потреб
суб'єкта; або як сукупність зовнішніх та внутрішніх умов, що викликають активність
суб'єкта; або як усвідомлювана причина, що лежить в основі вибору дій та вчинків
особистості (А.В.Петровський) та інші визначення. Всі вони підкреслюють, що мотиви:
Грунтуються на системі потреб людини;
Формують та підвищують активність людини в деякий час;
Заохочують його робити вибір і визначати цілі.
Мотивацією називають сукупність найбільш стійких мотивів, що визначають
спрямованість особистості, її цінності, орієнтації та діяльність у цілому. Іноді
додають до цього визначення мотивації якості активності, стимулювання
спрямованості.
Потреби у житті є первинними спонукателями його активності,
які у процесі розвитку особистості (соціалізації) трансформуються у потреби
вищого, ідеального рівня. Але будь-які потреби є основою
формування мотивів та мотивації.
Як можна класифікувати систему потреб людини?
Можна виділити чотири групи потреб, що класифікуються за ознакою рівня
соціального змісту на їх основі (С.Б.Каверін):
1. Біогенні потреби. До них відносять потреби у безпеці, самозбереженні; в
емоційний контакт; орієнтовні; потреби у руховій активності та
2. Психофізіологічні потреби. Це коло гедоністичних потреб;
потреби у емоційному насиченні; потреби у свободі; у відновленні
енергетичних кондицій.
3. Соціогенні потреби. Потреба самоствердження; потреба у спілкуванні; в
пізнанні; у самовираженні.
4. Вищі потреби. Потреба бути особистістю; моральні та естетичні
потреби; потреби сенсу життя; у підготовленості та подоланні; в
творчій праці та творчості.
Ці види потреб людини розташовані в ієрархічній структурі
супідрядності. Це означає, що потреби кожного вищого рівня виникають
(Актуалізуються) тільки тоді, коли задоволені потреби нижчих рівнів.
Наприклад, якщо людина відчуває сильний голод, то саме вона є головною
мотивуючим чинником поведінки. Лише після того, як ця потреба буде
задоволена, він зможе прагнути задоволення потреб інших рівнів,
виживання, а соціогенні та вищі - розвиток особистості. Бо з розвитком людини
як особистості розширюються його потенційні можливості, вищі потреби ніколи
неможливо задовольнити. Тому процес розвитку мотивації безмежний і
"Принципово ненасичуємо" (А.Маслоу). Соціогенні та вищі потреби мало
детерміновані генетично, тому вони мають високу варіативність, і
невизначеністю, а задоволення їх визначає особистісний розвиток та збагачує
внутрішній світ людини.
Чому ми говоримо про потреби, а маємо на увазі мотивацію? Тому що
мотивація це і є потреба, яка досягла певного рівня, на якому вона стала
усвідомлюваної. Мотиви і потреби постійно флуктують з області підсвідомості в
область свідомості та навпаки. Про мотивацію ми говоримо у разі, якщо потреба високо
актуалізовано, тобто. вона позначається як мотив.
Управлінська діяльність представляє керівнику широкий спектр
можливостей для задоволення різних потреб і, одночасно, вимагає
широкої мотивації активності управління. Феномени лідерства, влади, домінування,
соціального впливу та інші пов'язані зі специфічною мотивацією самоповаги,
самоактуалізації, самовираження, творчості, сенсу життя та інших. Від міри розвитку
таких потреб та мотивації залежать професійні успіхи в управлінській
діяльності, і навіть перевагу самої особистістю цієї діяльності. Для
керівників із сильною мотивацією досягнення характерне прагнення до успіху, а для
людей з низькою мотивацією досягнення – прагнення уникнути невдачі. Таке становище
стало основою розробленої Дж. Аткінсоном теорії суб'єктивно відданих ризиків
в управлінні. Було доведено, що поєднання цих двох потреб ("досягати успіху" і
"уникати неуспіху") визначає суб'єктивно прийнятний для особи рівень
ризикованості поведінки та способи поведінки в умовах ризику. Керівники з розвиненою
мотивацією досягнення мають сильну тенденцію до вибору завдань, цілей, планів
деякого середнього – прийнятного рівня ризикованості. Успішність у них суттєво
залежить від особистих зусиль, хоч і передбачає певну ризикованість. Якщо ж
елемент ризику повністю виключається, то різко падає ймовірність "виграшу" -
отримання конструктивних результатів. Для осіб із низькою мотивацією досягнення
характерно парадоксальне підвищення суб'єктивно прийнятного ризику. Вони схильні до всіх
пускати на волю нагоди, оскільки "від них нічого не залежить і все у волі нагоди".
При аналізі структури мотиваційної поведінки керівника необхідно
приділяти увагу трьом взаємозв'язкам. По-перше, якщо людина відчуває, що між
витратами праці та результатами існує прямий зв'язок, то мотивація зростає і
навпаки; по-друге, існують очікування взаємозв'язку між результатами праці та
винагородою чи заохоченням. Якщо між ними існує прямий видимий зв'язок, то
мотивація збільшується і навпаки; по-третє, існує суб'єктивна валентність
очікуваної винагороди чи заохочення. В результаті загальну мотивованість
поведінки (М) можна визначити як функцію трьох розглянутих взаємозв'язків та можна
висловити таку залежність:
М = (З - Р) (Р - В) * Валентність.
де З - Р витрати праці та результати; Р - У результати та винагороду.
Чим вище людина розцінює досягнуті загальні результати за рахунок її
діяльності, тим вища його мотивація, тим більше він вважає себе зобов'язаним
партисипативного управління, суть якого полягає у залученні підлеглих не
тільки до виконання, а й до самої організації управління, включаючи прийняття
управлінські рішення. У ряді випадків партисипативність дає високі результати. Це
і система довічного найму, і формування єдиного корпоративного духу та
культивування почуття причетності до роботи фірми, формування єдиного
корпоративного духу та інше.
Серед різноманітних потреб, що формують мотивацію, існує
особливий клас потреб, що зумовлюють внутрішню мотивацію. Її джерело
знаходиться поза діяльністю, а всередині неї самої. Внутрішні процесуальні потреби
є принципово ненасиченими, через них особистість розвивається, а не лише
задовольняє свою потребу у чомусь. Система внутрішньої мотивації має низку
специфічних особливостей, що виявляються навіть у найменш розвинених її формах. Які
мотиви в управлінській діяльності можна зарахувати до системи внутрішньої мотивації?
А) Прагнення новизни. Припинення надходження інформації ззовні викликає
сильні негативні емоції з сильну потребу компенсувати "інформаційний
Б) Прагнення рухової активності. Потреба елементарної рухової
активності.
В) Прагнення ефективного та економного освоєння дійсності та поведінки в
ній. Реалізується не просто активність суб'єкта, але прагнення найефективніших
її форм, що призводять до найкращих результатів.
Г) Прагнення самодетермінації. Потреба бути "господарем" своєї поведінки,
свого життя.
Д) Прагнення самоактуалізації. Це прагнення людини "здійснити те, що вона
може здійснити "(А.Маслоу), розкрити свій особистісний потенціал.
Між системами внутрішньої та зовнішньої мотивації існує досить складні
взаємини: реалізація зовнішніх мотивів може посилювати внутрішні;
реалізація внутрішніх мотивів може призводити до формування нових - більш
складних результативних (зовнішніх) мотивів, коли чим цікавіша і незвичайніша робота,
тим більше хочеться в ній досягти. Однак гіпертрофія внутрішньої мотивації може
вести до зниження зовнішньої мотивації, коли людина настільки поглинена сама
процесом діяльності та отримує від нього настільки сильне задоволення, що
результати відходять на n - ий план, стають суб'єктивно незначущими. Гіпертрофія
Зовнішня мотивація може руйнувати внутрішню мотивацію.
Однак необхідно завжди пам'ятати, що мотивація до роботи, діяльності - це
лише частина мотивації життя. Якщо професійна мотивація деформується
або зазнає краху, то порушується і вся система мотивації людини вцілому. Настає втрата
смислів життя, особистісна драма. Тому мотивація життя має бути багатогранною,
багатофокусною, бути засобом саморозвитку, профілактики мотиваційних криз
Директор відомої красноярської компанії був дуже здивований, коли успішний керівник одного з підрозділів його фірми раптово звільнився, щоб перейти на аналогічну посаду на підприємство того самого профілю, але на меншу зарплату. Як з'ясувалося пізніше, перебіжчика залучило те, що новий роботодавець був готовий щомісяця платити йому стабільний оклад, не розбиваючи заробітну плату на постійну та змінну частини (бонуси). Регулярний, хоч і нижчий, дохід виявився для нього важливішим за високі премії, які він міг отримувати на колишньому місці, якщо його відділ показував високий результат.
Нерідко трапляється і протилежна ситуація. Лінійний менеджер, який отримує стабільний оклад і має чітко прописане коло обов'язків, йде до конкурента, «бо там є перспектива, більше повноважень і можна виявити свої творчі здібності, нехай навіть за менш вигідних стартових умов».
У принципі, подібних неприємних сюрпризів можна уникнути - якщо знати, чим можна мотивувати кожну конкретну керівника середньої ланки. Досвідчені топ-менеджери зізнаються, що стандартні схеми мотивації тут не спрацьовують, адже керівники – не рядові співробітники, а «штучний» товар, що найчастіше цінний саме своєю винятковістю, індивідуальним набором особистих якостей та запитів.
Всім сестрам по сережках
«Система мотивації має бути побудована таким чином, щоб менеджер, працюючи на компанію, досягав своїх особистих цілей – вважає бізнес-консультант Денис Зернов. – Адже мотивація – це внутрішні потреби людини, які при створенні певних умов утримують її у фірмі та допомагають викладатися на повну котушку».
Звичайно, особисті цілі у кожної людини свої. Так, один управлінець націлений на кар'єрне зростання. Його приваблює широта повноважень, збільшення зони відповідальності та можливість спробувати себе у якомусь новому проекті.
Іншому важливий статус – природно, підкріплений усіма необхідними атрибутами влади: власний кабінет, шкіряне крісло з високою спинкою, дорогий настільний набір, службовий автомобіль… Відомі приклади, коли новий стіл чи шикарне директорське крісло допомагали утримати хорошого менеджера від переходу до іншої фірми. У компанії «Фінансові технології» пішли ще далі: керівники відділів можуть отримати службовий автомобіль в особисте користування: що вищий рівень менеджера, то машина дорожча.
Для третього управлінця важливий емоційний комфорт, добрі стосунки з керівництвом та колегами. Він з радістю прийме пропозицію начальника обговорити робочі питання за філіжанкою кави.
Четвертого надихає можливість творчості. «Я знаю жінку, яка змінила керівну посаду у великій корпорації зі світовим ім'ям на роботу в невеликій регіональній агенції. Причина: рівень креативу та можливість брати участь у прийнятті управлінських рішень там виявилися значно вищими» - каже Денис Зернов.
П'ятий керівник найбільше хоче відчувати свою значущість у компанії. Для нього важливим є публічне визнання його досягнень. Таким людям приємно побачити свій портрет на дошці пошани або прочитати опис своїх перемог у корпоративній газеті. Наприклад, у компанії, що володіє магазинами «Мосьє Башмаків» та Savage, директор кращого магазину наприкінці місяця отримує диплом «Ваша величність бос».
І, нарешті, є управлінці, готові проміняти все перераховане вище на гроші. Така людина викладатиметься на всі сто, якщо зрозуміє, що зможе заробляти ще більше.
Позитивісти та негативісти
У сьогоднішньому HR-менеджменті користується популярністю теорія, за якою всіх людей можна умовно розділити за двома типами мотивації: «К» (досягнення цілей) та «ВІД» (уникнення невдач). Мотивацію «К» ще називають позитивною, а мотивацію «ВІД» – негативною.
Позитивістам важливо, щоб їхнє життя постійно ставало кращим. Вони хочуть бачити мету і чітко розуміти, як її можна досягти. Труднощі для них – перевали на шляху до чергової вершини. Вони готові «їхати за туманом» хоч на край світу в надії, що через деякий час цей туман перетвориться на щось більш відчутне - наприклад, у кругленьку суму у валюті або Mercedes останньої моделі. Таких керівників краще мотивувати пряником у вигляді грошових винагород, можливостей кар'єрного зростання, отримання нових знань та навичок. Сильним мотивуючим чинником їм стає розширення сфери службових повноважень.
Негативісти ж, навпаки, ніколи не випустять синицю із міцно стиснутих куркулів - навіть якщо до журавля в небі легко можна дотягнутися руками. Головне для них – не впасти зі сходинки, на яку вони вже піднялися. Якщо проблема, що виникла на їхньому шляху, занадто серйозна, вони воліють взагалі піти з компанії. Їм важливими є гарантії безпеки: стабільний оклад, компенсаційний пакет, впевненість у міцності свого становища у фірмі.
Найкращим інструментом мотивації негативіста зазвичай є «батіг»: демонстрація того, що станеться, якщо робота не буде виконана. Саме для них вигадані покарання, штрафи та догани із занесенням до особистої справи.
Кредитувати чи ні?
Як «важіль» мотивації для середнього та вищого менеджменту деякі компанії розглядають корпоративний кредит. На думку інших, кредит зможе утримати керівника, але сприятиме більшій ефективності його роботи не буде. Крім того, він може демотивувати співробітника. Куплені будинок або машина вже через два місяці сприйматимуться як належне, а внески, що утримуються із зарплати, почнуть пригнічувати. Тому фірмі розумніше виступити гарантом за співробітника перед банком. Тоді він проектуватиме свої негативні емоції на сторонню організацію.
Прикладом ефективної негативної мотивації вважатимуться випадок із практики відомого американського менеджера Лі Якокка. Щоб утримати позиції на ринку компанії Ford, яку він очолював, потрібно було випустити новий автомобіль. Але робота зупинилася через неузгодженість дій різних служб та відділів. Їхні керівники кивали один на одного і знаходили безліч пояснень своїй бездіяльності. Зрештою Лі Якокка запросив їх усіх на вечерю в Hilton, а після вечері… замкнув у готельному номері, заявивши, що випустить лише після того, як проект автомобіля буде готовий. За три дні він отримав бажане.
золота середина
Більшість HR-менеджерів дотримуються тієї точки зору, що люди рідко є «абсолютними» позитивістами чи негативістами – так само, як у природі неможливо зустріти чорний та білий кольори у чистому вигляді. Як правило, незалежно від свого статусу в компанії, кожна людина тією чи іншою мірою відчуває потребу як у амбітній меті, так і у страховці від невдач.
Більше того, проведене у 2006 році групою вчених Дніпропетровського університету дослідження виявило, що більше половини керівників середньої ланки орієнтовані скоріше на уникнення провалів, аніж на досягнення успіху. Тому в багатьох випадках найкращим рішенням може стати «змішаний» варіант мотивацій «ВІД» та «К».
«Більшості людей важлива стабільність. Тому частину оплати директори наших магазинів отримують у вигляді твердого окладу, а частина – у вигляді бонусів» – каже власник магазинів «Мосьє Башмаків» та Savage Римма Мулік.
«Потрібно вміло поєднувати методи позитивної та негативної мотивації – переконаний Денис Зернов. – Умовно кажучи, одну людину потрібно 80% часу надихати, а решта 20% – вселяти страх. З іншим діяти навпаки».
Деякі люблять гаряче
Існує гіпотеза, що жінки налаштовані на уникнення невдач частіше, ніж чоловіки. Є й інша думка: чоловіки та жінки мають однакову мотивацію до досягнення цілей, але реалізують її по-різному. Мотивація жінок більш зовнішньоорганізована: мотив легше формується під впливом ззовні, їм важлива оцінка інших людей. Мотивація чоловіків - більш внутрішньоорганізована: мотив виходить із розуміння сенсу того, що відбувається, і головною рушійною силою є власна думка.
«Жінок, як правило, менше приваблює робота, пов'язана з ризиком – вважає Денис Зернов. – Вони зазвичай краще показують себе там, де потрібна їх акуратність, ґрунтовність, вміння справляти враження. Якщо ж йдеться про швидке прийняття нестандартних рішень, то тут чоловіки часто проявляють себе краще, навіть якщо вони менш освічені та дисципліновані. Тому якщо компанія, наприклад, хоче відкрити дві філії: одна - в іншому районі Красноярська, а друга - в Іркутську, то за інших рівних умов до Іркутська краще відправити менеджера-чоловіка, а жінці доручити впровадити досвід компанії на місці.
«Схильність до ризику – це таки специфічна особливість конкретної особистості, а не статі. І чоловіки, і жінки в однаковій ситуації можуть поводитися по-різному» - вважає Римма Мулік («Мосьє Башмаков» та Savage).
Бачу мету!
Навряд чи хтось із менеджерів довго працюватиме у компанії, якщо зрозуміє, що його заробіток ніяк не залежить від результатів його роботи. Навіть якщо визначальним компонентом мотивації є душевний комфорт. Життя весь час дорожчає!
Ось чому більшість компаній старанно вибудовує власну систему матеріальної мотивації, що включає бонуси, премії, відсотки від прибутку і т.д. Найголовніше - вона має бути зрозумілою та прозорою. Кожен менеджер середньої ланки повинен розуміти, що особисто йому потрібно зробити, щоб отримати преміальні виплати. Звичайно, премії повинні залежати і від результатів діяльності підрозділу, який він очолює.
«Мотивувати керівника без мотивації співробітників нижньої ланки неможливо – вважає Римма Мулік. – Тому ми розробили схему, за якої щомісячні премії директора та старшого продавця залежать від того, наскільки їхній магазин впорався з фінансовим планом. Він складається з особистих планів продавців, які також отримують бонуси за його виконання та перевиконання».
Для топ-менеджерів нормальним є співвідношення 50/50 між окладом та бонусом, для менеджерів середньої ланки – 25 – 40% від окладу, для рядових співробітників – не більше 20%.
«Система матеріальної мотивації має чітко демонструвати людині, скільки і за яких умов вона може заробити. Він повинен мати можливість впливати на свій заробіток – каже директор ТОВ «Фінансові технології» Дмитро Бех. – Тому ми намагаємося прив'язувати оцінку роботи лінійних менеджерів до конкретних вимірних кількісних та якісних характеристик. Наприклад, показником ефективності роботи директора з персоналу є наявність кадрового резерву».
На думку Дмитра Беха, найголовніше при побудові системи мотивації - уникнути чинника суб'єктивності, коли бонуси розподіляються за принципом «ця людина мені подобається - їй заплачу більше, а якщо не подобається - менше». Мало того, що це повністю дискредитує принцип справедливості розподілу премій, особисті симпатії та антипатії топ-менеджера можуть стати найпотужнішим демотивуючим фактором для керівників середньої ланки.
Улюбленець, вирішивши, що прихильний начальник дивитися на його промахи крізь пальці, може повністю розслабитися і працювати абияк. А його менш щасливий колега – махнути на все рукою від безвиході: «Навіщо намагатися, якщо директор все одно терпіти мене не може і постійно до мене причіпається. Що не зроблю – все йому не так».
Важливо пам'ятати, що змінювати систему бонусів у бік їхнього зменшення в жодному разі не можна. Це може призвести до демотивації. Співробітник, орієнтований на результат, у цьому випадку може просто звільнитися з компанії.
Секрет Полішинеля
Нерідко топ-менеджеру здається, що є якесь «заповітне слово», чарівна паличка, володіючи якою можна легко спонукати підлеглих на самовіддану працю. І водночас керівник не зауважує, що іноді сам демотивує середній менеджмент власною поведінкою.
Денис Зернов, бізнес-консультант, тренер:
Іноді для досягнення видимого ефекту досить просто позбутися того, що заважає людям працювати.
Наприклад, на одному великому оборонному підприємстві постало завдання мотивації керівників середньої ланки, які отримували невисоку зарплату, яка до того ж виплачувалася із запізненнями. Що робити? Опитування показало, що менеджерів демотивувала не стільки низька зарплата, скільки те, що керівництво не турбувало себе повідомляти про передбачувані терміни її затримки. «Часто досягти помітного результату можна, просто прибравши те, що створює занепокоєння та заважає людям нормально працювати – каже Денис Зернов. - Типовий демотивуючий фактор – відсутність нормальних робочих умов. Наприклад, керівник готується до дуже важливих переговорів зі складним клієнтом і сидить у великому приміщенні разом із рядовими співробітниками. Це заважає йому зосередитись. Або менеджер схильний до командної роботи, а йому кажуть складати якийсь документ одному. Дайте йому можливість спілкуватися з колегами з інших відділів – і він зробить це удесятеро швидше».
Як показує практика, для багатьох компаній першочерговим є завдання не зміни системи мотивації, а поступового усунення головних факторів, що демотивують. Цікаво, що зазвичай це взагалі не потребує жодних витрат! І лише після того, як проблему демотивації буде знято, має сенс випробувати на практиці різні мотиваційні системи.
Наталія Демшина