Незважаючи на те, що «процес аналізу інформації» - це скоріше технічний термін, але його наповнення на 90% пов'язане з діяльністю людини.

Розуміння потреб у основі будь-якого завдання з аналізу інформації був із розумінням бізнесу компанії. Збір даних з відповідних джерел потребує досвіду у їх доборі, незалежно від того, наскільки остаточний процес збору даних може бути автоматизований. Для перетворення зібраних даних на аналітичні висновки та ефективного застосування їх на практиці необхідні глибокі знання бізнес-процесів та наявність навичок консультування.

Процес аналізу інформації є циклічний потік подій, який починається з аналізу потреб у аналізованої області. Потім слідує збір інформації з вторинних та (або) первинних джерел, її аналіз та підготовка звіту для осіб, відповідальних за прийняття рішень, які будуть його використовувати, а також давати свої відгуки та готувати пропозиції.

На міжнародному рівні процес аналізу інформації характеризується так:

• Спочатку у ключових бізнес-процесах визначаються етапи прийняття рішень, які зіставляються зі стандартними кінцевими результатами аналізу інформації.
• Процес аналізу інформації починається з оцінки потреб на міжнародному рівні, тобто з визначення майбутніх потреб, пов'язаних з прийняттям рішень та їх перевіркою.
• Етап збору інформації автоматизований, що дозволяє виділити час та ресурси на первинний аналіз інформації та, відповідно, підвищити цінність вже наявної вторинної інформації.
• Значна частина часу та ресурсів витрачається на аналіз інформації, висновки та інтерпретацію.
• Отримана в результаті аналітична інформація доводиться до відома кожної особи, відповідальної за прийняття рішень, в індивідуальному порядку з відстеження процесу її подальшого використання.
• У членів групи, що займається аналізом інформації, сформовано установку на безперервне вдосконалення.

Введення: цикл аналізу інформації

Термін "процес аналізу інформації" означає безперервний, циклічний процес, який починається з визначення інформаційних потреб людей, відповідальних за прийняття рішень, і закінчується наданням того обсягу інформації, що відповідає цим потребам. Щодо цього необхідно відразу ж провести різницю між обсягом інформації та процесом аналізу інформації. Визначення обсягу інформації спрямовано виявлення цілей та потреб в інформаційних ресурсах для всієї програми аналізу інформації, тоді як процес аналізу інформації починається з визначення потреб по одному, навіть незначному, кінцевому результату такого аналізу.

Процес аналізу інформації завжди має бути прив'язаний до існуючих у компанії процесів, тобто стратегічного планування, продажу, маркетингу чи управління виробництвом товару, у яких і використовуватиметься дана інформація. На практиці ж використання отриманої на виході інформації має бути безпосередньо пов'язане з ситуаціями прийняття рішень, або така інформація повинна сприяти підвищенню рівня інформованості організації за тими напрямами операційної діяльності, які мають відношення до різних бізнес-процесів.

На рис. 1 показано етапи циклічного процесу аналізу інформації (докладніше про це див. нижче). У свою чергу, у правій частині діаграми показано конкретні підсумки процесу аналізу інформації, коли рішення приймаються на основі загальних досліджень ринку, та підсумки процесу аналізу інформації, прямо пов'язаного з різними бізнес-процесами та проектами.

Клацніть мишею на зображення, щоб збільшити його

Цикл аналізу інформації складається із шести етапів. Їх докладний опис наведено нижче.

1. Аналіз потреб

Ретельна оцінка потреб дозволяє визначити цілі та обсяг завдання щодо аналізу інформації. Навіть якщо ті, хто вирішує таке завдання, вестиме збір інформації для власного використання, має сенс чітко позначити ключові напрямки у вирішенні цього завдання для концентрації ресурсів у найбільш відповідних областях. Однак у переважній більшості випадків ті, хто проводить дослідження, не є кінцевими користувачами його результатів. Тому вони повинні мати повне уявлення про те, для чого будуть використовуватися кінцеві результати, щоб виключити збирання та аналіз даних, які в кінцевому підсумку можуть виявитися неактуальними для користувачів. Для етапу аналізу потреб розроблено різні шаблони та анкети, що задають високу планку якості на стадії вирішення завдання.

Однак найважливіше полягає в тому, що потреби організації в аналізі інформації повинні бути до кінця вивчені та трансформовані із зовнішніх у внутрішні для того, щоб програма аналізу інформації була певною цінністю. Самі собою шаблони і анкети що неспроможні забезпечити досягнення цієї мети. Вони, звичайно, можуть виявитися корисними, але траплялися випадки, коли відмінний аналіз потреб проводився просто на основі неофіційної бесіди з керівниками компанії. Це, своєю чергою, вимагає від групи з аналізу інформації підходу з позицій консультування чи, по крайнього заходу, уміння продуктивно вести ділові переговори з тими, хто відповідає прийняття рішень.

2. Охоплення вторинних джерел інформації

У рамках циклу аналізу інформації ми окремо виділяємо збір інформації з вторинних та первинних джерел. Для цього є низка причин. По-перше, збирання інформації із загальнодоступних джерел обходиться дешевше, ніж звернення безпосередньо до первинних джерел. По-друге, це простіше, при тому, зрозуміло, умови, що перед якими поставлене таке завдання мають достатній досвід вивчення наявних вторинних джерел. Насправді управління джерелами інформації та пов'язана з цим оптимізація витрат самі по собі є окремою областю знань. По-третє, охоплення вторинних джерел інформації перед проведенням досліджень у формі інтерв'ю дасть тим, хто проводить такі дослідження, цінну базову інформацію загального характеру, яку можна перевірити та використати, надаючи її у відповідь на інформацію від тих, хто інтерв'ює. З іншого боку, якщо під час вивчення вторинних джерел вдасться отримати відповіді деякі питання, це знизить вартість етапу досліджень первинних джерел, котрий іноді зовсім виключить необхідність їх проведення.

3. Дослідження первинних джерел

Яким би великим не був обсяг наявної на сьогоднішній день загальнодоступної інформації, не до всіх відомостей можна отримати доступ через вивчення вторинних джерел. Після вивчення вторинних джерел прогалини у дослідженні можна заповнити, інтерв'юючи експертів, добре знайомих із темою дослідження. Цей етап може бути відносно дорогим порівняно з вивченням вторинних джерел, що, природно, залежить від масштабу поставленого завдання, а також від того, які ресурси задіяні: нерідко компанії залучають до участі у дослідженнях первинних джерел сторонніх виконавців.

4. Аналіз

Після збору інформації з різних джерел необхідно розібратися, що саме з цього потрібно для початкового аналізу потреб відповідно до поставленого завдання. Знову ж таки, залежно від обсягу поставленого завдання цей етап досліджень може виявитися досить витратним, оскільки включає, щонайменше, тимчасові витрати внутрішніх, а іноді і зовнішніх ресурсів і, можливо, якусь додаткову перевірку правильності результатів аналізів за допомогою подальших інтерв'ю.

5. Надання результатів

Формат надання результатів після виконання завдання аналізу інформації має для кінцевих користувачів важливе значення. Як правило, люди, відповідальні за прийняття рішень, не мають часу на пошук ключових результатів аналізу у великому обсязі отриманих ними даних. Основний зміст необхідно перевести у легкий сприйняття формат з урахуванням їх вимог. У той же час слід забезпечити зручний доступ до додаткових фонових даних для тих, хто зацікавиться та захоче «копнути глибше». Ці основні правила застосовуються незалежно від формату надання інформації, будь то програмне забезпечення з базою даних, інформаційний бюлетень, презентація PowerPoint, особиста зустріч чи семінар. Крім того, існує ще одна причина, через яку ми відокремили етап надання інформації від кінцевого використання, а також отримання відгуків та пропозицій щодо наданої аналітичної інформації. Іноді рішення прийматимуться в тій самій послідовності, в якій надаватиметься аналітична інформація. Проте набагато частіше базові, довідкові матеріали будуть надані до того, як виникне фактична ситуація ухвалення рішення, тому формат, канал та спосіб надання інформації впливають на те, як вона сприйматиметься.

6. Використання та надання коментарів/зауважень

Етап використання служить своєрідним лакмусовим папірцем для оцінки успішності виконання завдання з аналізу інформації. Він дозволяє зрозуміти, чи відповідають отримані результати потребам, визначеним на початку процесу аналізу інформації. Незалежно від того, чи були отримані відповіді на всі спочатку задані питання, на етапі використання, як правило, виникають нові питання та необхідність нового аналізу потреб, особливо якщо потреба в аналізі інформації носить постійний характер. Крім того, в результаті спільних зусиль щодо створення інформаційних матеріалів кінцевими користувачами та фахівцями в галузі аналізу інформації до моменту переходу на етап її використання може виявитися, що кінцеві користувачі такої інформації вже зробили свій внесок у очікуваний кінцевий результат. З іншого боку, ті, хто в основному займався аналізом, можуть бути активно задіяні у процесі формування висновків та інтерпретації результатів, на підставі яких прийматимуться остаточні рішення. В ідеалі продумані зауваження та коментарі на етапі використання вже можна використовувати як основу для оцінки потреб у рамках наступного завдання аналізу інформації. Отже, цикл процесу аналізу інформації завершується.

Початок роботи: розробка процесу аналізу інформації

Визначення етапів прийняття рішень у бізнес-процесах, які вимагають проведення аналітичних досліджень ринку

Термін «аналіз інформації для етапу прийняття рішення» набуває все більшої популярності, оскільки компанії, в яких вже діє програма аналізу інформації, почали розглядати різні варіантибільш ефективної інтеграції цих програм у процеси прийняття рішень. Наскільки абстрактними, або навпаки конкретними, будуть заходи щодо «покращення зв'язку між кінцевими результатами аналізу інформації та бізнес-процесами», значною мірою залежатиме від того, чи були дані бізнес-процеси визначені формально, а також від того, чи є у групи щодо аналізу інформації розуміння конкретних інформаційних потреб, пов'язаних з етапами прийняття рішень у межах цих процесів.

Як ми згадували в розділі 1, методи та способи, які обговорюються в цій книзі, оптимально підходять для компаній, які вже мають структуровані бізнес-процеси, наприклад процес вироблення стратегії. Компаніям, управління якими негаразд чітко структуровано, можливо, доведеться виявити деяку креативність під час використання підходів методики проведення аналізу ринку міжнародного рівня з урахуванням діючих вони схем управління. Проте основні принципи, які ми тут розглядаємо, підійдуть будь-якій компанії.

Оцінка потреб у аналізі інформації: чому це важливо?

З урахуванням того, що розуміння ключових вимог до аналізу інформації на самому початку цього процесу надає більш сильний вплив на якість кінцевих результатів, ніж будь-який етап цього процесу, вражає, що етапу оцінки потреб нерідко приділяється занадто мало уваги. Незважаючи на потенційну обмеженість ресурсів на інших етапах процесу аналізу інформації, одна лише пильна увага до оцінки потреб у багатьох випадках дозволила б суттєво підвищити цінність та застосовність кінцевих результатів даного процесу, виправдовуючи таким чином витрати часу та ресурсів на виконання завдання з аналізу інформації. Нижче ми розглянемо конкретні способи покращення якості оцінки потреб.

Нерідко автоматично вважається, що керівництво знає, яка інформація потрібна компанії. Однак насправді вище керівництво, як правило, має уявлення лише про частину інформаційних потреб своєї організації і навіть у цьому випадку, можливо, знаходиться не в найкращому становищі, щоб точно визначити, яка інформація потрібна, не кажучи вже про те, де її можна знайти.

В результаті постійно повторюється ситуація, коли для виконання завдань з аналізу інформації немає чітко сформульованого уявлення про проблему, ні її бізнес-контексту. Ті, хто найкраще знайомий із джерелами інформації та методами аналізу, витрачають час на безладну, мабуть, обробку даних і не бачать картини в цілому, а також тих підходів, які мають найбільш істотне значення для компанії. Не дивно, що в результаті люди, відповідальні за ухвалення рішень, отримують набагато більше інформації, ніж їм потрібно, що в принципі контрпродуктивно, оскільки незабаром вони починають ігнорувати не тільки марну, а й важливу інформацію. Їм потрібен не більший обсяг інформації, а якісніша та точніша інформація.

Водночас у людей, відповідальних за прийняття рішень, можуть бути нереалістичні очікування щодо доступності та точності інформації, оскільки перед постановкою завдання вони не проконсультувалися з фахівцями з аналізу інформації. Отже, в ідеалі фахівці в галузі аналізу інформації та люди, відповідальні за ухвалення рішень, повинні знаходитися в постійному контакті один з одним і разом працювати над тим, щоб обидві сторони мали однакове уявлення про першочергові інформаційні потреби. Вміння керувати цим процесом вимагатиме від аналітиків, які працюють у цьому напрямі, цілого ряду навичок:

• Аналітик повинен розуміти, як виявляти та визначати інформаційні потреби людей, відповідальних за прийняття рішень.
• Аналітик має розвивати навички ефективного спілкування, проведення інтерв'ю та презентацій.
• В ідеалі аналітик повинен розумітися на психологічних типах особистості, щоб враховувати різну спрямованість людей, відповідальних за прийняття рішень.
• Аналітик повинен знати організаційну структуру, культуру та середовище, а також ключових опитуваних осіб.
• Аналітик має зберігати об'єктивність.

Робота в рамках циклу аналізу інформації та усунення «вузьких місць» у процесі

На початкових етапах впровадження програми аналізу інформації цільова група щодо заходів, зазвичай, обмежена, як і кінцеві результати, які дає програма. Аналогічним чином при обробці кінцевих результатів часто виникають різні труднощі (так звані «вузькі місця»): навіть простий збір розрізнених даних з вторинних і первинних джерел може вимагати знань і досвіду, яких компанія не має, а після завершення збору інформації може виявитися, що часу та ресурсів для проведення детального аналізу зібраних даних недостатньо, не кажучи вже про підготовку інформативних та ретельно опрацьованих презентацій, якими могли б скористатися люди, відповідальні за прийняття рішень. Більше того, на початкових етапах розробки програми аналізу інформації практично жодна компанія не має спеціальних інструментів зберігання та поширення результатів такого аналізу. Як правило, зрештою результати надаються цільовим групам у вигляді звичайних вкладень, що пересилаються електронною поштою.

Складнощі виконання аналітичної задачі в рамках циклу аналізу інформації можна описати, користуючись стандартним трикутником управління проектом, тобто необхідно виконати завдання та видати результат при трьох основних обмеженнях: бюджеті, термінах та обсязі робіт. У багатьох випадках ці три обмеження конкурують між собою: у стандартному завданні щодо аналізу інформації збільшення обсягу робіт вимагатиме збільшення термінів та бюджету; жорстке обмеження за термінами, ймовірно, означатиме збільшення бюджету та одночасне скорочення обсягу робіт, а обмежений бюджет, швидше за все, означає як обмеження обсягу робіт, так і скорочення термінів на реалізацію проекту.

Виникнення у процесі аналізу інформації «вузьких місць» зазвичай призводить до суттєвим тертям під час виконання дослідницької завдання у межах циклу аналізу інформації на початкових етапах розробки програми такого аналізу. Оскільки ресурси обмежені, насамперед слід усунути найкритичніші «вузькі місця». Чи достатньо у групи з аналізу інформації можливостей щодо його проведення? Чи потрібне додаткове навчання? Чи проблема скоріше полягає в тому, що аналітикам не вистачає цінної інформації, з якою можна працювати – іншими словами, найбільш критичним «вузьким місцем» є збирання інформації? А може, групі з аналізу інформації просто не вистачає часу, тобто група не в змозі своєчасно реагувати на термінові запити?

Підвищити ефективність виконання аналітичної задачі в рамках циклу аналізу інформації можна у двох напрямках. «Продуктивність» циклу, т. е. ретельність, з якою група з аналізу інформації може обробляти аналітичні завдання кожному етапі, і швидкість відповіді питання. На рис. 2 показана різниця між цими підходами та в цілому різниця між завданнями зі стратегічного аналізу та запитами на проведення досліджень, що вимагають оперативного реагування.

Хоча і той, і інший підхід передбачають проходження аналітичного завдання через усі етапи циклу аналізу інформації, група з аналізу інформації, перед якою поставлено завдання оперативно провести дослідження, працюватиме над вивченням вторинних та первинних джерел паралельно (іноді один телефонний дзвінок фахівцю може дати необхідні відповіді на запитання, поставлені у запиті проведення досліджень). Крім того, у багатьох випадках аналіз та надання інформації об'єднані, наприклад, короткому огляді, який аналітик передає керівнику, котрий запросив цю інформацію.

Продуктивність циклу аналізу інформації можна підвищити, додавши або внутрішні (найняті), або зовнішні (придбані) ресурси там, де вони необхідні, що дозволить досягти якісніших результатів і розширити можливості обслуговування більшої кількості груп користувачів в межах організації.

Той самий принцип застосовний і забезпечення швидкодії під час реалізації послідовності операцій, т. е. важливо те, наскільки швидко термінове завдання з проведенню досліджень проходить через різні етапи циклу. За традицією компанії переважно концентруються на забезпеченні стабільної пропускної спроможності за допомогою довгострокових схем планування ресурсів і навчання персоналу. Однак у міру розвитку такого спеціалізованого напряму, як аналіз інформації, та підвищення доступності глобальних професійних ресурсів, що залучаються з боку, все більшого поширення набувають і тимчасові схеми, що реалізуються в кожному конкретному випадку та забезпечують необхідну гнучкість.

На рис. 3 показано два типи підсумкових результатів циклу аналізу інформації, тобто стратегічний аналіз та дослідження, що потребують оперативного реагування (див. графік кінцевих результатів аналізу інформації). Незважаючи на те, що завдання з проведення досліджень, що потребують оперативного реагування, зазвичай пов'язані з бізнес-процесами, рівень їхнього аналізу не дуже високий через банальну нестачу часу для проведення такого аналізу. З іншого боку, завдання зі стратегічного аналізу, як правило, пов'язані з високим рівнемспільної творчості на етапі аналізу та надання інформації, що ставить їх практично на вершину трикутника, де здійснюється інтерпретація та застосування отриманої інформації.

Безперервний розвиток: прагнення міжнародного рівня аналізу інформації

Налагодженість процесу аналізу інформації можна наочно у вигляді графіка циклу рівномірної товщини (рис. 2), у тому сенсі, що зрілий процес аналізу інформації немає «слабких ланок» чи істотних «вузьких місць» у створенні послідовності операцій. Така рівномірність потребує відповідного планування ресурсів кожному етапі, що, своєю чергою, досягається завдяки багаторазовому проходженню циклу з урахуванням всіх деталей. Наприклад, початкову оцінку потреб можна поступово поліпшити завдяки тому, що люди, відповідальні за прийняття рішень і результати роботи, будуть помічати недоліки і типові розбіжності на початковому етапі виконання завдань з аналітичних досліджень ринку. З тим самим успіхом можна з часом розвинути співпрацю між фахівцями з пошуку інформації та аналітиками (якщо ці дві функції розділені) завдяки тому, що питання, які раніше залишилися непоміченими та були підняті в ході аналізу, передаються фахівцям з пошуку інформації з метою збору додаткових даних. . Згодом досвід покаже, які ресурси потрібні для кожного з цих етапів, щоб досягти оптимальних результатів.

Які результати є «оптимальними», визначається тим, наскільки точно отримана на виході інформація відповідає потребам людей, відповідальних за прийняття рішень, у рамках бізнес-процесів. І це знову повертає нас до рівномірної товщини циклу аналізу інформації: процес аналізу інформації міжнародного рівня починається не з оцінки потреб як таких, а з чіткого визначення, де і як застосовуватиметься отримана на виході інформація. Насправді, спілкування між людьми, відповідальними за прийняття рішень, та фахівцями в галузі аналізу інформації в рамках усього аналітичного процесу міжнародного рівня має бути постійним, інформативним та спрямованим в обидві сторони.

Один із способів зміцнення зв'язків між прийняттям рішень та дослідженнями ринку – укласти угоди про рівень послуг із ключовими зацікавленими сторонами, які обслуговує програма аналітичних досліджень ринку. Узгодження необхідного рівня послуг з досліджень ринку з керівниками вищої ланки зі стратегічного планування, продажу, маркетингу та НДДКР дозволить чітко визначити кінцеві результати проведення таких аналітичних досліджень та заходи щодо кожної групи зацікавлених осіб на найближчі 6–12 місяців, у тому числі бюджет на дослідження ринку , задіяних осіб, основні етапи та взаємодія протягом усього процесу.

Укладання угод про рівень послуг має низку переваг:

• Потрібен час, щоб сісти та обговорити основні цілі та етапи прийняття рішень щодо відповідальних за ключові бізнес-процеси = група з досліджень ринку отримує більш повне уявлення про те, що важливо для керівництва, і водночас покращує особисті відносини.
• Зменшується ризик непередбаченого надлишкового навантаження за спеціальними проектами завдяки виявленню напрямків для регулярного перегляду, стратегічного аналізу інформації тощо.
• З'являється час для спільної творчості у процесі аналізу інформації: нерідко наради та семінари з аналітичних досліджень ринку за участю постійно зайнятих керівників потрібно планувати за кілька місяців.
• Завдяки чіткій постановці цілей та оцінці результатів упорядковуються заходи щодо досліджень ринку, підвищується рівень аналітики.
• Загалом зменшується замкнутість організації та так зване «варіння в власному соку», Співпраця між керівниками та фахівцями з аналітичних досліджень ринку стає більш плідною.

Наведені наприкінці два приклади наочно показують, як завдяки налагодженому процесу аналізу інформації аналітична група може реагувати різні вимоги, які у задачі з аналізу інформації, залежно від географічного регіону, який аналізується у межах цього завдання. У «західному світі» із вторинних джерел можна отримати велику кількість достовірної інформації практично з будь-якої теми. Завдяки цьому завдання фахівців у галузі аналізу інформації зводиться до пошуків найкращих джерел для ефективного з погляду витрат збору інформації з метою її подальшого аналізу та надання звітів.

З іншого боку, на ринках, що розвиваються, часто спостерігається нестача надійних вторинних джерел або відсутність необхідних даних на англійською. Отже, фахівцям у галузі аналізу інформації потрібно швидко звернутися до первинних джерел та провести інтерв'ю, як правило, мовою цієї країни. У цій ситуації важливо покладатися на досить багато джерел, щоб оцінити правильність результатів досліджень, перш ніж перейти до їх аналізу.

приклад.Вивчення бізнес-циклу для підприємства хімічної промисловості

Компанії, що працює в хімічній галузі, знадобився великий обсяг інформації про існуючі раніше, сучасні та майбутні бізнес-цикли з кількох напрямків виробництва товарів хімічної промисловості на ринку Північної Америки. Цю інформацію передбачалося використовуватиме оцінки майбутнього зростання за певними напрямами виробництва хімічної продукції, і навіть для планування розвитку бізнесу з урахуванням розуміння бізнес-циклів у галузі.

Аналіз проводився з використанням статистичних методів, у тому числі регресійного та візуального аналізу. Аналіз бізнес-циклів проходив як у кількісному, так і якісному відношенні, з урахуванням думок галузевих експертів про довгострокове зростання. За виконання завдання використовувалися виключно вторинні джерела інформації, а проведення аналізу - статистичні методи, зокрема регресійний і візуальний аналіз. В результаті було представлено докладний аналітичний звіт з описом тривалості та характеру бізнес-циклів, а також оцінкою перспектив на майбутнє для ключових напрямків виробництва продукції компанії (етилен, поліетилен, стирол, аміак та бутилкаучук).

приклад.Оцінка ринку гідродифториду амонію та фтористоводневої кислоти в Росії та СНД

Перед одним з найбільших у світі ядерних центрів стояло завдання вивчення ринку для цих двох побічних продуктів його виробництва, а саме гідродифториду амонію і фтористоводневої кислоти, в Росії та СНД. За недостатньої ємності цього ринку їм довелося б інвестувати у будівництво об'єктів із утилізації зазначених продуктів.

Було проведено дослідження вторинних джерел як на рівні Росії та СНД, так і на глобальному рівні. У зв'язку з вузькоспеціалізованим характером ринку та високим внутрішнім споживанням побічних продуктів основний наголос робився на дослідження первинних джерел. Під час підготовки до подальшого аналізу було проведено 50 докладних інтерв'ю з потенційними клієнтами, конкурентами та фахівцями галузі.

В остаточному звіті була представлена ​​оцінка обсягу ринку без урахування внутрішнього споживання, аналіз сегментів, аналіз імпорту, аналіз ланцюжка створення вартості, аналіз заміщуючих технологій та продуктів по кожному промисловому сегменту, прогноз розвитку ринку, аналіз ціноутворення та, нарешті, оцінка потенційних можливостей ринку в Росії та СНД.

приклад.Ефективний процес аналізу інформації на основі оцінки переважаючих тенденцій для подання керівникам у вигляді звітів

Провідна енергетична та нафтохімічна компанія успішно вдосконалила процес аналізу інформації, взявши за основу аналіз стратегічних сценаріїв для збирання, аналізу та надання інформації.

Завдяки інтеграції заходів щодо аналізу інформації у ключові бізнес-процеси на етапі планування, вдалося чітко визначити справжні стратегічні потреби організації та довести їх до аналітичної групи, яка відповідно зуміла організувати процес аналізу таким чином, щоб основна увага приділялася стратегії та діям. Процес аналізу інформації у компанії починається з вивчення переважаючих тенденцій і закінчується наочними прикладами реагування на ризики з рекомендаціями керівництва.

Ключем до підвищення ефективності програми аналізу інформації стала успішна оцінка потреб із погляду стратегічних цілей компанії. У цьому відповідальні прийняття рішень люди брали участь у процесі аналізу інформації вже на початковому етапі (обговорення, наради, семінари). Це сприяло налагодженню двостороннього діалогу та повнішої інтеграції програми аналізу інформації до інших напрямів діяльності компанії.

приклад.Глобальна біотехнологічна компанія розробила цикл аналізу інформації для своєчасного надання аналітичних даних та запобіжного прийняття рішень.

Мета програми аналізу інформації полягала в наданні інформації з метою завчасного оповіщення та попередження, що дозволило б ввести в дію реалізовані та здійсненні стратегії на всіх ринках, де працює компанія. Було введено в дію цикл аналізу інформації, в якому на кількох етапах були задіяні особи, зацікавлені в аналізі інформації (як для введення, так і для виведення інформації), а також численні джерела інформації.

Особи, зацікавлені в аналізі інформації, представляли чотири ключові функції в компанії (група зі стратегії, маркетингу та продажу, фінанси, зв'язки з інвесторами та директорами). Найбільш активна діяльність велася на етапах планування та реалізації. Успішне впровадження циклу аналізу інформації, що об'єднав внутрішні зацікавлені сторони (для оцінки потреб) та численні джерела інформації в рамках чітко визначеного процесу надання результатів аналізу, означало, що реалізована аналітична програма вплинула на розробку стратегії та попереджувальне прийняття рішень.

Підготовка та прийняття рішень у процесі управління представляє набір процедур, що об'єднуються в окремі етапи. При всій різноманітності таких процедур етапи вироблення та прийняття рішень досить типові. Завдяки цьому можна побудувати загальну схему вироблення науково обґрунтованих управлінських рішень, що спирається на принципи системного підходу та методи системного аналізу. Для досягнення успіху надзвичайно важливо не лише вжити розумного, доцільного, обґрунтованого, ефективного рішення, а й вжити заходів для забезпечення його практичної реалізації.

Підготовка та прийняття рішень у процесі управління представляє набір процедур, що об'єднуються в окремі етапи. При всій різноманітності таких процедур етапи вироблення та прийняття рішень досить типові. Завдяки цьому можна побудувати загальну схему вироблення науково обґрунтованих управлінських рішень, що спирається на принципи системного підходу та методи системного аналізу.

Загальна процедурно-технологічна схема прийняття управлінських рішень:

• Виявлення, аналіз, діагностика проблеми.
• Формування цілей та завдань вирішення проблеми з урахуванням обмежень.
• Аналіз способів вирішення проблеми та адекватних їм управлінських рішень.
• Моделювання варіантів сценаріїв, оцінка результатів та наслідків реалізації різних варіантів.
• Вибір кращого варіанта, обґрунтування вибору.
• Ухвалення управлінського рішення.
• Доведення ухваленого рішення до виконання.
• Управління реалізацією рішення.

Найбільш типові проблеми, виникнення яких призводить до необхідності ухвалення управлінських рішень:

• стан керованого об'єкта і процесів, що протікають у ньому, прийшло у невідповідність з цілями його діяльності, зафіксованими в законах, планах, програмах, положеннях, статутах;
• функціонування об'єкта, показники його діяльності суперечать нормам, стандартам, вимогам, що загрожує втратою стійкості;
• змінилися потреби у продукті діяльності об'єкта, трансформувалася ситуація на ринках, у зв'язку з чим необхідне внесення змін до функціонування об'єкта;
• виникла непередбачена надзвичайна ситуація, різко змінилися умови у зовнішньому середовищі;
• з'явилися нові потенційні можливості значного покращення стану та діяльності об'єкта;
• прийнято рішення вищих органів, які зобов'язують внести принципові зміни у діяльність об'єкта управління, провести запропоновані цими органами заходи.

Фахівці в галузі управління справедливо зазначають, що своєчасно і правильно визначити проблему - значить наполовину вирішити її. Тому виявлення проблем, проникнення їх сутність і правильне тлумачення - невід'ємна частина процесу прийняття рішень.

З урахуванням того факту, що управлінські рішення тісно пов'язані з проникненням у сутність проблем, наявність яких ініціює сам процес вирішення, очевидна необхідність не тільки виявлення наявності проблеми, але і її діагностики. Діагностика покликана встановити природу проблеми, її зміст, ступінь наполегливості, зв'язок з іншими проблемами, види та масштаби небезпек, що виникають із проблеми. Діагностика спирається на вивчення, аналіз, дослідження симптомів проблеми, тобто ознак, що свідчать про її наявність.

Слід уникати небезпеки змішування проблеми та її симптомів. Проблема найчастіше характеризується цілою низкою ознак, симптомів, що дають підстави припускати її наявність, при цьому лише окремі симптоми дозволяють набути впевненості в існуванні проблеми та її справжньої сутності. І треба прагнути усунути не симптоми проблемної хвороби, а вилікувати саму хворобу, чим є рішення проблеми.

Помітну роль виявленні та аналізі проблем, потребують вирішення, грає використовувана інформація, одержувана всередині аналізованої системи чи поза нею. Поряд із вимогами до кількості та якості одержуваної інформації не менше значення мають її склад та представництво. Загальновідомо, що надмірність інформації так само шкідлива, як і її недостатність. Ще важливіше мати потрібну інформацію, що безпосередньо стосується справи, до досліджуваної проблеми, таку інформацію в теорії управління називають релевантною. Для отримання релевантної інформації доводиться вдаватися до процесів фільтрації всіх отриманих даних щодо відбору лише тих, які безпосередньо пов'язані з виникненням і суттю аналізованої проблеми.

Основними джерелами інформації, що використовується і в процесі встановлення проблем, підготовки та прийняття рішень, є внутрішні та зовнішні звітно-статистичні дані, наукова література, огляди, законодавчо-нормативні акти, положення, інструкції, зарубіжні аналоги, експертні оцінки, встановлення осіб, які приймають рішення.

На другому етапі процесу вироблення та прийняття рішень необхідно сформувати і сформулювати цілі та завдання рішення, що готується. З чітко поставленої мети явніше промальовуються і завдання. Одночасно на формулюванні цілей і завдань мимоволі позначаються психологія та інтереси осіб, які беруть участь в аналізі, підготовці, виробленні рішення і тим більше його прийнятті.

Сукупність обмежень, які мають бути дотримані при постановці цілей та завдань, виборі та прийнятті рішень, утворює область допустимих рішень. У межах цієї галузі має здійснюватися пошук варіантів, альтернатив, що розглядаються на наступних етапах процесу прийняття рішень.

Зазначимо, що недотримання обмежень є однією з головних причин прийняття свідомо неефективних, нереальних, а то й просто хибних управлінських рішень. Причиною такої недосконалості є те, що на етапах підготовки та пошуку раціональних рішень обмежувальні умови не аналізуються, не враховуються повною мірою або просто не беруться до уваги. Коректно організований, раціонально поставлений процес вироблення та прийняття управлінських рішень має передбачати формулювання та аналіз обмежень, формування зони існування допустимих рішень.

До найбільш творчих операцій та процедур процесу вироблення та прийняття управлінських рішень відносяться пошук і формування набору альтернатив (спосібів, варіантів) вирішення проблеми і відповідних їм керуючих впливів. Чим ширший спектр альтернатив розв'язання проблеми, тим більше шансів знайти найраціональніше, межі - оптимальне рішення. У той же час практично неможливо і недоцільно відшукувати та порівнювати всі можливі альтернативи. Пошук та аналіз багатьох варіантів вимагають значних витрат грошових коштів, праці, часу, що здатне саме собою знизити ефективність шуканих кращих рішень. Як завжди в подібних ситуаціях існує певна «золота середина». У процесах пошуку альтернатив макроекономічних рішень обмежуються 3-4 варіантами, а мікроекономічних – 4-5.

В умовах обмеженості часу спостерігається прагнення звести знаходження та порівняння варіантів до відшукання не найкращого, а прийнятного рішення. Прийнятним у разі прийнято вважати варіант рішення, що дозволяє істотно послабити чи переважно зняти проблему протягом наявного часу при допустимих витратах ресурсів. Аналітики в рамках такого підходу діють за принципом «краще - ворог хорошого» і припиняють нарощувати кількість варіантів, що вивчаються, як тільки серед відібраних вже є варіанти, прийнятні для особи, яка приймає рішення.

Бажано також, щоб відібрані для порівняння альтернативи суттєво відрізнялися між собою способами вирішення проблеми, а тим самим – глибиною та часом розв'язання, що витрачаються ресурсами. За дотримання цієї умови підвищується ймовірність подальшого відбору найбільш сприятливого варіанту рішення. До порівняних, порівнянних властивостей різняться альтернатив відносяться терміни і результати реалізації цього варіанта рішення, витрачаються ресурси, очікувані наслідки аналізованих методів процесів.

Ключовим етапом прийняття управлінського рішення є операція вибору кращої альтернативи з переліку розглянутих, аналізованих. Такому вибору передує порівняння, зіставлення варіантів за колом параметрів, встановлених у ході моделювання, прогнозування, включаючи насамперед показники ступеня вирішення проблеми, часу вирішення, витрат ресурсів, очікуваних наслідків здійснення рішення, ступеня ризику невиконання рішення.

Здійснюючи вибір кращого варіанта, обґрунтовуючи свій вибір, приймаючи завершальне рішення, всі учасники цього процесу змушені розглядати та враховувати низку показників результатів: витрат ресурсів та часу, ризику, наслідків прийнятого рішення. За одними показниками краще виявляються одні порівнювані варіанти, а за іншими параметрами - інші варіанти. Найчастіше глибше розв'язання проблеми потребує великих витрат ресурсів та тривалішого часу. Тому про вибір оптимального варіанта рішення можна говорити зі значним ступенем умовності, оскільки єдиний критерій оптимальності рішень за рідкісними винятками немає.

В умовах типового багатокритеріального вибору перевага надається прийнятному варіанту, який представляється кращим з тих чи інших позицій особам, що приймають рішення. Досить часто враховується внесок обраного варіанта вирішення проблеми у вирішення інших проблем, очікувана реакція на вибір варіанта з боку зацікавлених осіб та інтереси самої особи, яка приймає рішення.

Обґрунтованість рішення багато в чому залежить від глибини його опрацювання, узгодженості перерахованих вище етапів та процедур вироблення рішень. Для цього необхідно передбачити ітеративний характер усього процесу із можливим поверненням від наступних операцій до попередніх.

Досягнення успіху надзвичайно важливо як прийняти розумне, доцільне, обгрунтоване, ефективне рішення, а й вжити заходів для забезпечення його практичної реалізації. Необхідно довести рішення до виконавців, повідомити про нього коло учасників виконання. Потрібно також організувати управління реалізацією прийнятого рішення на всіх етапах його виконання відповідно до спеціально розробленого плану-графіка.

Борис Райзберг

Людину можна назвати менеджером тоді, коли вона приймає організаційні рішення та реалізує їх через інших людей, враховуючи при цьому їхні власні цілі та інтереси. Ухвалення рішення, як і обмін інформацією, є основною складовою будь-якої управлінської діяльності.

Рішення - це вибір найбільш прийнятної альтернативи можливого різноманіття варіантів.

Організаційне рішення - це вибір, який робить керівник, щоб виконати свої обов'язки, визначені його посадою. Мета організаційного рішення - забезпечення послідовного руху організації до намічених цілей.

Організаційні рішення бувають запрограмованими та незапрограмованими.

Запрограмованими рішеннями є ті, які супроводжують одержання результату, та визначені деякою, вже відпрацьованою послідовністю кроків, рішень чи дій.

Незапрограмовані рішення - ті, що виникають унаслідок нової незвичайної ситуації.

Компроміс - угода, досягнута шляхом прийнятних взаємних поступок.

Інтуїтивне рішення - вибір, зроблений лише з урахуванням відчуття, осяяння.

1. Рішення, засновані на судженнях - це вибір, що базується на знаннях або відповідно до накопиченого досвіду.
2. Існує кілька різновидів рішень, типових для сфери управління:
3. У процесі планування приймаються такі рішення: рішення про надзавдання та природу бізнесу; про цілі; про взаємодію із зовнішнім оточенням; про стратегію та тактику, які обираються організацією задля досягнення поставлених цілей.
4. У процесі контролю приймаються такі рішення: про вимір результатів роботи; про оцінку цих результатів; про те, наскільки досягнуто мети організації; про коригування цілей.

Раціональне рішення - це рішення, що ґрунтується на базі аналітичного процесу, і часто не залежить від попереднього досвіду.

Етапи вирішення проблем

Діагностування складної проблеми - це усвідомлення та встановлення причин труднощів та наявних можливостей їх подолання. До ознак наявності проблем організації відносяться: низький прибуток;

щодо малий збут продукції; низька продуктивність праці та якість продукції;

надмірні витрати у виробничому процесі, різні конфлікти в організації та велика плинність кадрів. Виявлення цих симптомів дозволяє визначити загальні проблеми у цій організації. Для більш детального аналізу існуючих проблем необхідно зібрати попередню інформацію щодо стану зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Причини труднощів найчастіше залежить від конкретної ситуації та конкретних керівників: можливо, це недостатня кількість працівників необхідної кваліфікації;відсутність прогресивної технології як керівництва різними процесами, що з функціонуванням організації, і безпосередньо виробничим процесом;

гостра конкуренція; іноді навіть чинні закони та нормативні акти у цій країні.

Формулювання набору альтернатив чи альтернативних рішень є принципово

важливим моментом . Дуже часто непродумані негайні дії призводять до посилення цієї проблеми. Бажано виявити максимум можливих дій, які б допомогли вирішити цю проблему, а потім проранжувати можливі дії за своєю ефективністю та реалізовністю. Розглянемо процес аналізу альтернатив:співробітників організації.

Після того, як рішення прийнято, і почало здійснюватись, обов'язково необхідно встановлення зворотного зв'язку. Система контролю необхідна забезпечення оптимального виконання цього процесу чи дії. Зворотній зв'язокдозволяє керівнику частково коригувати прийняте рішення, та сприяти його кращій реалізації.

Оцінка результатів реалізації рішень дозволяє врахувати наявний досвід прорахунків та недоліків у подальшій роботі.

Існують інші чинники, що впливають прийняття рішень.

Особистісні оцінки керівником важливості цієї проблеми часто містять суб'єктивні судження. Кожна людина має свою систему оцінки, яка визначає її дії, і впливає на прийняте рішення. Підхід до прийняття управлінських рішень найчастіше ґрунтується на певній системі цінностей. У зв'язку з цим керівник, який на чолі своєї діяльності ставить максимізацію продуктивності праці будь-якими засобами, часто забуває про проблеми організації оптимального, ефективного процесу роботи співробітників. Це може виражатись у відсутності належних умов праці, можливостей для відпочинку, гарного дизайну робочих приміщень.

На прийняття рішень впливають поведінкові обмеження, тобто фактори, що ускладнюють міжособистісні та внутрішньоорганізаційні комунікації. Наприклад, часто керівники по-різному сприймають існування та серйозність проблеми. Вони можуть по-різному сприймати обмеження та альтернативи. Нерідко це веде до виникнення різних конфліктів між ними у процесі прийняття та реалізації рішень.

В організації всі рішення зазвичай взаємопов'язані. Часто важливе рішення базується на попередніх кількох рішеннях, і, у свою чергу, створює альтернативи для прийняття наступних рішень. Ця здатність бачити взаємозв'язок рішень одна із головних критеріїв вибору та призначення керівників вищої ланки. Менеджери, які мають таку здатність, часто є кандидатами на підвищення по службі.

Методи аналізу та вирішення проблем

Моделі та методи прийняття рішень

Уміння приймати рішення необхідне реалізації управлінських функцій, тому процес прийняття рішень є основою теорії управління. Як наука, цей напрямок зародилася в Англії, під час Другої світової війни, коли група вчених отримала задні на вирішення складної військової проблеми – оптимального розміщення різних підрозділів цивільної оборони та вогневих позицій своєї армії. У 50-х роках ця теорія була модернізована і стала застосовуватися для вирішення проблем цивільної промисловості.

Її відмінними рисамиє:

1. Використання наукового методутобто спостереження, формулювання гіпотези, підтвердження достовірності гіпотези.
2. Системна орієнтація.
3. Використання різних моделей.

Процес моделювання часто застосовується при вирішенні складних проблем в управлінні, тому що дозволяє уникнути значних труднощів та витрат під час проведення експериментів у реальному житті.

Основою моделювання є необхідність відносного спрощення реальної життєвої ситуації або події, водночас це спрощення не повинно порушувати основних закономірностей функціонування системи, що вивчається.

Типи моделей: фізична, аналогова (організаційна схема, графік), математична (використання символів для опису дії чи об'єктів).

Процес побудови моделей складається з кількох етапів: постановка задачі;

побудова моделі; перевірка моделі на достовірність опису даного процесу, об'єкта чи явища; застосування моделі;

оновлення моделі у процесі дослідження чи реалізації.

Модель керування запасами. Ця модель часто використовується для оптимізації часу виконання замовлень, а також визначення необхідних ресурсів і площ для зберігання тієї чи іншої продукції. Мета цієї моделі - звести до мінімуму негативні наслідки при накопиченні чи дефіциті тих чи інших запасів продукції чи ресурсів.

Модель лінійного програмування. Ця модель застосовується визначення оптимального розподілу дефіцитних ресурсів за наявності конкуруючих між собою потреб.

Імітаційне моделювання. Часто застосовується в ситуаціях надто складних для використання математичних методів (маркетолог може створити модель модифікації купівельних потреб у зв'язку зі зміною цін товарів на ринку та їх дизайну).

Економічний аналіз є однією із форм моделювання. Прикладом може бути економічний аналізефективності тієї чи іншої фірми.

Кількісні методи прогнозування.

Їх можна використовуватиме прогнозування, коли діяльність фірми у минулому мала певні тенденції, які можна й необхідно продовжити у майбутньому, а інформації виявлення тенденцій у аналізованому періоді прогнозування недостатньо.

Одним із методів такого прогнозування є аналіз часових рядів. Він ґрунтується на припущенні, що на закономірностях минулого можна прогнозувати майбутнє. Цей метод виявляє тенденції минулого та проектує їх у майбутнє.

Причинно-наслідковий метод застосовується у ситуаціях, коли є кілька невідомих. Це дослідження статистичної залежності між аналізованим фактором та іншими змінними.

Інші якісні методи прогнозування.

Думка журі. Його суть полягає у поєднанні та усередненні думок експертів у цій галузі.

Метод дослідження інформації збутовиків, тобто коли торгові агенти з урахуванням свого досвіду передбачають попит певному цільовому ринку.

Модель очікувань.

Вона базується на опитуванні споживачів та узагальненні їхніх думок.

Метод дельфі. Суть його полягає в тому, що експерти заповнюють спеціальні опитувальники з цієї проблеми. Кожен із них індивідуально формує свій прогноз. Потім ці прогнози передаються всім експертам, які беруть участь у обговоренні. Вони знайомляться з думкою колег. і, можливо, коригують свій попередній прогноз на базі нових ідей або інформації. Ця процедура повторюється три-чотири рази, поки зрештою всі експерти не дійдуть єдиної думки.

Декілька правил проведення нарад:

Керівник опитує кожного учасника щодо обговорюваних проблем;
- проблема заноситься до загального списку та нумерується;
- Список вивішується на видному місці;
- всі висловлюються безперешкодно та вільно;
- якщо процес відбувається малоактивно, краще перенести його на інший день.

Кругова система проведення засідання:

Виділяються підгрупи по три-чотири особи;
- кожен записує дві-три ідеї на картці;
- відбувається обмін картками;
- кожен доповнює та розвиває ідеї інших;
- після трьох-чотирьохразового обміну кожна підгрупа складає свій зведений перелік ідей;
- усі звітують про роботу у підгрупах.

Визначення пріоритетів:

Кожному дається п'ять голосів;
- він може віддати всі голоси за одну ідею або по одному за кожну, або якось інакше на власний розсуд;
- Ідеї зачитуються під своїми номерами;
- Члени групи голосують підняттям рук;
- Число показаних пальців на руці вказує на кількість голосів;
- Голоси підраховуються;
- перевіряється, чи відповідає загальна кількість голосів заданому числу;
- Проводиться другий тур - розглядаються ідеї, які отримали найбільшу кількість голосів;
- Процес повторюється кілька разів;
- у результаті виявляється загальна думка щодо ідеї, що отримала найвищий пріоритет.

Надзвичайно важливо зробити угруповання переліку способів вирішення проблеми.

Це прояснює все різноманіття можливих підходів, якщо йдеться про способи вирішення конкретної проблеми.

1. ТЕХНОЛОГІЯ І ПРОЦЕДУРИ РОЗРОБКИ І ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

1.6. Прийняття рішень на основі інформаційних систем та контролінгу

1.6.1. Роль інформації при прийнятті рішень

У разі сучасного бізнесу роль ефективного управління з урахуванням достовірної інформації зростає багаторазово. Помилки менеджменту, що ґрунтуються на недостатніх або неправильно інтерпретованих даних, можуть призвести до краху навіть великих компаній. Найцікавіші технології та правила управління та планування надає стратегічний менеджмент, який займається питаннями розробки та реалізації стратегії фірми. Існує безліч визначень цього поняття, але у загальному сенсі стратегія – це довгостроковий план управління фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів та досягнення поставленої мети. Керуючі (менеджери) розробляють стратегію, щоб визначити, в якому напрямку розвиватиметься компанія, і приймає обґрунтовані рішення під час вибору способу дії. Вибір менеджерами конкретної стратегії означає, що з усіх можливих шляхів розвитку та способів дії, що відкриваються перед компанією, вирішено вибрати один стратегічний напрямок, в якому компанія і розвиватиметься. Без стратегії у менеджера немає продуманого плану дій, немає путівника у світі бізнесу, немає єдиної програми досягнення бажаних результатів.

План управління фірмою охоплює всі основні функції та підрозділи: постачання, виробництво, фінанси, маркетинг, кадри, НДДКР. Кожному відведено певну роль у цій стратегії. Зробити стратегічний вибір – це означає пов'язати бізнес-рішення та конкурентоспроможні дії, зібрані по всій компанії, у єдиний вузол. Ця єдність дій та підходів відображає поточну стратегію фірми. Нові дії та підходи, які перебувають на обговоренні з використанням усієї доступної інформації, покажуть можливі шляхи зміни та перетворення поточної стратегії.

Добре стратегічне бачення готує компанію до майбутнього, встановлює довгострокові напрями розвитку та визначає намір компанії зайняти конкретні ділові позиції. Іншими словами, стратегічний менеджмент розглядає підприємство як складну систему, яка у свою чергу функціонує в ще більших системах: цільовий ринок, галузь, ринок у масштабах держави тощо.

Сьогодні стратегічний менеджмент – це науково-практична діяльність, що дуже швидко і динамічно розвивається, що не дивно, т.к. її розвиток обумовлений потребами сучасного ринку. Компанії всього світу використовують нові методи та інструменти стратегічного менеджменту для того, щоб переглянути свої підходи до ведення бізнесу, за напрямом діяльності, забезпечення конкурентоспроможності та досягнення більш високих результатіву своїй галузі.

Одним із найпотужніших інструментів у руках менеджера стає інформація. Ефективне управління неможливе без збору інформації та її обробки різними методами. Методи отримання інформації різноманітні і є предметом розгляду цій роботі. Набагато більший інтерес викликають методи її обробки та цільового розподілу за адресатами. Методи обробки та аналізу економічної інформації складають суть економетрики. Друге є питання побудови інтегрованоїінформаційної системи

, спрямованої на вирішення завдань, що стоять перед підприємством і є відображенням протікають бізнес процесів.

Роль стратегічного управління та планування велика. Хороше управління сьогодні неодмінно вимагає від керівників стратегічного мислення та вміння формувати, розробляти стратегію та, головне, успішно реалізовувати її. Менеджерам доводиться думати глобально (тобто не абстрагуючись від зовнішніх і внутрішніх чинників) про становище, в якому знаходиться компанія, і про вплив, який на неї змінюються.

Сучасний менеджер повинен мати неабиякі аналітичні здібності, які дозволяли б йому адекватно оцінювати поточну і спеціально зібрану інформацію, що стосується всієї гами зовнішніх і внутрішніх факторів. Це необхідно для того, щоб ставити реальні цілі, вчасно їх (мети) коригувати та, як наслідок, коригувати засоби їх досягнення.

Іншими словами, стратегічне управління є фундаментом загального підходу до управління усією компанією. Виконавчий директор однієї з компаній вдало сформулював цю думку: ”Здебільшого наші конкуренти знають ті самі фундаментальні концепції, методи та підходи, що і ми, і вони також мають усі можливості для скрупульозного дотримання їх, як і ми. Найчастіше різниця досягнутого ними та нами успіху полягає у відносній ретельності та дисциплінованості, з якою вони і ми розробляємо та виконуємо свої стратегії на майбутнє”.

забезпечення спрямованості ідей організації на ключове питання стратегії "що ми збираємося робити і чого ми домагаємося?"

необхідність для менеджерів чіткіше реагувати на зміни, нові можливості і загрозливі тенденції;

можливість менеджерів оцінювати альтернативні варіанти капітальних вкладень та розширення персоналу, тобто. розумно переносити ресурси у стратегічно обґрунтовані та високоефективні проекти;

можливість об'єднати рішення керівників усіх рівнів управління, пов'язаних із стратегією.

Резюмуючи все вище сказане, можна зробити наступний висновок: стратегічний менеджмент є системним підходом до управлінню підприємствомщо є найбільш ефективним.

1.6.2. Сутність контролінгу

Сьогодні не існує однозначного визначення поняття "контролінг", але практично ніхто не заперечує, що це нова концепція управління, породжена практикою сучасного менеджменту. Контролінг (від англ. control – керівництво, регулювання, управління, контроль) далеко не вичерпується контролем. В основі цієї нової концепції системного управління організацією лежить прагнення забезпечити успішне функціонування організаційної системи (підприємства, торгові фірми, банки та ін.) у довгостроковій перспективі шляхом:

адаптації стратегічних цілей до умов навколишнього середовища, що змінюються;

узгодження оперативних планів із стратегічним планом розвитку організаційної системи;

координації та інтеграції оперативних планів з різних бізнес-процесів;

створення системи забезпечення менеджерів інформацією щодо різних рівнів управління в оптимальні проміжки часу;

створення системи контролю за виконанням планів, коригування їх змісту та термінів реалізації;

адаптації організаційної структури управління підприємством з метою підвищення її гнучкості та здатності швидко реагувати на мінливі вимоги зовнішнього середовища.

Однією з головних причин виникнення та впровадження концепції контролінгу стала необхідність у системній інтеграції різних аспектів управління бізнес-процесами організаційної системи. Контролінг забезпечує методичну та інструментальну базу для підтримки основних функцій менеджменту: планування, контролю, обліку та аналізу, а також оцінки ситуації для ухвалення управлінських рішень.

Слід наголосити, що контролінг - це не та система, яка автоматично забезпечує успіх підприємства, звільняючи менеджерів від функцій управління. Це лише інструмент менеджменту, але дуже ефективний інструмент.

Вузловими компонентами концепції контролінгу є:

орієнтація на ефективну роботуорганізації щодо довгостроковій перспективі - філософія дохідності, формування організаційної структури орієнтованої досягнення стратегічних і тактичних цілей;

створення інформаційної системиадекватною завданням цільового управління;

розбиття завдань контролінгу на цикли, що забезпечує ітеративність планування, контролю виконання та прийняття коригувальних рішень.

Функції та завдання контролінгу. Контролінг як концепція системи управління послужила відповіддю зміни зовнішніх умов функціонування організацій (підприємств). Відбулася еволюція функцій управління організацією. Планування з окремих аспектів трансформувалося в комплексне програмно-цільове планування, управління збутом та продажами – у маркетинг, бухгалтерський та виробничий облік – у систему контролю та регулювання. У цілому нині еволюція функцій управління організацією зі своїми інтегруванням у систему контролінгу відбиває основну тенденцію комплексного підходи до управління.

Контролінг орієнтований насамперед підтримку процесів прийняття рішень. Він має забезпечити адаптацію традиційної системи обліку на підприємстві до інформаційних потреб посадових осіб, які приймають рішення, тобто. до функцій контролінгу входить створення, обробка, перевірка та подання системної управлінської інформації. Контролінг також підтримує та координує процеси планування, забезпечення інформацією, контролю та адаптації.

Цілі контролінгу, як напрями діяльності, безпосередньо випливають із цілей організації та можуть виражатися в економічних термінах, наприклад у досягненні певного рівня прибутку, рентабельності чи продуктивності організації при заданому рівні ліквідності.

Функції контролінгу визначаються поставленими перед організацією цілями та включають ті види управлінської діяльності, які забезпечують досягнення цих цілей. Сюди відносяться: облік, підтримка процесу планування, контроль за реалізацією планів, оцінка протікаючих процесів, виявлення відхилень, їх причин та вироблення рекомендацій для керівництва щодо усунення причин, що викликали ці відхилення.

У сфері обліку завдання контролінгу включають створення системи збирання та опрацювання інформації, суттєвої до ухвалення управлінських рішень різних рівнях керівництва. Це необхідно для розробки та надалі для підтримки системи ведення внутрішнього обліку інформації про перебіг технологічних процесів. Важливими є підбір чи розробка методів обліку, і навіть критеріїв з метою оцінки діяльності підприємства загалом та її окремих підрозділів.

Підтримка процесу планування полягає у виконанні наступних завдань контролінгу:

формування та розвиток системи комплексного планування;

розробка методів планування;

визначення необхідної для планування інформації, джерел інформації та шляхів її отримання.

Система контролінгу інформаційно підтримує розробку базисних планів підприємства (продажів, ліквідності, інвестицій тощо), координує окремі плани за часом та змістом, перевіряє складені плани на повноту та реалізованість та дозволяє скласти єдиний оперативний (річний) план підприємства. У межах системи контролінгу визначається, як і коли слід планувати, і навіть оцінюється можливість реалізації запланованих действий.

Служба контролінгу не визначає, що планувати, а радить, як і коли планувати та оцінює можливість реалізації запланованих заходів. Відповідальність за планів залишається у компетенції лінійних керівників.

При забезпеченні аналітичною інформацією керівництва організації завдання контролінгу входять:

стандартизація інформаційних каналів та носіїв;

вибір методів опрацювання інформації.

Система контролінгу повинна забезпечувати збір, обробку та надання керівництву суттєвої для прийняття управлінських рішень інформації.

У кожному окремому випадку функції служби контролінгу залежать від багатьох обставин, але якщо узагальнити існуючу практику підприємств, можна отримати деякий ідеальний перелік основних функцій і завдань контролінгу, представлений нижче.

Основні функції та завдання контролінгу поділяємо на такі групи: облік, планування, контроль та регулювання, інформаційно-аналітичне забезпечення, спеціальні функції. Опишемо склад кожної з цих груп.

збір та обробка інформації;

розробка та ведення системи внутрішнього обліку;

уніфікація методів та критеріїв оцінки діяльності організації та її підрозділів.

Планування:

інформаційна підтримка розробки базисних планів (продажів, виробництва, інвестицій, закупівель);

формування та вдосконалення всієї "архітектури" системи планування;

встановлення потреби в інформації та часу для окремих кроків процесу планування;

координація процесу обміну інформацією;

координація та агрегування окремих планів за часом та змістом;

перевірка пропонованих планів на повноту та реалізованість;

складання зведеного плану підприємства.

Контроль та регулювання:

визначення величин, контрольованих у часовому та змістовному розрізах;

порівняння планових та фактичних величин для вимірювання та оцінки ступеня досягнення мети;

визначення допустимих меж відхилень величин;

аналіз відхилень, інтерпретація причин відхилень плану від факту та вироблення пропозицій для зменшення відхилень.

Інформаційно-аналітичне забезпечення:

розробка архітектури інформаційної системи;

стандартизація інформаційних носіїв та каналів;

надання цифрових матеріалів, які б дозволили здійснити контроль та управління організацією;

збирання та систематизація найбільш значущих для прийняття рішень даних;

розробка інструментарію для планування, контролю та прийняття рішень;

консультації щодо вибору коригуючих заходів та рішень;

забезпечення економічності функціонування інформаційної системи.

Спеціальні функції:

збір та аналіз даних про зовнішнє середовище: стан фінансових ринків, кон'юнктура галузі, урядові економічні програмита ін.;

порівняння з конкурентами;

обґрунтування доцільності злиття з іншими фірмами чи відкриття (закриття) філій;

проведення калькуляцій для спеціальних замовлень;

розрахунки ефективності інвестиційних проектів та ін.

На основі наведеного переліку функцій та завдань контролінгу можна досить чітко уявити сферу його застосування. Обсяг функцій контролінгу, що реалізуються в організаціях, залежить в основному від наступних факторів:

економічного стану організації;

розуміння керівництвом та/або власниками організації важливості та корисності впровадження функцій контролінгу;

обсягу організації (чисельність зайнятих, обсяги виробництва);

рівня диверсифікації виробництва, номенклатури продукції;

склався рівень конкурентності;

кваліфікації управлінського персоналу;

кваліфікації працівників служби контролінгу.

У великих організаціях доцільно створювати спеціалізовану службу контролінгу. Невеликі за розміром організації, як правило, не мають у своїй структурі такої служби. На малих підприємствах основні функції контролінгу виконує або керівник фірми або його заступник.

При цьому багато завдань інтегруються та спрощуються. Наприклад, завдання розробки планів, їх координації та перевірки на реалізованість можна розглядати як єдине завдання, якщо його виконує сам керівник підприємства. Невеликі підприємства дуже рідко вирішують проблеми купівлі інших фірм чи продажу філій. На середньому за розмірами підприємстві з моновиробництвом обсяг функцій та завдань обліку, планування та звіту буде, природно, меншим порівняно з багатопрофільним підприємством. В умовах погіршенняекономічного становища

на підприємстві, яке проявляється у зниженні рівня ліквідності та рентабельності, від служб контролінгу очікують переважно послуг з координації планів, аналізу причин відхилення планів від факту, а також рекомендацій щодо забезпечення виживання на найближчу перспективу.

1.6.3. Реінжиніринг бізнесу

Для успішного впровадження змін, що плануються в компанії, потрібно чітко уявляти, що кожна ділова одиниця потребує безперервного проектування. Безперервне проектування передбачає підхід до бізнесу як процесу. Процес – це заздалегідь обумовлена ​​цілями бізнесу послідовність господарських актів (завдань, робіт, взаємозв'язків). Іноді кажуть, що бізнес – це безліч кроків, які робить фірма від одного стану до іншого, або від «входу» до «виходу». Входами та виходами тут є не частини фірми або її підрозділу, а події. Загальне управління діловим та бізнес-процесами називається «інжиніринг бізнесу», маючи на увазі постійне проектування процесів – визначення входів та виходів, та послідовності кроків – у рамках ділової одиниці. Нині популярним у проектуванні ділових процесів стає поняття реінжинірингу бізнесу. Засновник теорії реінжинірингу М. Хаммер так визначав це поняття: «фундаментальне переосмислення та радикальна зміна рішень про ділові процеси з метою досягнення драматичних поліпшень у критичноважливих показниках

діяльності, таких як витрати, якість, обслуговування та швидкість».

Реінжиніринг має такі властивості: він відмовляється від застарілих правил і установлень і починає діловий процес як би», це дозволяє подолати негативний вплив догм;

він нехтує системами, структурами і процедурами компанії, що склалися, і радикально змінює, заново винаходить способи господарської діяльності – якщо неможливо переробити своє ділове середовище, то можна переробити свій бізнес;

він призводить до значних змін показників діяльності.

Реінжиніринг застосовується у трьох основних ситуаціях:

за умов, коли фірма перебуває у стані глибокої кризи;

в умовах, коли поточне становище фірми є задовільним, але прогнози її досить несприятливі;

у ситуаціях, коли агресивні, благополучні організації прагнуть наростити відрив від конкурентів та створити унікальні конкурентні переваги.

Основні етапи реінжинірингу:

формування бажаного образу фірми (базовими елементами побудови є стратегія фірми, основні орієнтири, способи досягнення);

створення моделі існуючого бізнесу фірми (для створення моделі використовуються результати аналізу організаційного середовища, дані контролінгу; визначаються процеси, що потребують перебудови);

розробка моделі нового бізнесу - прямий реінжиніринг (перепроектуються обрані процеси, формуються нові функції персоналу, створюються нові інформаційні системи, проводиться тестування нової моделі);

Використання моделі нового бізнесу.

1.6.4. Інформаційні системи управління підприємством (ІСУП)

Почнемо з визначень, необхідні розуміння подальших міркувань.

Інформація - відомості про навколишній світ (об'єкти, явища, події, процеси тощо), які зменшують наявний ступінь невизначеності, неповноти знань, відчужені від їх творця і стали повідомленнями (вираженими певною мовою у вигляді знаків, у тому числі і записаними на матеріальному носії), які можна відтворювати шляхом передачі людьми усним, письмовим чи іншим способом.

Інформація дозволяє організаціям:

здійснювати контроль за поточним станом організації, її підрозділів та процесів у них;

визначати стратегічні, тактичні та оперативні цілі та завдання організації;

приймати обґрунтовані та своєчасні рішення;

координувати дії підрозділів у досягненні цілей.

Інформаційна потреба – усвідомлене розуміння різницю між індивідуальним знанням предмет і знанням, накопиченим суспільством.

Дані – інформація, зведена рівня об'єкта тих чи інших перетворень.

Документ – інформаційне повідомлення у паперовій, звуковій, електронній чи іншій формі, оформлене за певними правилами, завірене у встановленому порядку.

Документообіг – система створення, інтерпретації, передачі, прийому, архівування документів, а також контролю за їх виконанням та захисту від несанкціонованого доступу.

Економічна інформація– сукупність відомостей про соціально-економічні процеси, що служать для управління цими процесами та колективами людей у ​​виробничій та невиробничій сфері.

Інформаційні ресурси – весь наявний обсяг інформації у інформаційної системі.

Інформаційна технологія – система методів та способів збору, передачі, накопичення, обробки, зберігання, подання та використання інформації.

Автоматизація – заміна діяльності роботою машин і механізмів.

Інформаційна система (ІВ) – інформаційний контур разом із засобами збору, передачі, обробки та зберігання інформації, а також персоналом, який здійснює ці дії з інформацією.

Місія інформаційних систем – виробництво необхідної організації інформації задля забезпечення ефективного управління усіма її ресурсами, створення інформаційної та технологічної середовища реалізації управління організацією.

Зазвичай у системах управління виділяють три рівні: стратегічний, тактичний та оперативний. На кожному з цих рівнів управління є свої завдання, при вирішенні яких виникає потреба у відповідних даних, одержати ці дані можна шляхом запитів до інформаційної системи.

Ці запити звернені до відповідної інформації в інформаційній системі.

Інформаційні технології дозволяють обробити запити та, використовуючи наявну інформацію, сформувати відповідь ці запити. Таким чином, на кожному рівні управління з'являється інформація, яка є основою для прийняття відповідних рішень.

Внаслідок застосування інформаційних технологій до інформаційних ресурсів створюється якась нова інформація або інформація в новій формі. Ця продукція інформаційної системи називається інформаційними продуктами та послугами.. Це не так. Як і інформаційні технології, інформаційні системи можуть функціонувати і із застосуванням технічних засобів, та без такого застосування. Це питання економічної доцільності.

Переваги неавтоматизованих (паперових) систем:

простота впровадження існуючих рішень;

вони прості розуміння і їх освоєння потрібно мінімум тренування;

не потрібні технічні навички;

вони, як правило, гнучкі та здатні до адаптації для відповідності діловим процесам.

Переваги автоматизованих систем:

в автоматизованій ІС з'являється можливість цілісно та комплексно уявити все, що відбувається з організацією, оскільки всі економічні фактори та ресурси відображаються в єдиній інформаційній формі у вигляді даних.

Корпоративну ІС зазвичай розглядають як деяку сукупність приватних рішень та компонентів їх реалізації, серед яких:

єдина основа зберігання інформації;

сукупність прикладних систем, створених різними фірмами та за різними технологіями.

Інформаційна система компанії (зокрема, ІСУП) має:

дозволяти накопичувати певний досвід та знання, узагальнювати їх у вигляді формалізованих процедур та алгоритмів вирішення;

постійно вдосконалюватись та розвиватися;

швидко адаптуватися до змін довкілля та нових потреб організації;

відповідати насущним вимогам людини, її досвіду, знанням, психології.

Створення інформаційної системи управління підприємством – досить тривалий за часом і ресурсомісткий процес, у якому можна назвати чотири основні стадії.

1. Ескіз проекту. Докладний описцілей та завдань проекту, доступних ресурсів, будь-яких обмежень тощо.

2. Оцінка проекту. Визначається, що робитиме система, як працюватиме, які апаратні та програмні засоби використовуватимуться і як вони обслуговуватимуться. Готується перелік вимог до системи, вивчається потреби постійних користувачів.

3. Побудова та тестування. Персонал повинен переконатися, що із системою зручно працювати до того, як вона стане основою діяльності.

Управління проектом та оцінка ризику. Проект не завершено доти, доки менеджер проекту не зможе продемонструвати, що система працює надійно.

Життєвий циклІВ – період створення та використання ІВ, що охоплює її різні стани, починаючи з моменту виникнення необхідності в цій ІВ і закінчуючи моментом її повного виведення з експлуатації.

Життєвий цикл ІС поділяється на наступні стадії:

передпроектне обстеження;

проектування;

розробка ІВ;

введення ІС в експлуатацію;

експлуатація ІВ;

завершення експлуатації ІВ.

Отже, інформаційна система управління підприємством (ІСУП) – це операційне середовище, яке здатне надати менеджерам та спеціалістам актуальну та достовірну інформацію про всі бізнес-процеси підприємства, необхідну для планування операцій, їх виконання, реєстрації та аналізу. Інакше кажучи, сучасна ІСУП - це система, що містить у собі опис повного ринкового циклу – від планування бізнесу до аналізу результатів діяльності підприємства. Реально часто починають із часткової комп'ютеризації інформаційних процесів, наприклад, у рамках бухгалтерії чи складського господарства.

1.6.5.Завдання ІСУП

Управління підприємствами в сучасних умовахвимагає дедалі більшої оперативності. Тому використання інформаційних систем управління підприємством (ІСУП) одна із найважливіших важелів розвитку бізнесу.

Приватні завдання, які вирішуються ІСУП, багато в чому визначаються сферою діяльності, структурою та іншими особливостями конкретних підприємств. Як приклади можна послатися на досвід створення ІСУП для підприємства – оператора зв'язку та досвід впровадження партнерами фірми SAP системи R/3 на низці підприємств СНД та далекого зарубіжжя. При цьому приблизний перелік завдань менеджменту, які має вирішувати ІСУП на різних рівнях управління підприємством та для різних його служб, наразі можна вважати загальновизнаним серед спеціалістів. Він наведено у табл.1. При вирішенні цих завдань широко використовуються різні методи теорії прийняття рішень, зокрема економетричні та оптимізаційні.

Таблиця 1.

Основні завдання ІСУП

1.6.6. Місце ІСУП у системі контролінгу

p align="justify"> Інформаційні системи управління є комп'ютерною підтримкою контролінгу, який у свою чергу є основним постачальником інформації для управління підприємства. Мета інформаційної підтримки контролінгу – забезпечити керівництво інформацією про поточному станісправ підприємства та спрогнозувати наслідки змін внутрішнього чи зовнішнього середовища. Основні завдання контролінгу згідно представлені у табл.2.

Таблиця 2.

Основні завдання контролінгу

Порівняємо (відповідно до табл.3) основні завдання, які вирішують ІСУП та контролінг (див. табл.1 та табл.2).

Таблиця 3.

Порівняння завдань ІСУП та контролінгу

З табл.3 видно, що завдання ІСУП, які вирішуються для кожного рівня управління та служби підприємства, відповідають завданням, які вирішуються контролінгом у тій чи іншій сфері діяльності підприємства (а саме, контролінгом у системі управління, фінансовим контролінгом і т.д.).

Якщо розглядати структуру ІСУП, можна виділити 5 основних модулів, які у кожній інформаційної системі. Це фінансово-економічне управління, бухгалтерія та кадри, склад, виробництво, торгівля (збут).

Аналіз 27 найвідоміших ІСУП, представлених на російському ринку(за даними Інтернету), проведено 2002 р. Є.А. Гуськової. Результати представлені у табл.4. Можна зробити висновок, що тільки одиниці мають вбудований модуль контролінгу (див. табл. 4).

Таблиця 4.

Наявність модуля контролінгу в російських ІСУП

1.6.7. Перспективи спільного розвитку ІСУП

та контролінгу

Щоб заглянути в майбутнє, спробуємо спочатку повернутися в минуле.

Розвиток методів управління промисловими підприємствами на початку ХХ століття пов'язують насамперед з іменами Г. Форда, Ф. Тейлора, Г. Гантта, А. Файоля та ін. Саме А. Файоль розділив дії адміністрації на ряд функцій, до яких відніс прогнозування та планування, створення організаційних структур, керівництво командою, координацію (дій менеджерів) та контроль. .

Модель управління запасами,яка приводить до «формули квадратного кореня» для оптимального розміру замовлення, запропонована Ф. Харрісом у 1915 р., але здобула популярність після публікації широко відомої роботи Р. Вільсона у 1934 р., а тому часто називається моделлю Вільсона. Потужний поштовх теорія управління запасами отримала в 1951 завдяки роботам К. Ерроу (майбутнього нобелівського лауреатаз економіки), Т. Харріса, Дж. Маршака. У 1952 р. було опубліковано роботи А. Дворецького, Дж. Кіфера, Дж. Вольфовіце. Російською мовою теорія управління запасами в цілому розглядається в роботах Є. Булінської 1964, Дж. Букана, Е. Кенінгсберга 1967, Ю. Рижикова 1969, А. Орлова 1975 і 1979 і ін.

Необхідно відзначити роботи зі створення ІСУП київського інституту кібернетики АН УРСР, створеного Б. Гнєденком у 1950-х роках (1961 р. цей інститут очолив В.М.Глушков). На початку 60-х у США почалися роботи з автоматизації керування запасами.Кінець 60-х пов'язаний із роботами О.Уайта, який при розвитку систем автоматизації промислових підприємствпропонував розглядати у комплексі виробничі, постачальні та збутові підрозділи. У публікаціях О.Уайта було сформульовано алгоритми планування, сьогодні відомі як MRP - планування потреб у матеріалах- наприкінці 60-х років, та MRP II – планування ресурсів виробництва- Наприкінці 70-х - початку 80-х рр.. . Не всі сучасні концепції управління виникали США. Так, метод планування та управління Just-in-time («точно вчасно») з'явився на підприємствах японського автомобільного концерну в 50-х роках, а методи OPT- оптимізована технологія виробництва створені в Ізраїлі у 70-х роках. Концепціякомп'ютеризованого інтегрованого виробництва CIM виникла на початку 80-х років і пов'язана з інтеграцією гнучкого виробництва та систем управління ним. Методи CALS - комп'ютерна підтримка процесу постачання та логістики військової техніки. . Система ERP – планування ресурсів корпораціїзапропонована аналітичною фірмою Gartner Group нещодавно, на початку 90-х, і вже підтвердила свою життєздатність. . СистемиCRM– управління взаємовідносинами із клієнтами

стали потрібними на висококонкурентному ринку, де у фокусі опинився не товар, а покупець. Багато чого було зроблено в СРСР та в Росії, насамперед в Інституті проблем управління, Центральному економіко-математичному інституті, ВНДІ системних досліджень та Обчислювальному центрі РАН. В даний час поступово акцентується в плануванні ресурсів підприємств (на основі ERP-систем ) зміщується для підтримки та реалізації процесів управління ланцюгом поставок ( SCM-систем ), управління взаємовідносинами із замовниками(CRM-систем ) та електронного бізнесу).

(e-commerce систем Проаналізуємо тенденції розвитку російського ринкупрограмного забезпечення

для автоматизації процесу керування підприємствами. Можна зробити висновок про його динамічний розвиток та ускладнення кола завдань, що потребують автоматизації.

Спочатку керівники російських підприємств найчастіше ставили найпростіші завдання, зокрема завдання автоматизації процесу роботи бухгалтерії.

З розвитком компаній, ускладненням бізнес-процесів виникала потреба не тільки в «посмертному бухгалтерському обліку», а й у управлінні матеріально-технічним постачанням (логістичними процесами), роботою з дебіторами та кредиторами та багатьма іншими завданнями, якими ставить перед підприємством внутрішнє та зовнішнє середовище . Для вирішення цих завдань стали використовувати корпоративні інформаційні системи управління – рішення, що охоплюють діяльність підприємства.

Класифікація типових систем, що є на російському ринку, представлена ​​в табл.5. Вона розроблена у .

Наведемо опис основних типів ІСУП.

· Локальні системи.

· Як правило, призначені для автоматизації діяльності за одним - двом напрямкам. Найчастіше можуть бути так званим "коробковим" продуктом. Вартість таких рішень лежить у межах від кількох тисяч до кількох десятків тисяч доларів.Фінансово-управлінські системи . Такі рішення мають набагато більші функціональні можливості в порівнянні з локальними. Однак їхвідмінна риса

- це відсутність модулів, присвячених виробничим процесам. І якщо в першій категорії представлені лише російські системи, то тут співвідношення російського та західного продуктів приблизно рівне. Терміни впровадження таких систем можуть коливатися в районі року, а вартість – від 50 тис. дол. до 200 тис. дол. США. Системи, позначені в табл.5 як «перехідні», перебувають у стадії переходу до класу середніх інтегрованих систем.

Таблиця5.

Нові гравці: Axapta, Brain, Mincom, Platinum ERA, Wonderware та ін.

· Примітка: системи скрізь перераховані в алфавітному порядкуСередні інтегровані системи

· . Ці системи призначені для управління виробничим підприємством та інтегрованого планування виробничого процесу.. На сьогоднішній день це найбільш функціонально розвинені і відповідно найскладніші та найдорожчі системи, в яких реалізуються стандарти управління MRPII та ERP. Терміни впровадження подібних систем з урахуванням автоматизації управління виробництвом можуть становити кілька років, а вартість лежить у межах від кількох сотень тисяч до кількох десятків мільйонів доларів. Слід зазначити, що ці системи призначені насамперед підвищення ефективності управління великими підприємствами і корпораціями. Вимоги бухгалтерського чи кадрового обліку відходять у разі другого план.

· Конструктори- це комерційний програмний засіб, комплекс програмних засобів або спеціалізоване середовище програмування для відносно швидкого (порівняно з універсальними засобами програмування) створення ділових додатків, що лежить в основі конструктора інваріанту методології та технології функціонування.

· Спеціалізовані рішення –призначені в основному для отримання корпоративної консолідованої звітності, планування, бюджетування, аналізу даних за технологією OLAP (on-line analytical processing – оперативний аналіз даних) - багатовимірний оперативний аналіз даних підтримки прийняття рішень).

Економетричні методи в ІСУП.Аналіз реальних потреб підприємств показав, що для створення повноцінної системи, яка б забезпечувала не лише облікові функції, а й можливості прогнозування, аналізу сценаріїв, підтримки прийняття управлінських рішень, типового набору функцій ERP-систем недостатньо. Вирішення даного класу завдань потребує застосування аналітичних систем і методів, насамперед економетричних, включення цих систем та методів до ІСУП.

Економетричні методи є значною частиною наукового інструментарію контролера, які комп'ютерна реалізація - значної частини інформаційної підтримки контролінгу. При практичному застосуванніеконометричних методів у роботі контролера необхідно застосовувати відповідні програмні системи. Можуть бути корисні і загальні статистичні системи типу SPSS, Statgraphics, Statistica, ADDA, та більш спеціалізовані Statcon, SPC, NADIS, REST (за статистикою інтервальних даних), Matrixer та багато інших.

ІСУП у вирішенні завдань контролінгу.Підсумовуючи, насамперед зазначимо, що ІСУП у вирішенні завдань контролінгу відіграють безперечно важливу роль. Але знаючи важливість і необхідність інформаційної підтримки контролінгу, залишається незрозумілим, чому російські розробники не поспішають включати модуль контролінгу до складу ІСУП. Адже це необхідно для того, що система забезпечувала не лише комп'ютерну підтримку контролінгу, надавала менеджерам та фахівцям актуальну та достовірну інформацію про всі бізнес-процеси підприємства, необхідну для планування операцій, їх виконання, реєстрації та аналізу. Але й стала б системою, яка несе у собі інформацію про повний ринковий цикл – від планування бізнесу до аналізу результатів діяльності підприємства.

Провівши аналіз майже 30 російських ІСУП (див. табл.4), не вдалося відповісти це питання.

Хоча відповідь, можливо, полягає у вартості такого рішення, а також у неусвідомленості менеджментом низки підприємств актуальності розвитку та впровадження контролінгу. Тому поки що попит на такі ІСУП невеликий. Але позитивні тенденції все-таки намічаються. Так наступне покоління системи "М-2" програмний комплекс "М-3", розроблений компанією "Клієнт - серверні - технології", позиціонується вже не просто як система управління підприємством, а продукт, що формує середовище ухвалення рішення. У комплексі "М-3" відбувається усунення акцентів: від реєстраційної системи до структури, що дозволяє реалізовувати прогнозування на основі професійного аналізу. Основою для цього є реалізація механізму контролінгу, що передбачає створення інструменту для прийняття оперативних рішень у фінансовій, виробничій та інших сферах діяльності підприємств.

З іншого боку, досвід західних компаній показує, що поступово попит зростає великі інтегровані системи, які відрізняються глибиною підтримки управління великих багатофункціональних груп підприємств (холдингів чи фінансово-промислових груп).

І якщо говорити про розвиток вітчизняної індустрії ІСУП та широке впровадження контролінгу у практику роботи російських організаційі підприємств, то доводиться констатувати, що більшість російських підприємств етап повномасштабної інформатизації бізнесу тільки починається.

Література

1. Орлов А.І., Волков Д.Л. Економетричні методи під час управління ресурсами та інформаційна підтримка бізнесу для фірми-оператора зв'язку. - Журнал «Придніпровський науковий вісник. Донбасський випуск». Матеріали міжнародної науково-технічної конференції "Проблеми і практика управління в економічних системах". Економiка. №109 (176). Грудень 1998р.

2. Виноградов С.Л. Контролінг як технологія управління. Нотатки практика // Контролінг. - 2002. - №2.

3. Кармінський А.М., Дементьєв А.В., Жевага А.А. Інформатизація контролінгу у фінансово-промисловій групі // Контролінг. - 2002. - №2.

4. Кармінський А.М., Оленєв Н.І., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контролінг у бізнесі. Методологічні та практичні засади побудови контролінгу в організаціях. - М.: Фінанси та статистика, 1998. - 256 с.

5. Менеджмент. Навчальний посібник / Под ред. Ж.В.Прокоф'євої. - М.: Знання, 2000. - 288 с.

6. Орлов А.І. Стійкість у соціально-економічних моделях. - М.: Наука, 1979. - 296 с.

7. Уайт О. У. Управління виробництвом та матеріальними запасамиу добу ЕОМ. - М: Прогрес. 1978. - 302 с.

8. Комп'ютерно-інтегровані виробництва та CALS технології у машинобудуванні.

- М: Федеральний інформаційно-аналітичний центр оборонної промисловості.

1999. - 510 с.

9. Keller, Erik L. Enterprise Resource Planning. Зміна application model. 1996. (http://www.gartnergroup.com).

10. Любавін А.А. Особливості сучасної методології застосування контролінгу у Росії // Контролінг. - 2002. - № 1.

11. Карпачов І. Ліворуч підеш // Enterprise partner: корпоративні системи. – 2000. – №10.

12. Орлов А.І. Економетрики. - М.: Іспит, 2002. - 576 с.

13. Орлов А.І. Економетрична підтримка контролінгу // Контролінг.

2002. - №1.

14. Інтернет-представництво компанії "Клієнт – серверні – технології" (http://www.m2system.ru).

15. Гуськова Є.А., Орлов А.І. Інформаційні системи управління підприємством у вирішенні завдань контролінгу // Контролінг. - 2003. - № 1.

Контрольні питання

1. Яка роль інформації при прийнятті рішень?

2. У чому сутність контролінгу?

3. Які основні ідеї реінжинірингу бізнесу?

4. Обговоріть базові визначення у сфері інформаційних систем управління підприємством.

5. Які основні завдання ІСУП? 6. Яке місце ІСУП у системі контролінгу?

7. Дайте класифікацію типових інформаційних систем управління підприємством.

2. Історія розвитку інформаційних систем управління підприємством.

3. Звернення паперових та електронних документів.

4. Економетричні методи інформаційних системах.

5. Роль Інтернету та корпоративних комп'ютерних мереж в управлінні підприємством.

Діяльність кожного підприємства має дві сторони: зовнішню та внутрішню.

Керівництво підприємства ухвалює рішення, що стосуються обох цих сторін.

Зовнішня сторона - це взаємодія із зовнішніми для підприємства факторами, що впливають на діяльність підприємства. До них відносяться такі, як чинне законодавство, специфічні місцеві умови, і найголовніше - особливості купівельної поведінки стосовно запропонованого підприємством товару. Покупці сприймають та оцінюють саме зовнішню сторону діяльності підприємства, кінцевим результатом якої є створення певного іміджу як товару, так і самого підприємства.

Внутрішня сторона - це те, що знаходиться всередині підприємства та визначає, наскільки ефективно налагоджена робота на ньому. У найзагальнішому вигляді до внутрішніх чинників можна віднести структуру підприємства, існуючі бізнес-процеси та бізнес-операції, які у процесі роботи підприємства ресурси.

Зовнішня та внутрішня сторони діяльності підприємства нерозривно пов'язані, оскільки служать досягненню однієї й тієї ж мети: підвищення ефективності роботи підприємства, а саме зростання обсягів збуту продукції та збільшення прибутку, який ця продукція приносить. Обсяг збуту, запропонованого ринку товару залежить від зовнішніх чинників, які підприємство часто може змінити. Із прибутковістю продукції ситуація інша: одержуваний підприємством прибуток на одиницю продукції не тільки може, але має контролюватись керівництвом підприємства, оскільки багато факторів, що впливають на прибуток, знаходяться всередині підприємства та можуть контролюватись керівництвом підприємства.

Обсяг збуту залежить від реакції ринку пропоновану продукцію. Для продажу максимального обсягу запропонованих ринку товарів підприємство має врахувати безліч факторів, що впливають на попит, але насамперед це очікування потенційних покупців щодо того, яким би вони хотіли бачити товар. Саме визначення властивостей, якими має мати товар для того, щоб бути привабливим для певного кола споживачів, і є основним завданням маркетингової діяльності підприємства.

Прибуток, що отримується підприємством безпосередньо залежить від ефективності організації роботи підприємства. Підприємство можна розглядати як з точки зору його технологічних чи виробничих процесів, і з погляду бізнес-процесів - логічно пов'язаних і взаємозалежних послідовностей дій (бізнес-операцій), які використовують ресурси підприємства до створення корисного вихідного результату як товару чи послуги для внутрішнього чи зовнішнього споживача (покупця).

Саме від того, наскільки добре організовані бізнес-процеси залежить собівартість пропонованого ринку продукції. Можна пропонувати ринку гарний товар, але якщо його ціна перевищуватиме ринковий рівень підприємство зможе витримати конкуренції і буде зазнавати збитків. Такий товар не продаватиметься, навіть якщо підприємство має дуже хорошу системузбуту. Тому єдино можливий шляхзабезпечення конкурентоспроможності підприємства полягає у побудові раціональних та ефективних бізнес-процесів.

Основою прийняття правильних рішень і у зовнішній, і у внутрішній сферах є наявність необхідної для коректного аналізу достовірної інформації.

Збір та аналіз зовнішньої інформації є однією з головних функцій маркетингу. Отримання внутрішньої інформації, зазвичай, складає основі управлінського обліку, що забезпечує керівництво підприємства даними, необхідні аналізу поточного становища і прийняття управлінських рішень. Керівництво підприємства отримує необхідні дані, якщо на підприємстві є раціонально побудована система управлінської звітності. Тому побудова такої системи є першим кроком на шляху до підвищення ефективності роботи підприємства.

Зовнішній бік діяльності підприємства багато в чому збігається з маркетинговою діяльністю. Маркетинг можна поділити на стратегічний та оперативний.

Стратегічний маркетинг - це насамперед аналіз потреб фізичних осібта організацій. Він включає аналіз конкурентних переваг, аналіз привабливості продукції та загалом визначає стратегічну позицію підприємства на ринку. Оперативний маркетинг - це активний комерційний процес досягнення запланованого обсягу продажу шляхом використання тактичних засобів, що належать до товару, збуту, ціні та комунікації.

Стратегічний маркетинг має велике значення для підприємства і потребує особливої ​​уваги. Це складний комплекс питань, які потребують окремого розгляду.

Метою оперативної маркетингової діяльності підприємства є формування оптимального асортименту продукції короткостроковому періоді. управлінський рішення розробка інформація

Природно, для формування асортименту беруться до уваги зовнішні та внутрішні обмеження, властиві підприємству.

Вибір оптимальної виробничої програми обов'язково має базуватися знання попиту конкретні види товарів та послуг. Ціна продукції – це те, що диктує ринок. Тому попит на конкретну продукцію (максимальний обсяг продажів цієї продукції в цьому місці за певний період часу за певною ціною) є обмеженням, яке більшою мірою диктує зовнішнє середовище, і яке обов'язково слід враховувати під час розробки планів роботи підприємства.

Внутрішніми обмеженнями є технічні можливостіпідприємства, наявність оборотних коштівта існуючі можливості додаткового фінансування, рівень витрат, включаючи особливості структури витрат, кваліфікація персоналу та інше.

Для того, щоб при розробці планів врахувати обмеження, що диктуються попитом, дані про співвідношення максимально можливих обсягів продажу та ціни товару мають бути представлені, по можливості, у кількісній формі, що дуже важко зробити через майже повну відсутність достовірних даних про ситуацію на ринку. У цьому полягає одна з найбільш складних проблем сучасного російського ринку.

Підприємства, у яких добре поставлений регулярний маркетинг, зазвичай створюють маркетингові бази даних, у яких збирається і систематизується різна маркетингова інформація. Поповнення цих баз здійснюється у різний спосіб - моніторингом преси, особистими контактами, проведенням цілеспрямованих маркетингових досліджень. Завдання систематизації та обробки маркетингової інформації суттєво полегшують різноманітні програмні засоби для автоматизації маркетингової діяльності.

Розуміючи, що точність прогнозування попиту залежить від інформації, що використовується для аналізу та від методів її обробки, багато російських підприємств намагаються отримувати основну інформацію про споживачів і ринок не тільки через відділ маркетингу, а й через збутові структури. Іноді, залежно від організаційної структури підприємства, фінансові служби також контактують із клієнтами з питань оплати. Як правило, завданням відділу маркетингу є аналіз споживачів та конкурентів та вироблення маркетингової стратегії підприємства, у той час, як відділ збуту займається безпосереднім продажем та збором інформації "з перших рук". Торговельний персонал, як правило, має точне уявлення про потенціал продажів, який забезпечують їхні клієнти. Експертні судження, інтуїція та досвід співробітників відділу маркетингу та збуту, а також споживачів можуть бути основою для суб'єктивної оцінки попиту.

Фінансовий аналіз асортименту має проводитись у фінансових службах.

Важливо, щоб результати аналізу надавалися співробітникам відділу маркетингу та збуту. Ця інформація є основою подальшого аналізу асортименту з позиції ринку.

Для отримання необхідної інформаціївідділ маркетингу використовує різні методи аналізу ринку, споживачів та конкурентів. З отриманих даних будуються прогнози зміни купівельного попиту.

Ступінь точності прогнозу попиту, показує ефективність роботи відділу маркетингу та збуту. Уся діяльність підприємства планується залежно від прогнозу продажу. Вибравши найвигідніші товари та послуги для підприємства, необхідно уточнити цільовий сегмент, тобто. визначити споживачів, на яких розрахований продукт, що випускається, а також ряд інших маркетингових характеристик діяльності підприємства.

Позиціювання товару. Характер сприйняття товару цільовими покупцями визначає позиціонування товару. У процесі позиціонування важливо оцінити потенційну рентабельність обраної позиції. Позиціонування включає кілька елементів:

• · Товар;
• · Ціну;
• · Збут;
• · Просування товару (комунікації).

Ціноутворення одна із найпростіших і гнучких способів визначення позиції над ринком.

Просування товару - діяльність підприємства з формування попиту запропоновані товари.

Підприємство практично безсиле перед невизначеністю середовища. Усе, що може зробити - спробувати передбачити майбутнє, створивши надійну систему стеження за ключовими чинниками, яких первинний попит особливо чутливий. Нестабільність над ринком систематично змушує підприємства розробляти альтернативні сценарії та обмежуватися лише найімовірнішим варіантом.

Внутрішня сторона діяльності підприємства є набагато прогнозованішою, а головне - підвладною волі керівництва підприємства.

Підприємство неспроможна великою мірою керувати рівнем ціни над ринком, для збільшення отримуваної підприємством прибутку основним шляхом є зниження собівартості продукції підприємства - тобто. ефективний контроль за витратами.

Першим кроком на шляху до встановлення такого контролю є створення системи отримання оперативної, точної та достовірної інформації про діяльність підприємства – системи управлінської звітності.

Управлінська звітність є проблемою практично для всіх керівників підприємств, з якими ми працювали - в основному через відсутність відповідної системи фіксування, обробки та подання даних, на основі яких приймаються рішення. Іноді відомості, одержувані керівництвом контролю та прийняття рішень, формуються із системи податкової звітності, наявність якої вимагають від підприємств за законом. Проблема у тому, що це відомості служать специфічним цілям і відповідають потребам керівництва. Тому багатьох підприємствах існують паралельно дві системи обліку - бухгалтерський і " практичний " , тобто. службовець забезпечення виконання повсякденних робочих завдань співробітників та керівників підприємства. Як правило, такий облік ведеться за принципом "знизу-вгору". Співробітники підприємства для виконання своєї роботи фіксують необхідні дані (первинну інформацію). Коли керівництву підприємства потрібно отримати якісь відомості про стан справ на підприємстві, воно звертається із запитами до менеджерів нижчого рівня, а ті, у свою чергу, до виконавців.

Наслідком такого мимовільного підходу до формування системи звітності є те, що, як правило, виникає конфлікт між інформацією, яку хоче отримати керівництво, і тими даними, які можуть надати виконавці. Причина цього конфлікту очевидна - різних рівнях ієрархії підприємства потрібна різна інформація, а при побудові системи звітності " знизу-вгору " порушується основний принцип побудови інформаційної системи - орієнтація перша особа. Виконавці мають або не ті види даних, які потрібні керівництву, або потрібні дані не з тим ступенем деталізації.

Більшість керівних працівників дійсно отримують звіти про роботу своїх відділів, але ці відомості або надмірно розлогі - наприклад, підшивка договорів про продаж замість зведеного звіту з приведенням цифр про загальний обсяг збуту за зазначений період, або, навпаки, недостатньо повні. Крім того, відомості надходять із запізненням - наприклад, можна отримати відомості про дебіторську заборгованість через 20 днів після закінчення місяця, а тим часом відділ збуту вже відвантажив товари замовнику з останнім простроченим платежем.

Неточні дані можуть бути причиною неправильних рішень.

Точні дані, отримані із запізненням, також втрачають цінність.

Для того, щоб керівництво підприємства могло отримувати необхідні йому для прийняття управлінських рішень дані, необхідно будувати систему звітності "згори донизу", формулюючи потреби верхнього рівня управління та проеціюючи їх на нижні рівні виконання. Тільки такий підхід забезпечує отримання та фіксування на найнижчому виконавському рівні таких первинних даних, які в узагальненому вигляді зможуть надати керівництву підприємства ту інформацію, якої вона потребує.

Найважливішими вимогами до системи управлінського обліку є своєчасність, однаковість, точність та регулярність отримання інформації керівництвом підприємства. Ці вимоги можуть бути реалізовані за дотримання ряду простих принципів побудови системи управлінської звітності:

• 1. Система має бути орієнтована на першу особу.
• 2. Система повинна будуватися "згори донизу". Керівники кожного рівня повинні проаналізувати склад та періодичність необхідних їм для виконання своєї роботи даних.
• 3. Виконавці повинні мати можливість фіксування та передачі "наверх" встановлених їх керівництвом даних.
• 4. Дані повинні фіксуватись там, де породжуються.
• 5. Інформація повинна стати доступною всім зацікавленим

споживачам відразу після її фіксування.

Очевидно, що ці вимоги найповніше можуть бути реалізовані за допомогою автоматизованої системи. Однак досвід упорядкування систем управлінської звітності на різних підприємствах показує, що встановленню автоматизованої системи управлінського обліку має передувати досить велика "паперова" робота. Її виконання дозволяє промоделювати різні особливості управлінської звітності підприємства та, тим самим, прискорити процес впровадження системи та уникнути багатьох дорогих помилок.