Проектування системи управління якістю як підготовчий етап її сертифікації

10.1. Основні положення проектування системи управління якістю

10.2. Склад стадій та етапів створення системи менеджменту якості

Загальновідомо, що найрезультативнішим інструментом створення та впровадження систем МК є організаційне проектування.Воно придатне як умовах планово-распределительного господарювання, і у ринковій економіці.

Свій розвиток організаційне проектування отримало від технічного проектування. Однак у технічного та організаційного проектування поряд з багатьма загальними рисами (особливо у процедурному відношенні) є свої особливості, а у змістовній частині вони суттєво відрізняються один від одного. Найважливіша відмінність полягає в тому, що організаційним проектуванням охоплені не деталі, вузли та комплекси технічних пристроїв, а такі елементи, як управлінські та виробничі функції, виробничі та організаційні структури, технологія управління, трудові процеси, методи, інформація тощо, т.п. .е. головна їхня відмінність полягає в об'єктах проектування.

Проектування дозволяє охопити практично всі сторони роботи та відносин на підприємстві, що дає можливість реалізувати системний підхід при організації та вдосконаленні будь-якого елемента, підсистеми чи системи. Результатом проектування є розробка проекту та комплексу заходів щодо його впровадження.

♦ Таким чином, організаційне проектуванняявляє собою специфічний вид діяльності, що полягає у розробці та впровадженні проектів створення та вдосконалення елементів, підсистем та систем управління з метою підвищення ефективності їх функціонування. ♦

Останні десятиліття організаційне проектування як інструмент зарекомендувало себе позитивно. Підтверджено використання системного підходу в оргпроектуванні як об'єктивної потреби, зумовленої зростанням обсягів виробництва, складності продукції, технології виробництва та інших елементів систем. Процес організаційного проектування систем КК, що задовольняють вимоги нині діючих стандартів на КК,в загальному випадку і традиційно можна розділити на низку послідовних стадій:

Передпроектну;

Проектну;

Реалізації (впровадження) та вдосконалення, включаючи сертифікацію.

Кожна стадія має певні етапи. Їх конкретний склад залежить від умов, у яких розробляється і реалізується той чи інший проект створення системи. Щодо національному господарствуРосії це може здійснюватися за умов:

Функціонування на підприємстві системи МК, але яку необхідно привести у відповідність до сучасних вимог (нині ГОСТ Р ИСО 9001-2001);

Відсутності для підприємства системи МК, тобто. необхідно на чинному підприємстві, що не має оформленої системи, створити сучасну системуМК;

Формування нового підприємства у складі діючих за її укрупнення чи разукрупнении, тобто. необхідно створити систему МК з урахуванням наявної бази у сфері якості на раніше функціонуючому підприємстві;

Будівництва нового підприємства, тобто. необхідно створити абсолютно нову систему МК без будь-якої корпоративної спадкоємності та наявних традицій. Очевидно, що в даний період найпоширенішими є перші та другі умови.

Оргпроектування системи МК – найважливіший інструмент її дослідження. У загальному випадку при системному підході дослідженню послідовно піддаються три основні компоненти (рис. 10.1):

(1) об'єкт соціальної організаційно-економічної системи підприємства - виробнича система якості - у взаємозв'язку із зовнішнім середовищем;

(2) підсистема управління соціальної організаційно-економічної системи підприємства - система управління якістю - у взаємозв'язку із зовнішнім середовищем;

(3) соціальна організаційно-економічна система підприємства в цілому та зовнішнє середовище, їх взаємозв'язки.

Вихідні дані

Розробка оргструктури компанії

Спочатку розробляється чи оновлюється версія існуючої схеми організаційної структури компанії: оргструктура. Зазвичай, це ієрархічна схема, що демонструє підпорядкованість підрозділів компанії.

Слід зазначити, що з деяких компаній (особливо для невеликих), розробка оргструктури компанії – справа нелегка. А все тому, що в невеликих компаніях один співробітник або один підрозділ можуть виконувати різні функції, іноді складно зрозуміти межі повноважень.

Наприклад, у компанії є заступник генерального директора. Він керує продажами компанії та дизайном продукції. Виходить, що в його підпорядкуванні знаходиться відділ продажу та технологічний відділ (дизайнери). І також у компанії є технічний директор, який керує повністю виробництвом продукції (починаючи від дизайну та закінчуючи технічним контролем). Виходить, сфера діяльності обох директорів перетинається на технологічному відділі.

Тому розробка оргструктури компанії - це перший крок до наведення порядку в компанії і, зокрема, порядку в головах керівників компанії.

Розробка списку процесів компанії

За результатами проведення внутрішнього аудиту було визначено перелік процесів, що існують у компанії.

Процес– це сукупність взаємопов'язаних чи взаємодіючих видів діяльності, що перетворює входи у виходи (ГОСТ ISO 9000-2011, п. 3.4.1).

Напрямок вектора робіт на даному етапі залежить від зрілості (віку) компанії, від якості (порядку всередині) компанії та від того, яка внутрішня документація вже існує у компанії. Варіанти можуть бути такі:

1. • цілком пристойні та схожі на дійсність положення про підрозділи, посадові інструкції
   • дуже приблизні регламенти (інструкції) щодо основних процесів
   • У разі основні процеси виділяються з урахуванням розпорядчої документації (положення підрозділи, посадові інструкції тощо.).
2. Компанія літня. Процеси встоялися. Із документації є:
   • дуже приблизні положення про підрозділи, посадові інструкції
   • добре опрацьовані регламенти основних процесів
   • У разі основні процеси виділяються з урахуванням регламентів основних процесів.
3. Компанія молода чи літня. Якісь процеси устоялися, якісь продовжують змінюватися. Із документації практично нічого немає.
   • У разі процеси визначаються зі слів учасників процесів.

Розробка матриці процесів

Якщо СМК розробляється з урахуванням вимог стандарту ISO 9001 (ГОСТ ISO 9001), то Посібник з якості повинен містити опис взаємодії процесів системи управління якістю (п. 4.2.2). Ця взаємодія зручно (але не обов'язково) подати у вигляді матриці процесів.

Докладно про матрицю процесів викладено у статті «Статті».

Розробка структури Посібника з якості

Посібник з якості – це основний документ, що містить таку інформацію (згідно з п. 4.2.2 ГОСТ ISO 9001-2011):

• Область застосування СМЯ (включаючи винятки)
• Документовані процедури СМЯ або посилання на них
• Опис взаємодії процесів СМЯ

На етапі проектування можна і необхідно визначити структуру (план) Посібника з якості.

Визначення процедур, які будуть оформлені окремими документами

За результатами проведення внутрішнього аудиту було визначено процедури, які мають бути задокументовані.

Процедура– це встановлений спосіб провадження діяльності або процесу (ГОСТ ISO 9000-2011, п. 3.4.5). Інакше кажучи, процедура – ​​це опис процесу. Процедури можуть бути документованими та недокументованими. При цьому докладний описпроцедури може бути включено до Посібника з якості, а може бути у вигляді окремого документа.

Зазвичай окремі документи виносять ті процедури, которые:

• великі за обсягом
• передбачають часте внесення змін (покращення, оптимізація, автоматизація)

Якщо опис процедури виноситься в окремий документ, то Посібник з якості містить лише загальні відомостіза цією процедурою та посилання на відповідний документ.

Результати етапу

Результати цього етапу такі:

• Розроблено політику та цілі в галузі якості
• Задокументовано оргструктуру компанії
• Розроблено список процесів (і матриця процесів)
• Визначено структуру (план) Посібника з якості
• Визначено перелік процедур (із зазначенням необхідності винесення в окремий документ)

Системи управління якістю

КЕРІВНИЦТВО З МЕНЕДЖМЕНТУ ЯКОСТІ ПРИ ПРОЕКТУВАННІ

ISO 10006:2003
Quality management systems - Guidelines for quality management in projects (IDT)

Москва
Стандартінформ 2005

Передмова

Цілі та принципи стандартизації в Російській Федерації встановлені Федеральним законом від 27 грудня 2002 р. № 184-ФЗ «Про технічне регулювання», а правила застосування національних стандартів Російської Федерації – ГОСТ Р 1.0-2004 «Стандартизація в Російської Федерації. Основні положення"

Відомості про стандарт

1. ПІДГОТОВЛЕНО Відкритим акціонерним товариством «Науково-дослідний центр контролю та діагностики технічних систем» (ВАТ «НДЦ КД») на основі власного автентичного перекладу стандарту, зазначеного у пункті

2. ВНЕСЕН Управлінням розвитку, інформаційного забезпечення та акредитації Федерального агентства з технічного регулювання та метрології

3. ЗАТВЕРДЖЕНИЙ І ВВЕДЕНИЙ У ДІЮ Наказом Федерального агентства з технічного регулювання та метрології від 6 вересня 2005 р. № 221-ст

4. Цей стандарт ідентичний міжнародному стандарту ІС O 10006:2003 «Системи управління якістю - Посібник з управління якістю при проектуванні» ( ISO 10006:2003 «Quality management systems - Guidelines for quality management in projects»).

При застосуванні цього стандарту рекомендується використовувати замість посилальних міжнародних стандартів відповідні їм національні стандарти, відомості про які подано у додатковому

5. ВВЕДЕНО ВПЕРШЕ

Інформація про зміни до цього стандарту публікується в інформаційному покажчику «Національні стандарти», що щорічно видається, а текст змін і поправок - у інформаційних покажчиків «Національні стандарти», які щомісяця видаються. У разі перегляду (заміни) або скасування цього стандарту відповідне повідомлення буде опубліковане у щомісячному інформаційному покажчику «Національні стандарти». Відповідна інформація, повідомлення та тексти розміщуються також в інформаційній системі загального користування- на офіційному сайті національного органу Російської Федерації зі стандартизації у мережі Інтернет

Вступ

Цей стандарт є посібником з менеджменту якості при проектуванні. Стандарт виділяє принципи та методи управління якістю, застосування яких важливе для досягнення цілей менеджменту якості. Стандарт доповнює керівні вказівки ISO 9004.

Керівні вказівки цього стандарту призначені для широкої аудиторії. Вони застосовні до проектів, які можуть бути дуже різноманітними за розмірами та формою: від невеликих до дуже великих, від простих до гранично складних, від індивідуальних проектів до проектів, що є частиною програми або комплексу проектів. Керівні вказівки призначені для використання людьми, які мають досвід управління проектами та повинні забезпечити застосування організаціями практичних методик, що містяться у стандартах серії ISO 9000, а також людьми, які мають досвід управління якістю, від яких потрібна взаємодія з організаціями, що займаються проектуванням.

Загальновизнаними є два аспекти поняття якості в управлінні проектом: якість процесів проекту та якість продукції, що проектується. Недотримання вимог до будь-якого з цих взаємопов'язаних аспектів може мати істотний вплив на продукцію, що проектується, учасників проекту, а також організацію, що займається розробкою проекту. Досягнення необхідної якості, за яке відповідає керівництво з розробки проекту, вимагає, щоб взяті зобов'язання щодо якості були сприйняті на всіх рівнях організації, яка виконує проект і відповідає за процеси, що застосовуються при розробці, і за проектовану продукцію.

Створення та підтримка якості процесів та проектованої продукції потребують системного підходу. Метою такого підходу є гарантія того, що встановлені та вимоги замовника будуть зрозумілі та задоволені, потреби інших зацікавлених сторін зрозумілі та оцінені, політика організацій у сфері якості буде врахована при управлінні проектом. Огляд процесів проектування наведено у .

НАЦІОНАЛЬНИЙ СТАНДАРТ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ

Дата введення - 2006-06-01

1 Область застосування

Цей стандарт містить посібник із застосування менеджменту якості при проектуванні.

Цей стандарт застосовується до проектів різних розмірів і ступеня складності: малих або великих, короткострокових або довгострокових, що виконуються в різних умовах незалежно від виду продукції, що проектується (включаючи апаратні засоби, програмне забезпечення, перероблені матеріали, послуги або їх комбінацію). Застосування стандарту може потребувати певної адаптації до конкретного проекту.

Цей стандарт не є керівництвом з управління проектами. У ньому розглядаються питання управління якістю процесів проектування. Посібник з процесного підходу та процесів якості проектованої продукції наведено в ISO 9004.

Цей стандарт не може бути використаний для цілей сертифікації.

2 Нормативні посилання

У цьому стандарті використано нормативні посилання на такі стандарти:

ISO 9000:2000 Системи менеджменту якості. Основні положення та словник

ISO 9004:2000 Системи менеджменту якості. Рекомендації щодо покращення діяльності

3.2 зацікавлена ​​сторона ( interested party ): Особа чи група осіб, зацікавлених у діяльності чи успіху організації.

приклад - Замовники, власники, персонал організації, постачальники, банкіри, спілки, партнери чи товариства.

Примітки

1 Група може включати організацію, частину її або кілька організацій (див. ISO 9000, пункт 3.3.7),

2 Зацікавлені сторони можуть включати:

Замовників проектованої продукції;

Споживачів та користувачів продукту проекту;

Власників проекту (організації, що ініціюють проект);

Партнерів (акціонерів проекту);

- Фонди (фінансові установи);

Постачальників чи субпідрядників (організації, що постачають продукцію для проектної організації);

Товариства (підвідомчі чи регулюючі комітети та суспільство загалом);

Внутрішній персонал (члени проектної організації).

3 Зацікавлені сторони можуть мати протиріччя на користь. Для успішного виконання проекту ці протиріччя потребують вирішення.

3.3 процес(process): Сукупність взаємопов'язаних та взаємодіючих видів діяльності, що перетворює входи у виходи.

Примітки

1 Входами процесу зазвичай є виходи інших процесів.

2 Процеси в організації, як правило, плануються та здійснюються в керованих умовах з метою додавання цінності (ISO 9000, пункт 3.4.1, крім примітки 3).

3.4 оцінка просування проекту(progress evaluation): Оцінка поступу для досягнення мети проекту ().

Примітки

1 Оцінку виконують на відповідних етапах життєвого циклупроекту для всіх його процесів на основі критеріїв для процесів проекту та проектованої продукції.

2 Результати оцінок просування можуть призвести до перегляду плану управління проектом.

3.5 проект(project): Унікальний процес, що складається з сукупності скоординованої та керованої діяльності з початковою та кінцевою датами, вжитий для досягнення мети, що відповідає конкретним вимогам, включаючи обмеження строків, вартості та ресурсів (ISO 9000, пункт 3.4.3, крім приміток).

Примітки

1 Окремий проект може бути частиною більшого проекту.

2 У деяких проектах цілі та сфера застосування вдосконалюють, а характеристики продукції визначають у міру розробки проекту.

3 Продукт проекту визначають у загальному випадку у сфері застосування проекту (див. ). Це може бути один або кілька модулів виробу. Продукт проекту може бути матеріальним чи нематеріальним.

4 Проектна організація зазвичай є тимчасовою - створюваної тимчасово виконання проекту.

5 Складність взаємодій між різними видами проектної діяльностіне обов'язково пов'язана із розміром проекту.

3.6 менеджмент проекту(project management): Планування, організація, моніторинг, контроль та реєстрація всіх аспектів проекту () та заохочення всіх учасників для досягнення цілей проекту.

3.7 план менеджменту проекту(project management plan): Документ, що встановлює заходи, необхідні досягнення цілей проекту ().

Примітки

1 План менеджменту проекту повинен включати план якості () проекту або посилатися на нього.

2 План менеджменту проекту також включає інші плани, що стосуються організаційної структури, ресурсів, графіка, бюджету, менеджменту ризику, управління довкіллям, здоров'я та управління безпекою та захистом, або посилається на ці плани.

3.8 план якості(quality plan): Документ, що визначає, які процедури та відповідні ресурси, ким і коли мають бути застосовані до конкретного проекту, продукції, процесу чи контракту.

Примітки

3 План якості, як правило, є одним із результатів планування якості (ISO 9000, пункт 3.7.5).

3.9 постачальник ( supplier ): Організація або особа, яка надає продукцію.

приклад - Виробник, оптовик, підприємство роздрібної торгівлі чи продавець продукції, виконавець послуги, постачальник інформації.

Примітки

1 Постачальник може бути внутрішнім чи зовнішнім стосовно організації.

2 У контрактній ситуації постачальника іноді називають «підрядником» (див. ISO 9000, пункт 3.3.6).

3 Що стосується проектування замість терміна «постачальник» часто використовують термін «підрядник» чи «субпідрядник».

4 Системи управління якістю при проектуванні

4.1 Характеристики проекту

4.1.1 Загальні положення

Проектам притаманні такі особливості:

Проекти є унікальними, неповторними стадіями, що складаються з процесів та дій;

Проекти мають деякий ступінь ризику та невизначеності;

Очікується, що проект забезпечить деякі мінімальні значення заданих параметрів, наприклад, пов'язаних з якістю;

При проектуванні планують дати початку та закінчення розробки, чітко вказують вартість розробки та необхідні ресурси;

Персонал для виконання проекту може бути прийнятий до проектної організації на час виконання проекту (проектна організація може бути обрана для виконання проекту організацією - ініціатором розробки та може бути замінена у процесі розробки);

Розробка проекту може бути досить тривалою, а проект може згодом змінюватись під впливом внутрішніх та зовнішніх факторів.

4.1.2 Організації

Цей стандарт виділяє «ініціюючу організацію» та «проектну організацію».

Ініціююча організація є організацією, яка приймає рішення щодо розробки проекту. Це може бути окрема організація, об'єднання підприємств, консорціум тощо. Ініціююча організація призначає до виконання проекту проектну організацію. Ініціююча організація може здійснювати кілька проектів, кожен із яких може бути призначена своя проектна організація.

Проектна організація виконує проект. Проектна організація може бути частиною організації, що ініціює.

4.1.3 Процеси та стадії проектування

Процеси та стадії - два різні аспекти проекту. Проект може бути поділений на взаємозалежні процеси та на стадії проектування. Стадії проектування - це засоби планування та контролю виконання цілей та оцінки ризику відповідних небезпечних подій.

Проектні стадії ділять життєвий цикл проекту на керовані етапи, такі як етапи розробки, реалізації та завершення.

p align="justify"> Процеси проектування - це процеси, необхідні для управління проектом, а також для розробки проекту.

Не всі процеси, що обговорюються у цьому стандарті, обов'язково будуть виділені у конкретному проекті, але можуть бути включені інші додаткові процеси. У деяких проектах можуть бути виділені основні та допоміжні процеси. У перераховані процеси, які зазвичай застосовують при проектуванні.

Примітка -У цьому стандарті використано «процесний підхід» і всі процеси згруповані у дві категорії: процеси менеджменту проекту та процеси, що стосуються проектованої продукції.

Процеси згруповані відповідно до їх особливостей. Виділено одинадцять груп процесів.

Стратегічний процес, описаний у розділі , встановлює напрямок проектування. Розділ описує процеси, пов'язані з ресурсами та персоналом. Розділ охоплює процеси, пов'язані із взаємозалежністю, сферою застосування, часом, вартістю, обміном інформацією, ризиком та закупівлями. Процеси, пов'язані з вимірюванням, аналізом та постійним поліпшенням, описані в розділі . Ці розділи містять опис кожного процесу та забезпечують посібник з менеджменту якості процесів.

4.1.4 Процеси управління проектом

Менеджмент проекту включає планування, організацію, моніторинг, управління, реєстрацію та виконання необхідних коригувальних дій у всіх процесах проектування, які необхідні для досягнення цілей на безперервній основі. Принципи менеджменту якості (див. 4.2.1 та ISO 9000, пункт 0.2) повинні бути застосовані до всіх процесів менеджменту проекту.

4.2 Системи управління якістю

4.2.1 Принципи управління якістю

Викладений у цьому стандарті посібник з менеджменту якості при проектуванні заснований на восьми принципах менеджменту якості (див. ISO 9000, пункт 0.2):

a ) орієнтація на споживача;

b ) лідерство керівника;

с) залучення працівників;

d ) процесний підхід;

e ) системний підхід до менеджменту;

f ) Постійне поліпшення;

g ) прийняття рішень, що ґрунтуються на фактах;

h ) взаємовигідні відносини з постачальниками.

Ці принципи повинні формувати основу систем управління якістю для ініціюючої та проектної організацій.

Примітка -Посібник із застосування принципів управління якістю до планування відповідно до стратегічного процесу наведено в - .

4.2.2 Система управління якістю проекту

Управління процесами проекту слід здійснювати відповідно до системи управління якістю. Для досягнення проектних цілей система управління якістю проекту повинна бути, наскільки можливо, взаємопов'язана з системою управління якістю ініціюючої організації.

Примітка -ISO 9004 містить рекомендації щодо результативності та ефективності систем менеджменту якості.

Проектна організація повинна визначити необхідну документацію, яку вона розробляє, та керувати цією документацією (див. ISO 9004, пункт 4.2).

4.2.3 План якості проекту

Система управління якістю проекту повинна бути документована і включена до плану якості проекту або на неї повинні бути посилання в цьому плані.

План якості повинен ідентифікувати дії та ресурси, необхідні для досягнення цілей проекту у сфері якості. План якості повинен бути включений до плану менеджменту проекту або згаданий у ньому.

У договірних ситуаціях замовник може визначити вимоги щодо плану якості. Ці вимоги повинні обмежувати план якості проектної організації.

Примітка -ISO 10005 містить посібник з розробки плану якості.

5 Відповідальність керівництва

5.1 Зобов'язання керівництва

Для розробки та підтримки результативної та ефективної системи менеджменту якості під час проектування необхідні зобов'язання та активна участь вищого керівництва ініціюючої та проектної організацій.

Найвище керівництво ініціюючої та проектної організацій має забезпечити вхід у стратегічний процес (див. 5.2).

Оскільки проектна організація спрямовує свої зусилля на завершення проекту, вище керівництво ініціюючої організації має гарантувати безперервне виконання дій, спрямованих на покращення поточних та майбутніх проектів.

Найвище керівництво ініціюючої та проектної організації має створити культуру якості, яка є важливим фактором у забезпеченні успіху проекту.

5.2 Стратегічний процес

5.2.1 Застосування принципів управління якістю у стратегічному процесі

Планування створення, виконання та супроводу системи управління якістю, заснованої на застосуванні принципів управління якістю, є стратегією, що встановлює процес керівництва. Таке планування виконується проектною організацією.

У цьому плануванні для виконання проектних цілей необхідно зосередити увагу на якості продукції та процесів.

Загальне керівництво відповідно до 5.2.2 має бути застосоване до процесів, описаних у , , - і в розділі .

5.2.2 Орієнтація на споживача

Організації залежать від своїх споживачів і тому повинні розуміти їхні поточні та майбутні потреби, виконувати їхні вимоги та прагнути перевершити їхні очікування [див. ISO 9000, пункт 0.2а)].

Задоволення вимог замовників та інших зацікавлених сторін необхідне успіху проекту. Ці вимоги повинні бути ясно усвідомлені для того, щоб усі процеси були спрямовані на їх виконання.

Цілі проекту, які включають цілі продукції, повинні враховувати потреби та очікування замовника та інших зацікавлених сторін. Цілі можуть бути вдосконалені в ході виконання проекту. Цілі проекту мають бути зафіксовані у плані менеджменту проекту (див. ). Вони повинні деталізувати, що має бути виконано (із зазначенням часу, вартості та якості продукції) та що має бути виміряне.

При визначенні балансу між часом, вартістю та якістю продукції мають бути враховані вимоги замовників.

Для забезпечення обміну інформацією мають бути встановлені інтерфейси з усіма заінтересованими сторонами. Будь-які конфлікти між вимогами заінтересованих сторін мають бути вирішені.

Зазвичай у разі конфліктів між вимогами замовника та інших зацікавлених сторін вимоги замовника мають пріоритет, крім випадків, встановлених законом, чи регулюючих вимог.

Вирішення конфліктів має бути узгоджено замовником. Зацікавлені сторони мають бути зареєстровані. Під час виконання проекту необхідно звертати увагу на зміни вимог заінтересованих сторін, у тому числі додаткових вимогнових зацікавлених сторін, що підключилися до роботи після її початку.

5.2.3 Керівництво

Керівники забезпечують єдність мети та напрямки діяльності організації. Їм слід створювати та підтримувати внутрішнє середовище, в якому працівники можуть бути повністю включені у вирішення завдань організації [див. ISO 9000, пункт 0.2b)].

Керівника проекту має бути призначено якомога раніше. Керівник проекту має бути наділений необхідними відповідальністю та повноваженнями для управління проектом. Він забезпечує створення, функціонування та супровід системи менеджменту якості проекту. Повноваження, делеговані керівнику, мають бути скоординовані з його відповідальністю.

Найвище керівництво ініціюючої та проектної організацій має виконувати лідируючу роль у створенні культури якості:

Встановлюючи політику у сфері якості та визначаючи цілі проекту (включаючи цілі у сфері якості);

Забезпечуючи інфраструктуру та ресурси, необхідні для досягнення цілей проекту;

Забезпечуючи організаційну структуру, що сприяє виконанню цілей проекту;

Приймаючи рішення, що базуються на даних та фактах;

Наділяючи необхідними повноваженнями та залучаючи весь персонал, що бере участь у виконанні проекту, покращення проектних процесів та проектованої продукції;

Плануючи майбутні запобіжні дії.

Примітка- У кожному проекті може бути керівник проекту.

5.2.4 Залучення працівників

Працівники всіх рівнів становлять основу організації, та його повне залучення дає можливість організації з вигодою використовувати їх здібності [див. ISO 9000, пункт 0.2с)].

Для персоналу проектної організації, що бере участь у проекті, мають бути чітко визначені відповідальність та повноваження. Повноваження учасників мають бути скоординовані з їхньою відповідальністю.

Персонал проектної організації повинен мати необхідну компетентність. Для виконання контролю та управління процесами персонал повинен мати у своєму розпорядженні відповідні інструментальні засоби, методи та технології.

При виконанні багатонаціональних проектів та проектів, що належать до різним культурам, а також спільних та міжнародних проектів тощо. до менеджменту проекту має бути включений менеджмент з питань різних культур.

5.2.5 Процесний підхід

Бажаний результат досягається ефективніше, коли діяльністю та відповідними ресурсами управляють як процесом [див. ISO 9000, пункт 0.2 d)].

Процеси проектування мають бути ідентифіковані та документовані. Ініціююча організація повинна повідомити проектну організацію свій досвід розробки та використання процесів, а також аналогічний досвід інших організацій. Проектна організація має врахувати цей досвід під час виборів процесів проектування. Однак може виникнути потреба у процесах, які є унікальними.

При виборі та призначенні процесів необхідно ідентифікувати:

відповідні процеси проектування;

Цілі процесів проектування;

Власників процесів та встановити їх повноваження та відповідальність;

Розробити процеси проектування, прогнозуючи майбутні процеси життєвого циклу проекту;

Визначити взаємозв'язки та взаємодії між процесами.

Результативність та ефективність процесу можуть бути оцінені на основі внутрішнього чи зовнішнього аналізу. Оцінки можуть бути отримані за допомогою «бенчмаркінгу» або визначення рівня зрілості процесів. Рівні зрілості процесів зазвичай змінюються від "немає формалізованого підходу" до "кращі показники діяльності в класі". Декілька способів оцінки зрілості описані в додатку A ISO 9004.

Примітка -Сімейство стандартів ISO 9000 встановлює посібник з методів менеджменту якості процесів та продукції. Ці методи можуть бути корисними для організації при досягненні цілей проекту.

5.2.6 Системний підхід до менеджменту

Виявлення, розуміння та менеджмент взаємопов'язаних процесів як системи сприяють результативності та ефективності організації при досягненні її цілей [див. ISO 9000, пункт 0.2е)].

Зазвичай системний підхід до управління процесами дозволяє забезпечувати координацію та сумісність запланованих процесів організації, а також чітке визначення їх інтерфейсів.

Проект виконують як набір запланованих, взаємозалежних та взаємозалежних процесів. Проектна організація керує процесами проекту. Щоб керувати процесами проекту, слід визначити та поєднати необхідні процеси, інтегрувати їх та керувати ними як системою, вписаною в загальну системуініціюючої організації.

Необхідний чіткий поділ відповідальності та повноважень між проектною організацією та іншими заінтересованими сторонами (включаючи ініціюючу організацію) стосовно процесів проекту. Вони мають бути визначені та зареєстровані.

Проектна організація повинна гарантувати, що відповідні процеси обміну інформацією визначені та що відбувається обмін інформацією між процесами проекту, а також між цим проектом, іншими проектами та організацією, що ініціює.

5.2.7 Постійне покращення

Постійне поліпшення діяльності організації загалом слід як її незмінну мету [див. ISO 9000, пункт 0.2 f)].

Цикл постійного поліпшення ґрунтується на концепції «планування, здійснення, перевірка, дія» ( PDCA ) (див. ISO 9004, додаток В).

Ініціююча та проектна організації несуть відповідальність за постійне покращення результативності та підвищення ефективності процесів, за які вони відповідають.

Вивчення досвіду менеджменту проекту має бути розроблено переважно як процес, а чи не як ізольована завдання. Повинна бути розроблена система реєстрації та аналізу інформації, отриманої під час проектування, для використання у процесі постійного покращення.

Повинні бути ідентифіковані можливості для покращення при самооцінці (див. ISO 9004, додаток А), внутрішньому та зовнішньому аудиті за необхідності (див. ISO 9000, пункт 3.9.1). Слід також враховувати час та необхідні ресурси.

5.2.8 Ухвалення рішень, заснованих на фактах

Ефективні рішення ґрунтуються на аналізі даних та інформації [див. ISO 9000, пункт 0.2 g)].

Інформація щодо просування та ефективності проекту має бути зареєстрована, наприклад, у проектному файлі реєстрації.

Оцінки ефективності та просування проекту (див. і) повинні бути виконані для оцінки стану проекту. Проектна організація повинна аналізувати інформацію про оцінку ефективності та просування проекту для прийняття ефективних рішень щодо проекту та для перегляду плану менеджменту проекту.

Інформація із заключних звітів щодо попередніх проектів має бути проаналізована та використана для покращення поточних чи майбутніх проектів.

5.2.9 Взаємовигідні відносини з постачальниками

Організація та її постачальники взаємозалежні, і відносини взаємної вигоди підвищують здатність обох сторін створювати цінності [див. ISO 9000, пункт 0.2 h)].

Проектна організація щодо стратегії отримання поставок має працювати з постачальниками, особливо у випадках, коли продукції характерно великий часпостачання. Може розглядатися поділ ризику з постачальниками.

Вимоги до процесів та специфікацій постачальників мають бути розроблені проектною організацією разом із її постачальниками. Проектна організація повинна визначити здатність постачальника виконувати її вимоги до процесів та продукції, а також враховувати затверджений замовником список постачальників чи критерії вибору постачальників.

Можливість використання спільного постачальника в кількох проектах має бути досліджена (див. ISO 9004, пункт 7.4).

5.3 Аналіз менеджменту та оцінка просування

5.3.1 Аналіз менеджменту

Проектна організація повинна проводити аналіз системи управління якістю проекту через заплановані інтервали часу та гарантувати її придатність, адекватність, результативність та ефективність (див. ISO 9004, пункт 5.6). Ініціююча організація може брати участь у аналізі менеджменту.

5.3.2 Оцінка просування

Оцінка просування (див. ) повинна охоплювати всі процеси проекту та дозволяти оцінити досягнення цілей проекту. Висновки оцінки просування, що дають інформацію про ефективність проекту, використовують для аналізу менеджменту:

a) Оцінка просування має бути використана для:

Оцінки адекватності плану менеджменту проекту та його виконання;

Оцінки ступеня синхронізації та взаємодії процесів проекту;

Ідентифікації та оцінки дій та результатів, які несприятливо чи сприятливо впливають на досягнення цілей проекту;

отримання даних для інших дій проекту;

Поліпшення обміну інформацією;

Управління процесом покращення проекту на основі ідентифікації відхилень та змін ризику небезпечних подій.

b) Планування для оцінки просування має передбачати:

Підготовку повного графіка оцінок просування (для включення до плану менеджменту проекту);

призначення відповідальності за менеджмент окремих оцінок просування;

Специфікацію мети, вимог та виходів процесів для кожної оцінки просування;

Призначення персоналу, який бере участь в оцінці (наприклад, фахівців, відповідальних за процеси проекту та інших зацікавлених сторін);

Забезпечення доступності для опитування відповідного персоналу, що бере участь у оцінюваних процесах;

Забезпечення підготовки та доступності доречної інформації для оцінки (наприклад, план управління проектом).

с) Персонал, який виконує оцінки, повинен:

Розуміти мету оцінюваних процесів та їх вплив на систему менеджменту якості проекту;

Дослідити входи та виходи процесу;

Дослідити критерії моніторингу та вимірювань, що застосовуються до процесів;

Визначати, чи є процеси ефективними;

Знаходити потенційні покращення процесу;

Розробляти звіти чи інші вихідні документи, які містять результати оцінки просування.

d ) Після виконання оцінки просування:

Висновки оцінки повинні бути зіставлені з метою проекту для визначення, чи є ефективність проекту прийнятною для виконання запланованих цілей;

Повинна бути призначена відповідальність за дії, що йдуть за оцінкою просування.

Висновки оцінки просування можуть бути спрямовані в організацію, що ініціює, використані для постійного поліпшення результативності та підвищення ефективності процесів менеджменту проекту.

6 Управління ресурсами

6.1 Процеси, пов'язані з ресурсами

6.1.1 Загальні положення

Процеси, пов'язані з ресурсами, включають планування і контроль ресурсів. Ці процеси допомагають ідентифікувати будь-які потенційні проблеми з ресурсами. Ресурси – це обладнання, комплектуючі вироби, фінанси, інформація, матеріали, програмне забезпечення, персонал, послуги та площі.

Процеси, пов'язані з ресурсами (див. ), включають:

планування ресурсів;

Контроль за ресурсами.

Примітка -Ці процеси застосовують до кількісних аспектів управління персоналом. Інші аспекти, такі як навчання, описані у .

6.1.2 Планування ресурсів

Ресурси, необхідні для виконання проекту, мають бути ідентифіковані. Плани ресурсів повинні встановлювати, які ресурси необхідні для виконання проекту і коли вони будуть потрібні згідно з графіком проекту. Плани мають зазначати, як і звідки ресурси будуть отримані. Плани мають вказувати спосіб розміщення надлишків ресурсів. Плани мають бути зручними для контролю ресурсів.

Підлягає контролю валідація входів для планування ресурсів. Повинна бути оцінена стабільність можливостей та ефективність організацій, які постачають ресурси.

Потрібно враховувати обмеження на ресурси. Такими обмеженнями є, наприклад, працездатність, безпека, культурні аспекти, міжнародні угоди, трудові угоди, урядові інструкції, фінансування та вплив проекту на довкілля.

Плани забезпечення ресурсами, у тому числі оцінки, розподіл та обмеження ресурсів, а також використані припущення, повинні бути документовані та включені до плану менеджменту проекту.

6.1.3 Контроль ресурсів

Для забезпечення ресурсів, достатніх виконання цілей проекту, слід проводити відповідний аналіз. Час та частота проведення аналізу відповідних даних та прогнозу вимог ресурсів мають бути відображені у плані менеджменту проекту.

Відхилення від планів щодо ресурсів мають бути ідентифіковані, проаналізовані, виконані та зареєстровані.

Рішення щодо майбутніх дій слід приймати лише після розгляду їхнього впливу на інші процеси та цілі проекту. Зміни, що впливають на цілі проекту, мають бути узгоджені із замовником та відповідними зацікавленими сторонами до їх виконання. Внесення змін до планів щодо ресурсів має бути відповідним чином санкціоновано. Перегляди прогнозів щодо вимог ресурсів мають бути скоординовані з іншими процесами проекту розробки плану виконання інших робіт.

Причини нестачі або надлишків ресурсів повинні бути ідентифіковані, зареєстровані та використані як вхід для процесу постійного поліпшення.

6.2 Процеси, пов'язані з персоналом

6.2.1 Загальні положення

Якість та успіх проекту залежатимуть від персоналу, що бере участь. Тому особливу увагу необхідно приділяти діям у процесах, пов'язаних із персоналом.

Ці процеси спрямовані на створення середовища, в якому персонал може результативно та ефективно брати участь у проекті.

Процеси, пов'язані з персоналом (див. ):

встановлення структури проектної організації;

розподіл персоналу;

Розвиток групи.

Примітка -Кількісні аспекти управління персоналом описані у . Аспекти обміну інформацією, що стосується управління персоналом, описані в .

6.2.2 Встановлення організаційної структури проекту

Організаційну структуру проекту встановлюють відповідно до вимог та політики ініціюючої організації та умов участі в проекті. Для вибору відповідної організаційної структури використовують попередній досвід.

Організаційна структура проекту має забезпечувати ефективний обмін інформацією та ефективну співпрацю всіх учасників проекту.

Керівник проекту повинен гарантувати, що організаційна структура проекту відповідає галузі застосування проекту, розміру проектної групи, місцевим умовам та процесам, що використовуються. Структура може бути представлена ​​у функціональному чи матричному вигляді. Розподіл відповідальності та повноважень у межах організаційної структури проекту має враховувати розподіл відповідальності та повноважень в ініціюючій організації та її організаційну структуру.

Необхідно ідентифікувати та встановити взаємини проектної організації з:

Замовником та іншими зацікавленими сторонами;

Відповідальними особами ініціюючої організації, яка підтримує проект (особливо у забезпеченні моніторингу характеристик проекту, таких як графіки, якість та витрати);

Іншими проектами в тій самій організації, що ініціює.

Описи виконуваних робіт, включаючи призначення відповідальності та повноважень, мають бути розроблені та документовані.

Повинна бути ідентифікована відповідальність за забезпечення розробки, виконання та підтримки системи управління якістю проекту (див. ISO 9004, пункт 5.5.2). Інтерфейси цієї функції з іншими спеціалістами проекту, замовником та іншими заінтересованими сторонами мають бути документовані.

Аналіз організаційної структури проекту слід планувати і періодично виконувати визначення його адекватності розв'язуваної задачі.

6.2.3 Розподіл персоналу

Для персоналу, який працює над проектом, має бути визначена необхідна компетентність (освіта, навчання, навички та досвід).

При виборі персоналу необхідно враховувати індивідуальні особливості працівників. p align="justify"> Особливу увагу слід приділяти вимогам компетентності ключового персоналу.

Для поповнення компетентного персоналу, особливо, коли очікуються труднощі у розробці проекту, необхідно виділити достатній час. Вибір персоналу має бути заснований на розподілі робіт і має враховувати компетентність та попередній досвід. Повинні бути розроблені критерії вибору, які застосовуються до персоналу всіх рівнів. При виборі керівника проекту пріоритет слід надавати навичкам керівництва.

Керівник проекту повинен брати участь у виборі персоналу за позиціями, які є суттєвими для проекту, що розглядається.

Керівник проекту повинен гарантувати призначення представника керівництва, відповідального за розробку, виконання та підтримку системи управління якістю проекту (див. ISO 9004, пункт 5.5.2).

При призначенні членів проектної групи мають бути враховані їхні персональні інтереси, відносини, сильні та слабкі сторони. Знання персональних характеристик та особистого досвідучленів групи сприятиме кращому розподілу обов'язків у проектній організації.

Виконувані роботи або опис обов'язків повинні бути зрозумілі та прийняті призначеною особою. У тих випадках, коли член проектної організації звітує також і перед організацією, що ініціює, його відповідальність, повноваження та лінії зв'язку повинні бути документовані.

Призначення персоналу для виконання певного завдання або функції має бути підтверджено та повідомлено всім заінтересованим сторонам. Загальна ефективність, включаючи результативність та ефективність призначення персоналу, має бути об'єктом моніторингу для верифікації призначень. За результатами моніторингу та верифікації можуть бути проведені перенавчання та атестації.

Про заміни персоналу проектної організації слід заздалегідь повідомляти замовнику та зацікавленим сторонам у тих випадках, якщо такі заміни зачіпають їхні інтереси.

6.2.4 Розвиток групи

Для ефективної роботигрупи необхідно, щоб члени групи були компетентними, активними та хотіли співпрацювати один з одним (див. ISO 9004, параграф 6.2.1).

Для підвищення ефективності роботи проектна група загалом та члени групи індивідуально повинні брати участь у діях, спрямованих на розвиток групи. Персонал повинен пройти навчання та отримати знання про важливість його дій при досягненні цілей проекту та цілей у сфері якості (див. ISO 9004, параграф 6.2.2 та ISO 10015).

Ефективну колективну роботу необхідно схвалювати та відповідним чином нагороджувати.

Адміністрація проектної організації повинна гарантувати створення робочого середовища, яке заохочує майстерність, ефективні робочі відносини, довіру та повагу як усередині групи, так і з усіма іншими учасниками проекту. Прийняття узгоджених рішень, усунення конфліктів, ясний, відкритий та ефективний обмін інформацією для задоволення вимог замовника слід заохочувати та розвивати (див. ).

Скрізь, де можливо, персонал, на роботу якого впливають заміни у проекті чи проектній організації, має бути залучений до планування та здійснення заміни.

7 Виготовлення продукції

7.1 Загальні положення

Цей розділ охоплює сім груп процесів менеджменту проекту, необхідні виготовлення проектованої продукції (див. ).

7.2 Взаємозалежні процеси

7.2.1 Загальні положення

Проекти складаються із системи запланованих та взаємозалежних процесів. Дія в одному з них впливає на інші. За загальне керування запланованими взаємозалежними процесами проекту відповідає керівник проекту. Проектна організація повинна керувати результатами та ефективним обміном інформацією між різними групами персоналу, що бере участь у виконанні проекту, та встановлювати чіткий розподіл відповідальності.

Взаємозалежні процеси (див.):

Ініціювання проекту та розробка плану менеджменту проекту;

Управління взаємодіями;

Управління змінами;

Завершення процесу та проекту.

7.2.2 Ініціювання проекту та розробка плану менеджменту проекту

Необхідно розробити та підтримувати в робочому стані план менеджменту проекту, який включає план якості проекту або посилається на нього. Ступінь деталізації плану може залежати від таких факторів, як розмір та складність проекту.

Під час ініціювання проекту доречні деталі попередніх проектів ініціююча організація повинна ідентифікувати та повідомити проектну організацію. Це дозволить використати досвід попередніх проектів.

Якщо мета проекту полягає у виконанні вимог контракту, аналіз контракту має бути виконаний у процесі розробки плану менеджменту проекту, щоб гарантувати виконання вимог контракту (див. ISO 9004, пункт 7.2). В інших випадках початковий аналіз повинен встановити вимоги та підтвердити, що вони прийнятні та досяжні.

План менеджменту проекту має:

b ) ідентифікувати та документувати процеси проекту та їх цілі;

с) ідентифікувати інтерфейси організації, приділяючи особливу увагу:

Підключення проектної організації до ліній зв'язку з різними відповідальними особами ініціюючої організації;

інтерфейсів між відповідальними особами проектної організації;

d ) інтегрувати плани, виконані інших процесах проекту. Ці плани включають:

План якості;

Структуру переривання роботи (див.);

Графік проекту (див.);

Бюджет проекту (див.);

План обміну інформацією (див.);

План менеджменту ризику (див.);

Усі плани мають бути розглянуті для ухвалення рішення про послідовність усунення невідповідностей;

e ) ідентифікувати, включати характеристики продукції та методи їх вимірювання та оцінки або посилатися на ці характеристики та методи;

f ) визначати базовий рівень для вимірювання та контролю просування проекту та забезпечувати планування роботи, що залишилася. Повинні бути підготовлені плани та складені графіки проведення оцінок та аналізу просування;

g ) визначати індикатори ефективності та способи їх вимірювання та забезпечувати регулярну оцінку для контролю просування. Ці оцінки мають:

Полегшити запобіжні та коригувальні дії;

Підтвердити, що цілі проекту зберігають валідацію в умовах, що змінюються;

h ) передбачати проведення аналізу проекту відповідно до контракту для забезпечення виконання вимог контракту;

i ) проводити аналіз регулярно, а також у разі суттєвих змін.

Система управління якістю проекту повинна бути документована або описана в плані якості проекту. Необхідно встановити обмін інформацією між планом якості проекту та застосовними частинами системи управління якістю ініціюючої організації. Наскільки це можливо, проектна організація повинна прийняти і, при необхідності, адаптувати систему та процедури менеджменту якості ініціюючої організації.

У випадках, коли є вимоги до системи управління якістю інших заінтересованих сторін, необхідно забезпечити сумісність системи управління якістю проекту з цими вимогами.

Методи управління якістю, такі як документування, верифікація, простежуваність, аналіз та аудит, повинні бути встановлені в проекті.

7.2.3 Управління взаємодією

Для зниження взаємозалежностей (запланованих) між процесами та взаємодіями (незапланованими) при проектуванні необхідно керувати взаємодією. Управління взаємодією – це:

встановлення процедур управління інтерфейсами;

Обговорення проекту багатофункціональними групами;

Вирішення таких проблем, як суперечливі обов'язки або внесення змін, що підвищують ризик;

Вимірювання ефективності проекту, що використовують такі методи, як аналіз вартості виконаних робіт (методика контролю повної ефективності проекту по відношенню до базового рівня бюджету);

Виконання оцінки просування для оцінки стану проекту та планування робіт, що залишилися.

Оцінки просування також повинні бути використані для ідентифікації потенційних проблем інтерфейсу. Слід зазначити, що зазвичай інтерфейсам відповідає високий ризик.

Примітка -Обмін інформацією щодо проекту, що є істотним фактором у координації робіт проекту, розглянуто у .

7.2.4 Управління змінами

Управління змінами охоплює ідентифікацію, оцінку, дозвіл, документування, виконання та контроль змін. Перш ніж буде отримано дозвіл на зміну, необхідно проаналізувати мету, ступінь та вплив зміни. Зміни, що стосуються мети проекту, необхідно узгодити із замовником та іншими заінтересованими сторонами. Управління змінами має враховувати:

Управління змінами галузі застосування проекту, цілей проекту та плану менеджменту проекту;

Координацію змін пов'язаних процесів та вирішення конфліктів проекту;

Процедури документування змін;

Постійне поліпшення (див. розділ);

Аспекти змін, які впливають персонал (див. ).

Зміни можуть призводити до негативних впливів (наприклад, претензій) на проект і мають бути ідентифіковані якнайшвидше. Причини негативних впливів необхідно проаналізувати, а результати - використовуватиме розробки попереджувальних дій та методів поліпшення процесу проектування. Одним із аспектів управління змінами є управління конфігурацією. У менеджменті проекту прийнято звертатися до конфігурації проектованого виробу, яка може включати в себе елементи, що не закуповуються, такі як засоби випробувань та інше встановлене обладнання.

Примітка -Посібник з управління конфігурацією наведено вISO 10007.

7.2.5 Завершення процесу та проекту

Сам проект є процесом, і особливу увагу слід приділити його завершенню.

Завершення процесів та проекту має бути визначено на стадії ініціювання проекту та включено до плану менеджменту проекту. При плануванні завершення процесів та проектів необхідно враховувати досвід, отриманий із завершення попередніх процесів та проектів (див. розділ ).

Будь-коли протягом життєвого циклу проекту закінчені процеси мають бути закриті відповідно до плану. Після завершення процесу всі звіти слід розмножити, розіслати в межах проекту та в організацію, що ініціює, і зберігати протягом зазначеного часу.

Проект має бути закритий відповідно до плану. Однак у деяких випадках може бути необхідно закрити проект раніше чи пізніше, ніж заплановано, через непередбачувані події.

Незалежно від причини завершення має бути підготовлено заключний звіт про ефективність проекту. Необхідно брати до уваги всі звіти, включаючи звіти щодо оцінки просування та інформацію від заінтересованих сторін. Необхідний спеціальний розгляд зворотного зв'язку від замовника та інших зацікавлених сторін. Ця Зворотній зв'язокмає бути по можливості вимірною.

На основі цього аналізу мають бути підготовлені відповідні звіти, які можуть бути використані в інших проектах та для постійного покращення (див. ).

При завершенні проекту має бути проведена формальна передача виробу, що проектується, замовнику. Завершення проекту не закінчено, поки замовник формально не прийме виріб, що проектується.

Про завершення проекту має бути оголошено іншим заінтересованим сторонам.

7.3 Процеси, пов'язані з сферою застосування

7.3.1 Загальні положення

Область застосування проекту містить опис виробу, що проектується, його характеристики та способи їх вимірювання або оцінки.

a) Мета процесів, пов'язаних із сферою застосування:

Перекладати вимоги та очікування замовників та інших заінтересованих сторін на дії, необхідні для досягнення цілей проекту, та організовувати ці дії;

Гарантувати, що персонал працює в межах сфери застосування при реалізації цих дій;

Гарантувати, що дії, які виконуються під час проектування, задовольняють вимогам, зазначеним у сфері застосування.

b) Процеси, пов'язані з областю застосування (див. ):

Розробка концепції;

Розробка та контроль галузі застосування;

Визначення дій;

Контроль дій.

7.3.2 Розробка концепції

Потреби та очікування замовника продукції та процесів, і заявлені та передбачувані, мають бути подані у вигляді документованих вимог, включаючи встановлені законом та регульовані аспекти, які, на вимогу замовника, мають бути узгоджені.

Інші заінтересовані сторони мають бути ідентифіковані, а їхні потреби встановлені. Вони також мають бути представлені у вигляді документованих вимог та узгоджені із замовником.

7.3.3 Розробка та контроль галузі застосування

При розробці області застосування проекту характеристики продукції, що проектується, повинні бути ідентифіковані і документовані у вимірних величинах і по можливості більш повно. Ці характеристики мають бути використані як основа для проектування та розробки. Повинні бути визначені способи вимірювання цих характеристик та методи оцінки відповідності вимогам замовника та інших зацікавлених сторін. Характеристики продукції та процесів повинні бути простежені по відношенню до документованих вимог замовника та інших заінтересованих сторін.

Якщо при розробці області застосування розглядають альтернативні підходи та рішення, відповідні докази (включаючи виконані дослідження та інші дані, що використовуються) повинні бути документовані та згадані в галузі застосування.

Примітка -Управління змінами у сфері застосування відносять до процесу управління змінами (див. ).

7.3.4 Визначення дій

Для виконання вимог замовника до продукції та процесів структура проекту повинна спиратися на керовані дії.

Примітка - Часто термін "структура поділу" використовують для опису способу поділу проекту на окремі групи для програмування, планування вартості та контролю цілей. Терміни «дії», «завдання» та «пакети робіт» використовують для елементів такого структурування, а результат зазвичай називають «структурою поділу робіт» ( WBS ). У цьому стандарті термін «дія» використаний як основний термін елемента роботи (див. ).

Персонал, призначений для виконання проекту, повинен брати участь у визначенні цих дій, що дозволяє використовувати розуміння та думку цих фахівців.

Кожна дія має бути визначена таким чином, щоб її результати були виміряні. Список дій має бути перевірено на повноту. Певні дії повинні включати методи менеджменту якості, оцінки просування, а також підготовку та супровід плану менеджменту проекту. Взаємодії між проектною організацією та заінтересованими сторонами щодо дій проекту, які потенційно можуть викликати проблеми, мають бути ідентифіковані та документовані.

7.3.5 Контроль дій

Дії проекту слід виконувати та контролювати відповідно до плану менеджменту проекту. Контроль процесу включає контроль взаємодій, що сприяє усуненню конфліктів або непорозумінь. У процесах, що передбачають нові технології, особливу увагу потрібно приділяти контролю.

Дії слід аналізувати та оцінювати для ідентифікації потенційних неточностей та виявлення можливостей для покращення. Графік проведення аналізу має враховувати складність проекту.

Результати аналізу повинні бути використані для оцінки просування, щоб оцінити виходи процесу і планувати роботи, що залишилися. Переглянутий план робіт, що залишилися, повинен бути документований.

7.4 Процеси, пов'язані з часом

7.4.1 Загальні положення

Пов'язані з часом процеси спрямовані на визначення залежних дій, тривалості дій та забезпечення своєчасного завершення проекту.

Процеси, пов'язані з часом (див.):

Планування залежних процесів;

Оцінка тривалості;

Розробка графіка;

Контроль за виконанням графіка.

7.4.2 Планування залежних дій

Взаємозалежності дій проекту мають бути ідентифіковані та вивчені для визначення послідовності виконання цих дій. Будь-яка необхідна зміна даних процесу ідентифікації дій має бути обґрунтовано та документовано.

По можливості для розробки плану проекту слід застосовувати стандартні або доведені мережеві діаграми проекту для використання попереднього досвіду. Доречність їх застосування має бути перевірена.

7.4.3 Оцінка тривалості

Оцінки тривалості дій повинні встановлюватися персоналом, який має відповідні повноваження.

Оцінки тривалості з минулого досвіду повинні бути перевірені на точність та застосовність. Входи мають бути документовані так, щоб забезпечити простежуваність їхнього походження. При зборі оцінок тривалості корисно одержати відповідні оцінки ресурсів як вхідні дані планування ресурсів (див. ).

У тих випадках, коли оцінка тривалості містить суттєву невизначеність, мають бути проведені роботи з оцінки, документування, зниження відповідного ризику. Можливість збереження ризику має бути врахована в оцінках.

За потреби замовник або інші зацікавлені сторони повинні брати участь в оцінці тривалості.

7.4.4 Розробка графіка

Вхідні дані для розробки графіка мають бути ідентифіковані та перевірені на відповідність встановленим умовам проекту. Дії з більшим часом виконання мають бути враховані щодо їх критичного шляху. Критичний шлях дій (шлях найбільшої тривалості) потребує чіткої ідентифікації.

Повинні бути використані стандартизовані форми графіка, які підходять для різноманітних застосувань.

Оцінки тривалості залежних дій мають бути перевірені на узгодженість. Будь-які невідповідності мають бути усунені до оформлення та розсилки графіка. Графіки повинні ідентифікувати критичні та близькі до критичних дій.

Графік повинен ідентифікувати події, які вимагають певних входів чи рішень чи яких головні виходи заплановані. Їх іноді називають "ключовими подіями" або "етапами". Оцінки просування мають бути включені до графіка.

Замовник та інші заінтересовані сторони повинні бути забезпечені відповідною інформацією у процесі розробки графіка та за необхідності брати участь у його розробці. Зовнішні вхідні дані (наприклад, вхідні дані замовника, які очікуються протягом проекту) повинні бути проаналізовані та враховані при розробці графіка.

Відповідні графіки мають бути передані замовнику та іншим заінтересованим сторонам для інформації чи затвердження.

7.4.5 Контроль виконання графіка

Проектна організація має регулярно проводити аналіз графіка проекту відповідно до плану менеджменту проекту. Для забезпечення адекватного контролю проектних дій, процесів та відповідної інформації мають бути встановлені час та періодичність проведення аналізу даних графіка.

Просування проекту слід аналізувати для ідентифікації тенденцій і можливих невизначеностей у роботах проекту, що залишилися (див. для опису "невизначеності"). При оцінці просування та обговореннях проекту мають бути використані діючі графіки. Відхилення від графіка мають бути ідентифіковані, проаналізовані та у разі потреби усунуті.

Причини відхилень від графіка, та сприятливі та несприятливі, мають бути ідентифіковані. Повинні бути вжиті необхідні дії для усунення впливу несприятливих відхилень від цілей проекту. Причини сприятливих та несприятливих відхилень повинні бути використані як дані для постійного покращення (див. розділ ).

Повинні бути визначені можливі впливи змін графіка на бюджет та ресурси проекту та на якість продукції. Рішення щодо майбутніх дій мають бути засновані лише на фактах та враховувати їх значення для інших процесів та цілей проекту. Зміни, які стосуються мети проекту, необхідно заздалегідь узгодити із замовником та зацікавленими сторонами.

Для виконання дій щодо усунення відхилень необхідно ідентифікувати використовуваний персонал та його обов'язки. Перегляди графіка повинні бути скоординовані з іншими процесами проекту при розробці плану робіт, що залишилися.

Зовнішні вхідні дані (наприклад, вхідні дані від замовника, які очікуються у проекті) слід контролювати. Необхідно забезпечити поінформованість замовника та інших зацікавлених сторін щодо будь-яких запропонованих змін графіка та їхньої участі у прийнятті рішень, які зачіпають їх інтереси.

7.5 Процеси, пов'язані з вартістю

7.5.1 Загальні положення

Процеси, пов'язані з вартістю, спрямовані на прогнозування та контроль витрат проекту. Вони повинні гарантувати, що проекти завершені в межах обмежень бюджету і що інформація про витрати передана організації, що ініціює.

Процеси, пов'язані з вартістю (див. ):

Оцінка вартості;

Складання бюджету;

Контроль вартості.

Примітка -Для подальшого керівництва див. ІСО/ТО 10014.

7.5.2 Оцінка вартості

Усі проектні витрати мають бути чітко ідентифіковані (наприклад, вартість дій, накладних витрат, товарів та послуг). Оцінюючи вартості мають бути досліджені джерела інформації. Оцінка має враховувати структуру поділу проекту (див. ). Оцінки вартості за минулим досвідом мають бути перевірені на точність та застосовність до умов проекту. Витрати та їх джерела мають бути документовані.

Особливу увагу необхідно приділяти забезпеченню достатніх фондів для розробки, виконання та супроводження управління якістю проекту.

Оцінка вартості має враховувати справжні та прогнозовані тенденції в економічному середовищі (наприклад, інфляцію, оподаткування та курс валют).

Коли оцінка вартості містить суттєву невизначеність, ця невизначеність має бути ідентифікована, оцінена, документована та усунена (див. ). Кошти на невизначеність, що іноді залишилася, іноді звану непередбаченими обставинами, повинні бути включені в оцінки.

Форма оцінки вартості повинна дозволяти розробляти бюджет відповідно до схвалених процедур та потреб організації.

7.5.3 Упорядкування бюджету

Бюджет проекту має бути заснований на оцінках вартості, графіках та мати певну процедуру його прийняття.

Бюджет має бути сумісним з цілями та припущеннями проекту, а невизначеності та непередбачені обставини мають бути ідентифіковані та документовані. Бюджет повинен включати всі необхідні витрати і бути представлений у формі, придатної для контролю вартості проекту.

7.5.4 Контроль вартості

До виконання витрат має бути встановлена, документована та повідомлена відповідальною за виконання роботи або витрати система контролю вартості з відповідними процедурами.

Повинні бути встановлені терміни та періодичність аналізу даних та прогнозів. Це забезпечує адекватний контроль проектних дій відповідною інформацією. Проектна організація повинна підтвердити, що робота, що залишається, може бути повністю виконана в межах бюджету, що залишається. Будь-яке відхилення від бюджету має бути ідентифіковано, а при перевищенні встановлених меж відхилення мають бути проаналізовані та усунені.

Тенденції вартості проекту мають бути проаналізовані на підставі таких методів, як аналіз вартості виконаних робіт. Повинен бути розглянутий план роботи, що залишається, для ідентифікації невизначеності.

Причини відхилення від бюджету, та сприятливі та несприятливі, мають бути ідентифіковані. Повинні бути вжиті необхідні дії для усунення несприятливих впливів на цілі проекту. Причини і сприятливих, і несприятливих відхилень мають бути використані як дані для постійного поліпшення (див. розділ ).

Рішення щодо майбутніх дій мають бути засновані на фактах та враховувати їх значення для інших процесів та цілей проекту. Зміни у вартості проекту мають бути відповідним чином схвалені та затверджені, перш ніж будуть здійснені витрати. Перегляди прогнозів бюджету мають бути скоординовані з іншими процесами проекту при розробці плану робіт, що залишаються.

Інформація, необхідна для забезпечення своєчасної відпустки фондів, має бути доступною та використовуваною як вхід у процес управління ресурсами.

Проектна організація повинна проводити регулярний аналіз проектних витрат відповідно до плану менеджменту проекту та враховувати дані інших фінансових досліджень (наприклад, зовнішній аналіз із заінтересованими сторонами).

7.6 Процеси, пов'язані з обміном інформацією

7.6.1 Загальні положення

Процеси, пов'язані з обміном інформацією, спрямовані на покращення обміну інформацією щодо проекту.

Вони гарантують своєчасну та відповідну підготовку, збирання, розповсюдження, зберігання проектної інформації та остаточне розпорядження цією інформацією.

Процеси, пов'язані з інформацією (див. ):

Планування обміну;

Управління інформацією;

Контроль обміну інформацією.

Примітка- Докладніше див. ISO 9004, пункти 5.5.3 та 7.2.

7.6.2 Планування обміну інформацією

Ініційна та проектна організації повинні гарантувати, що відповідні процеси обміну інформацією встановлені та є обмін інформацією щодо результативності та ефективності системи менеджменту якості.

Планування обміну інформацією має враховувати потреби ініціюючої організації, проектної організації, замовників та інших зацікавлених сторін. Планування завершується документованим планом. План обміну інформацією повинен визначити інформацію, засоби та частоту обміну інформацією. У плані обміну інформацією мають бути визначені вимоги до цілей, часу, частоти засідань та звітів про них.

Форма, мова та структура проектних документів та звітів мають бути заплановані для забезпечення їх сумісності. План обміну інформацією повинен визначати систему управління інформацією (див. ), Ідентифікувати, хто надсилатиме і отримуватиме інформацію. У плані мають бути згадані документи контролю та процедури захисту інформації. Повинні бути розроблені форми для повідомлень оцінки просування, відображення відхилень від плану менеджменту проекту.

Примітка -Про додаткової інформаціїз управління документацією див. ISO 9004, пункт 4.2.

7.6.3 Управління інформацією

Проектна організація має ідентифікувати свої потреби у інформації, і навіть встановити документовану систему управління інформацією.

Проектна організація має ідентифікувати внутрішні та зовнішні джерела інформації. Спосіб управління інформацією повинен враховувати потреби проектної та ініціюючої організацій.

Для управління інформацією щодо проекту повинні бути встановлені процедури, що визначають засоби контролю при підготовці, зборі, ідентифікації, класифікації, оновленні, розподілі, записі у файл, зберіганні, захисті, пошуку інформації та розпорядженні.

Зареєстрована інформація має вказувати умови на момент виконання зареєстрованої дії. Це забезпечує верифікацію та валідацію інформації до її використання в інших проектах.

Проектна організація повинна гарантувати відповідний захист інформації, враховуючи її конфіденційність.

Інформація повинна відповідати потребам одержувачів та бути ясно представлена ​​та розподілена у суворій відповідності до графіка.

Усі угоди, включаючи неофіційні, що впливають на ефективність проекту, мають бути формально документовані.

Порядок денний засідання має бути поширений заздалегідь і, крім того, повинен вказувати по кожному пункту персонал, присутність якого необхідна.

Протокол засідання повинен містити деталі прийнятих рішень, невирішених проблем та узгоджених дій (включаючи необхідні дати та призначений персонал). Протоколи повинні бути направлені заінтересованим сторонам відповідно до встановленого часу.

Проектна організація повинна використовувати дані, інформацію та знання, щоб встановити та виконати свої цілі. Керівники проектної та ініціюючої організацій повинні оцінювати переваги використання інформації для покращення управління інформацією (див. розділ ).

Примітка -Складність системи управління інформацією має відповідати вимогам проекту.

7.6.4 Контроль обміну інформацією

Система обміну інформацією має бути запланована та виконана. Для того, щоб система обміну інформацією відповідала вимогам проекту, необхідна наявність контролю, моніторингу та аналізу цієї системи. Особливу увагу слід приділяти інтерфейсам між підрозділами та організаціями, де можливі непорозуміння та конфлікти.

7.7 Процеси, пов'язані з ризиком

7.7.1 Загальні положення

Менеджмент ризику проекту має справу з невизначеністю проекту. Він вимагає структурованого підходу, який має бути документований у програмі управління ризику. Процеси, пов'язані з ризиком, спрямовані на зниження впливу передбачуваних негативних подій та використання всіх можливостей для покращення.

Невизначеність пов'язана з процесами та з продукцією проекту.

Процеси, пов'язані з ризиком (див.):

Ідентифікація ризику;

Оцінка ризику;

Обробка ризику;

Контроль ризику.

7.7.2 Ідентифікація ризику

Ідентифікацію ризику виконують під час ініціювання проекту, оцінки просування та інших випадках, коли приймають суттєві рішення. Досвід та історичні дані про попередні проекти ініціюючої організації повинні бути використані для цієї мети. Вихідні дані цього процесу мають бути зафіксовані у програмі менеджменту ризику, яка має бути включена до плану менеджменту проекту або згадана в ньому.

Для кожної небезпечної події, пов'язаної з діями, процесами, продукцією, а також викликаної взаємодіями між проектною організацією, що ініціює організацією та зацікавленими сторонами, має бути ідентифікований та документований його потенційний ризик.

Ідентифікація ризику повинна розглядати не тільки ризик небезпечних подій, пов'язаних із втратою часу та коштів, а й ризик у таких сферах, як якість продукції, захист, надійність, професійна відповідальність, інформаційні технології, безпека, здоров'я та навколишнє середовище. Ідентифікація ризику повинна враховувати законодавчі та регулюючі вимоги. Взаємодії між різними можливими небезпеками також мають бути розглянуті. Можливі небезпеки (з відповідним ризиком), що йдуть з нових технологій і подій, також повинні бути ідентифіковані.

Будь-який ідентифікований ризик із суттєвим впливом має бути документований, а також має бути призначений фахівець з відповідальністю, повноваженнями та ресурсами для управління цим ризиком.

7.7.3 Оцінка ризику

Оцінка ризику - процес аналізу та оцінки ідентифікованого ризику для процесів проектованої продукції.

Кожен ідентифікований ризик має бути оцінений. При оцінці мають бути враховані досвід та дані попередніх проектів.

Критерії та методи, що використовуються для оцінки, мають бути проаналізовані. Повинен бути виконаний якісний та, по можливості, кількісний аналіз.

Примітка- Є різні якісні та кількісні методи оцінки ризику, придатні для виконання такого аналізу. Вони ґрунтуються на оцінці ймовірності появи та впливу ідентифікованого ризику.

Рівні ризику, прийнятного для проекту, та методи визначення перевищення узгоджених рівнів ризику мають бути ідентифіковані.

Результати всіх досліджень та оцінок мають бути документовані та повідомлені відповідному персоналу.

7.7.4 Обробка ризику

Рішення про усунення, зниження, передачу, поділ або прийняття ризику та плани використання можливої ​​переваги повинні бути засновані на відомих технологіях або даних минулого досвіду. Свідомо прийнятий ризик має бути ідентифікований, а причини його прийняття документовано.

Запропоноване ідентифікованим ризиком рішення має бути перевірене на відсутність небажаних впливів або нових небезпечних подій після його виконання.

Виділені у графіку час та/або бюджет на непередбачені обставини з управління ризиком мають бути ідентифіковані та враховані окремо.

Особливу увагу необхідно приділяти усуненню ризику, пов'язаного з діями, процесами, продукцією та взаємодіями між проектною організацією, ініціюючою організацією та зацікавленими сторонами.

7.7.5 Контроль ризику

По всьому проекту має бути проведено моніторинг та контроль ризику на основі процесів ідентифікації ризику, оцінки ризику та обробки ризику.

При здійсненні менеджменту проекту слід врахувати, що ризик є завжди. Персонал слід заохочувати до пошуку та ідентифікації ризику.

Програми управління ризиком необхідно підтримувати в робочому стані.

Звіти про моніторинг ризику проекту мають бути частиною оцінок просування.

7.8 Процеси, пов'язані із закупівлею

7.8.1 Загальні положення

Процеси, пов'язані із закупівлею, стосуються отримання продукції для виконання проекту. Процеси, пов'язані із закупівлею:

Планування та контроль закупівель;

документування вимог до закупівель;

Оцінка постачальників;

Укладення контракту;

Аналіз договору.

Примітки

1 Терміни "закупівля", "збір" або "придбання" часто використовуються в контексті розділу.

2 Як зазначено в ISO 9000, пункт 3.4.2, термін «продукція» стосується і матеріальної, і нематеріальної продукції.

3 Посібник із закупівель наведено в ISO 9004, пункт 7.4.

Нижче у цьому розділі застосовано термін «організація» замість терміна «проектна організація».

7.8.2 Планування та контроль закупівель

Повинен бути підготовлений план закупівель, в якому вказують продукцію, що закуповується, і графік закупівель з урахуванням вимог до продукції, включаючи специфікацію, час і вартість.

Вся продукція, що закуповується для проекту, повинна бути піддана вхідному контролю незалежно від того, отримана вона від зовнішніх постачальників або від організації, що ініціює («внутрішнього постачальника»). Зовнішні закупівлі зазвичай виробляють відповідно до контракту. "Внутрішня" продукція може бути отримана з використанням процедур внутрішнього контролю. Для внутрішньої продукції деякі моменти вхідного контролю, описані нижче, можуть бути спрощені.

Закупівля має бути запланована так, щоб проектна організація могла контролювати інтерфейси та взаємодії з постачальниками.

Має бути передбачено необхідний час для дій, пов'язаних із закупівлею. Повинний бути використаний попередній досвід роботи з постачальниками, щоб планувати складні постачання, такі як постачання виробів з більшим часом постачання.

Для забезпечення контролю поставок проектна організація повинна регулярно проводити аналіз виконання поставок, у процесі якого слід порівнювати план закупівель та дії із закупівель. Результати аналізу повинні бути вхідними для оцінки просування.

7.8.3 Документування вимог щодо закупівель

У документах на закупівлю мають бути ідентифіковані продукція, її характеристики, відповідні вимоги системи управління якістю та пов'язана з ними документація. Документи повинні також передбачати відповідальність покупця, визначати вартість та дату поставки продукції, вимоги аудиту (за потреби) та права доступу до приміщень постачальника. Вимоги замовника мають бути відображені у документах на закупівлю.

Документи (наприклад, «Запит розцінок») повинні бути побудовані таким чином, щоб спростити відповідні та повні відповіді потенційних постачальників.

Документи на закупівлю мають бути розглянуті до виконання закупівель з метою перевірити, що всі пов'язані з виробом вимоги та інші аспекти (такі, як відповідальність покупця), повністю визначені.

Примітка -Для подальшої інформації див. ISO 9004, пункт 7.4.1.

7.8.4 Оцінка постачальників

Постачальники проекту мають бути оцінені. Оцінка повинна досліджувати всі аспекти постачальника, які можуть впливати на виконання проекту, такі як технічний досвід, можливості виробництва, час постачання, система управління якістю та фінансова стабільність.

Проектна організація має вести перелік схвалених постачальників. Перелік може також вести ініціююча організація та передавати його проектній організації.

Примітка -Для подальшого посібника з оцінки постачальників див. ISO 9004, параграфи 7.4.2 та 8.4.

7.8.5 Укладання договору

У проектній організації має бути розроблений процес укладання договору з постачальниками. Контракт повинен задовольняти вимоги системи управління якістю проекту та, за необхідності, політикою та цілями в галузі якості постачальника.

Усі відхилення від специфікації у пропозиції постачальника повинні бути ідентифіковані та враховані у його оцінці. Відхилення від специфікації та рекомендацій щодо покращення мають бути затверджені при затвердженні специфікації.

Оцінка вартості пропозиції повинна бути заснована не тільки на ціні постачальника, але й на інших пов'язаних витратах, таких як витрати на оплату ліцензій, операцій технічного обслуговування, транспортування, страхування, митного збору, обміну валюти, а також контролю, аудиту та дозволів на відхилення.

Документи контракту повинні бути перевірені з метою гарантувати, що вони включають результати всіх попередніх переговорів з постачальником.

Перед укладанням контракту на постачання продукції має бути оцінена система менеджменту якості постачальника.

7.8.6 Контроль контракту

Контроль контракту починають під час укладання контракту чи під час угоди про наміри. Повинна бути розроблена система, яка гарантує, що умови контракту, включаючи необхідні дати та звіти, виконані.

Контроль контракту має передбачати встановлення відповідних договірних відносин та узагальнення результатів цих відносин у менеджменті всього проекту.

Необхідно вести моніторинг ефективності постачальника з перевірки виконання умов контракту. Результати моніторингу мають бути надіслані постачальникам.

До завершення робіт за контрактом необхідно перевірити, що всі умови контракту виконано та зворотний зв'язок щодо ефективності постачальника для актуалізації переліку кваліфікованих постачальників отримано.

8 Вимірювання, аналіз та покращення

8.1 Процеси, пов'язані з поліпшеннями

Ініціювальна та проектна організації повинні використовувати результати вимірювань та аналізу даних процесів проекту та застосовувати коригувальні та запобіжні дії, методи запобігання втратам (див. ISO 9004, пункт 8.5), щоб сприяти постійному покращенню поточних та майбутніх проектів.

Процеси, пов'язані з покращенням:

Вимірювання та аналіз;

Коригувальні дії, запобіжні дії та запобігання втратам.

8.2 Вимірювання та аналіз

Ініціююча організація повинна гарантувати, що вимір, збір та валідація даних є результативними та ефективними, а також дозволяють підвищувати ефективність організації, задоволеність замовника та інших зацікавлених сторін.

Приклади вимірювання ефективності:

Оцінка окремих дійта процесів;

Аудит;

Оцінка фактично використовуваних ресурсів, їх вартості та часу постачання порівняно з початковими оцінками;

Оцінки продукції;

Оцінка ефективності постачальника;

Досягнення цілей проекту;

Задоволеність замовників та інших зацікавлених сторін.

Примітка -Для подальшої інформації див. ISO 9004, розділ 8.

Керівництво проектної організації має гарантувати, що звіти про невідповідності в проектованій продукції та процесах проекту проаналізовані, досліджені та використовуються як дані для покращення. Проектна організація разом із замовником має вирішити, які невідповідності мають бути зареєстровані та як будуть проконтрольовані коригувальні дії.

8.3 Постійне покращення

8.3.1 Постійне покращення силами ініціюючої організації

Ініціююча організація повинна визначати інформацію щодо проектів, яку необхідно вивчати (далі – проектна інформація), а також має встановити систему для ідентифікації, збору, зберігання, оновлення та пошуку цієї інформації.

Ініціююча організація повинна гарантувати, що система управління інформацією, призначена для ідентифікації та збору проектної інформації, використовується для покращення процесів менеджменту проекту.

Ініціююча організація має вести перелік, до якого включають ідентифікований суттєвий ризик щодо кожного проекту.

Організація, що ініціює, повинна гарантувати, що доречна інформація використовується в інших проектах.

Доречну інформацію, необхідну для досліджень, можна отримати з проектної інформації проекту, включаючи зворотний зв'язок від замовників та інших зацікавлених сторін. Інформація для досліджень може бути отримана з інших джерел, таких як проектні файли реєстрації, відповідні розділи звітів, вимоги результатів аудиту, аналіз даних, коригувальні та запобіжні дії та аналіз проекту. Перед використанням цієї інформації ініціююча організація має переконатися у її правомірності.

До завершення проекту ініціююча організація має провести документальний аналіз ефективності проекту, виділяючи досвід, який може бути використаний в інших проектах. План управління проекту має бути використаний як основа для проведення аналізу. По можливості, у цьому аналізі повинні брати участь замовники та інші зацікавлені сторони.

Примітка -Для проектів з більшими термінами розробки необхідно проводити проміжний аналіз, щоб покращення було більш ефективним та своєчасним.

8.3.2 Постійне покращення силами проектної організації

Проектна організація повинна розробляти систему управління проектною інформацією для виконання вимог організації, що ініціює.

Проектна організація повинна гарантувати, що проектна інформація, яку вона передає ініціюючій організації, є точною та повною.

Проектна організація повинна здійснювати покращення, використовуючи проектну інформацію, отриману за допомогою вищезгаданої системи.

Примітка -Для подальшого керівництва див. ISO 9004, пункт 8.5.

Олександр ШАДРІН

КОНЦЕПЦІЯ ВДОСКОНАЛЕННЯ СМК ВИКОНАННЯ ПРОЕКТІВ

На Підприємстві склалася досить поширена у Росії ситуація: воно утворено у першій половині XX століття, в останні 15 років отримувало замовлення від міністерства та від приватних фірм, зберегло профспілкову організацію та штат майже тисячу осіб. Причому останні роки Підприємство все частіше бере участь у тендерах на проведення окремих проектів, у тому числі разом із західними конкурентами, виконує замовлення зарубіжних компаній. У цій ситуації, природно, гостро стоять питання про якість, ефективність, престиж Підприємства і, відповідно, про сертифікацію СУЯ.

Водночас у прийнятні терміни "поліпшити систему", в якій працює профспілка та кілька сотень кваліфікованих, переважно немолодих, фахівців, кожен із яких, справді, майстер своєї справи, дуже важко. Ці люди пережили не одну, у тому числі (як зараз усіма зізнається) неадекватну реформу, і переконати їх сьогодні працювати не так, як вони звикли за десятки років, завдання майже нездійсненне (До речі, подібна ситуація має місце в багатьох російських вишах, саме тому ефективне практичне впровадження у вузах стандартів ISO серії 9000 - найскладніша проблема, незважаючи на величезну кількість публікацій на тему якості освіти.).

Не вдаючись у подробиці ситуації, підкреслимо лише, що, на жаль, висока кваліфікація багатьох російських фахівців передбачає наявності знань про ефективний менеджмент, а знання про якість обмежені якістю продукції. У разі ринку цього недостатньо (докладніше див. в ).

Організації, що виконують інноваційні проекти, найчастіше величезні, складно керовані, вони невиправдано багато накладних витрат (міністерства, корпорації, НДІ, університети тощо). Проекти ж в умовах жорсткої конкуренції необхідно виконувати в стислі терміниі за конкурентними цінами, а на виході отримувати високоякісну продукцію.

До честі керівників Підприємства вони вивчили проблему, порадилися з консультантами та вирішили створити у себе систему менеджменту якості на основі стандартів ISO серії 9000 та ISO 10006, використовуючи такі особливості цих стандартів та багаторічну практику самого Підприємства:

ISO 9001 формулює вимоги до "організації"; сертифікувати СМЯ організації можна тільки на відповідність ISO 9001, а ISO 10006, слідом за ISO 9004, носить рекомендаційний характер;

ІСО 9000 визначає "організацію" як групу працівників та необхідних коштів з розподілом відповідальності, повноважень та взаємовідносин, припускаючи, що це частина фірми або установи і зовсім не обов'язково юридична особа;

Підприємство протягом багатьох років (ще з радянських часів, коли існували "комплексні творчі бригади"), виконує проекти, формуючи для цього певні, обмежені (оптимальні) за чисельністю групи працівників; причому працювати в цих групах престижно і менеджмент (система управління, мотивація та взаємовідносини) у цих групах завжди ефективніший, ніж на Підприємстві в цілому;

ІСО 10006 виділяє "ініціюючу організацію" і "проектну організацію" і наводить численні рекомендації щодо їхніх взаємин, причому - в рамках виконання вимог ІСО 9001. Далі деякі з цих рекомендацій наводяться в статті в лапках дрібним шрифтом.

"Ініціююча організація приймає рішення про розробку проекту. Ініціююча організація призначає для виконання проекту проектну організацію. Ініціююча організація може здійснювати декілька проектів, на кожен з яких може бути призначена своя проектна організація.

Проектна організація виконує проект. Проектна організація може бути частиною організації, що ініціює" .

У цій ситуації на Підприємстві було прийнято рішення розробити, впровадити та подати на сертифікацію систему менеджменту якості виконання проектів Підприємства (ІСО 10006 використовує термін "система менеджменту якості проекту".) (Далі - СМКП). При цьому організацією з точки зору ISO 9001 є кожна проектна організація Підприємства, а організацією, що ініціює, - завжди саме Підприємство. Відповідно до рекомендації ІСО 10006 (п. 4.4.2), СМКП взаємопов'язана із системою менеджменту якості Підприємства: як буде показано далі, ряд організаційних та контрольних функцій у СМКП виконують посадові особиПідприємства, які не входять до проектної організації. СМКП відповідає вимогам ІСО 9001, а для СМК Підприємства (Нагадаємо, що, згідно з визначенням, система менеджменту якості є на будь-якому чинному підприємстві, незалежно від її відповідності тому чи іншому документу.) Загалом подібна оцінка відповідності не проводиться.

ОСНОВНІ АСПЕКТИ ІСО 10006, ВИКОРИСТАНІ В СМКП

ISO 10006 містить низку рекомендацій, які перевищують вимоги ISO 9001 (тобто їх реалізація не є обов'язковою для отримання сертифікату відповідності) і значною мірою носять інноваційний характер. є новими, досить обґрунтованими і цілком прийнятними для практичної реалізації(Нагадаємо, що у світовій економічній літературі "інновація" інтерпретується як перетворення потенційного науково-технічного прогресу на реальний, що втілюється в нових продуктах та технологіях.). Коротко перерахуємо деякі з таких рекомендацій та зазначимо, як Підприємство використовувало їх на практиці.

1. Заслуговують на увагу пп. 5.2.2-5.2.9 ISO 10006, які розкривають відомі вісім принципів управління якістю. Досить часто у спеціальній літературі ці принципи описуються загальними словами. Автори ІСО 10006 конкретизували поняття "культура якості", що часто повторюються в спеціальній літературі (п. 5.2.3), "ідентифікація процесів" (п. 5.2.5), "системний підхід" (п. 5.2.6) та ряд інших. Підприємство безпосередньо використовувало уривки даного тексту в документації своєї СМКП (Автор вважає також доцільним прямо використовувати текст пп. 5.2.2-5.2.9 ІСО 10006 у різних методичних і навчальних посібниках, присвячених менеджменту якості.).

2. Вдалим представляється поняття, що вводиться в ІСО 10006: оцінка просування проекту (progress evaluation) - оцінка просування до досягнення мети проекту. Примітки: 1. Оцінку виконують на відповідних етапах життєвого циклу проекту для всіх його процесів на основі критеріїв для процесів проекту і проект 2. Результати оцінок просування можуть призвести до перегляду плану менеджменту проекту " .

Очевидно, що оцінку просування доцільно проводити протягом будь-якої роботи, використовуючи при цьому чіткі рекомендації п. 5.3.2 ІСО 10006, що включають опис: а) мети оцінки, що проводиться, b) порядку (плану) проведення оцінки, c) переліку дій, що виконуються при проведення оцінки; d) переліку дій, що виконуються після проведення оцінки.

У Посібнику з якості СМКП цей пункт наведено практично повністю у розділі "Аналіз з боку керівництва".

3. Зазначимо розд. 6.2 ISO 10006 ("Процеси, пов'язані з персоналом"), рекомендації якого також використані в Посібнику з якості СМКП.

4. Слід звернути увагу до змісту низки пунктів розд. 7 ISO 10006 ("Виготовлення продукції").

Так, наприклад, розд. 7.3 ІСО 9001 ("Проектування та розробка") починається зі слів: "Організація повинна планувати та керувати проектуванням та розробкою продукції. У ході планування проектування та розробки організація повинна встановлювати: a) стадії проектування та розробки; b) проведення аналізу:; c) відповідальність та повноваження:" і т.д. Інакше кажучи, організація має начебто без особливих роздумів "активно діяти". Відповідний розд. 7.3 ISO 10006 починається з "Розробки концепції" (п. 7.3.2).

Звичайно, рекомендацію про те, що будь-яку роботу слід розпочинати з концепції, не можна визнати інноваційною. Однак у контексті змісту ISO 9001 (у якому взагалі відсутня слово "концепція"), і головне - у контексті практики застосування ISO 9001 (як відомо, далеко не завжди вдалою), рекомендація про формулювання концепції на початку роботи є надзвичайно актуальною7.

При цьому організації пропонується чітко ("у вигляді документованих вимог") сформулювати - навіщо (для кого і для чого) починається даний проект: "Інші зацікавлені сторони мають бути ідентифіковані, а їх потреби встановлені. Вони також мають бути представлені у вигляді документованих вимог та узгоджені із замовником". Звісно, ​​після закінчення терміну проекту необхідно публічно оцінювати рівень задоволення потреб усіх ідентифікованих зацікавлених сторін, тобто. власне якість. Виконання однієї цієї простої вимоги, безумовно, суттєво підвищить результативність проектів, які виконують організації.

5. Слід також підтримати рекомендації пп. 7.3.4 ("Визначення дій"), 7.3.5 ("Контроль дій") та пов'язаних з ними пп. 7.4.4 ("Розробка графіка") та 7.4.5 ("Контроль виконання графіка") ІСО 10006. У цих пунктах йдеться не про планування та контроль процесів (сукупності, як правило, великої кількостідій) та продукції (результату виконаних дій, коли, можливо, "поїзд вже пішов"), як цього вимагає ІСО 9001 (Приклад того, що питання про концепцію розробки СМЯ викликає здивування і навіть обурення деяких "фахівців з управління якістю" через відсутності такої вимоги в ISO 9001, дивись на с.128.), а про планування та контроль саме кожного "найменшого ідентифікованого елемента дії". "Результати аналізу повинні бути використані для оцінки просування, щоб оцінити виходи процесу і планувати роботи, що залишилися. Переглянутий план робіт, що залишилися, повинен бути документований" (, п. 7.3.5).

Очевидно, що подібні планування, контроль та аналіз досить трудомісткі та практично неможливі без застосування сучасних інформаційних технологій. У СМКП інформаційні технології використовувалися так, як описано в . При цьому Підприємство слідує також рекомендаціям розділу 7.6 ISO 10006 ("Процеси, пов'язані з обміном інформацією").

8. Як відомо, вимоги ІСО 9001 містяться у п'яти розділах цього стандарту та стосуються організації процесного підходу, відповідальності керівництва, менеджменту ресурсів, процесів життєвого циклу продукції, вимірювання, аналізу та покращення. ІСО 10006 і за ним, СМКП зберегли цю послідовність.

ПРОЦЕСНИЙ ПІДХІД В ПРОЕКТНІЙ ОРГАНІЗАЦІЇ

В ISO 10006 детально розроблений процесний підхід у проектній організації. У п. 4.1.3 йдеться про 11 груп процесів. У додатку А наводиться, в принципі, дуже хороша (компактна та інформативна) "Блок-схема процесів при проектуванні", в якій виділено 13 груп процесів, що включають 37 з коротким описом.

При ідентифікації процесів Підприємство не стало точно дотримуватися рекомендацій ІСО 10006 - з наступних причин.

По-перше, в ISO 10006 поділяються "процеси, пов'язані з ресурсами" і "процеси, пов'язані з персоналом", що дивно, оскільки ISO 9001 цілком резонно розглядає працівників як ресурс.

По-друге, Підприємство не стало виділяти "процеси, пов'язані з часом", як це рекомендується в ISO 10006. Безумовно, планування та контроль часу - найважливіші складові будь-якого проекту. Але, на наш погляд, відповідні дії мають бути "вбудовані" у кожний процес.

По-третє, незрозуміло переміщення в ISO 10006 процесів, пов'язаних із закупівлею, на останнє місце в послідовності процесів виготовлення продукції (п. 7.8). У той час як в ISO 9001 "Закупівля" (п. 7.4) йде логічно безпосередньо за "Проектуванням" (п. 7.3).

По-четверте, на жаль, розд. 7 ІСО 10006 ("Виготовлення продукції"), в якому детально розглядаються дії з підготовки та забезпечення проекту, відсутній розділ, присвячений власне виконанню проекту.

Зокрема, один із мінусів ISO 10006 - недостатня увага до процесів, результати яких не можна перевірити за допомогою послідовного моніторингу чи вимірювання. Оскільки будь-який проект – це процес, недоробки якого стають очевидними лише після початку використання продукції цього проекту.

По-п'яте, до недоліків ISO 10006 слід віднести відсутність окремого розділу (процесу), присвяченого внутрішньому аудиту, так само як п. 8.2.2 в ISO 9001. Щоправда, в ISO 10006 аудит згадується в декількох пунктах. Про внутрішній аудит йдеться лише в п. 5.2.7 "Постійне поліпшення", крім того, в ISO 10006 підкреслюється, що він "доповнює керівні вказівки ISO 9004", де внутрішньому аудиту приділено достатньо уваги. Однак відсутність окремого процесу та рекомендацій щодо внутрішнього аудиту при проектуванні завдає шкоди цілісності цього стандарту.

ВИСНОВОК

Нам уже доводилося відзначати, що після появи стандартів ISO серії 9000 не було об'єктивної необхідності розробляти "галузеві" міжнародні стандарти в галузі менеджменту (автомобільної, медичної, нафтової та газової промисловості, освіти, муніципального управлінняі т.д.) . Принципи стандартів ISO серії 9000 універсальні. У вступі до ІСО 9001 є досить чіткий запис: "Організація може пристосувати свою систему менеджменту для створення системи менеджменту якості, що відповідає вимогам цього міжнародного стандарту". І організації "пристосовують" - навряд чи можна знайти у світі дві абсолютно ідентичні системи менеджменту. Це означає, що ніхто не заважав і не заважає підприємству, керуючись лише вимогами ISO 9001, встановити до своєї системи менеджменту і ті вимоги або рекомендації, які сформульовані, зокрема, і в ISO 10006.

Проте сьогодні питання слід розглядати ширше. З спеціальної літературиз економіки, зокрема, відомо, що основне питання економіки по суті складається з трьох частин: що слід робити? як слід робити? Як розподілити результати праці?

Неважко помітити, що це питання випливають із необхідності задовольняти потреби всіх зацікавлених сторін за умов обмеженості ресурсів. Ступінь цього задоволення і є якість. Саме (!) ці три питання становлять сутність управління якістю.

Іншими словами, якщо розуміти якість так, як її розглядають стандарти ISO серії 9000, - саме як ступінь задоволення вимог усіх зацікавлених сторін, - то очевидно, що якість - основний предмет (проблема, тема) економіки. У свою чергу, менеджмент якості – серцевина (ядро, квінтесенція) економіки.

Звідси випливає, що проект, мета якого - відмінна якістьяк високий рівень задоволення вимог усіх зацікавлених сторін, є основним (єдиним початковим) проектом будь-якої організації - і виробничого підприємства, і медичного, і освітньої установиі міської адміністрації, і держави.

Створення систем менеджменту якості – процес трудомісткий та відповідальний. Розробка систем менеджменту якості підприємств та організацій відповідно до вимог міжнародних стандартів ISO серії 9000 є не найлегшим, але одним з найбільш надійних шляхів забезпечення якості та конкурентоспроможності товарів та послуг, необхідною умовою діяльності організації в рамках міжнародного співробітництва. Число сертифікованих компаній у світі становить понад 400 тисяч, в Росії трохи більше тисячі підприємств отримали сертифікати відповідності на системи якості.

Тривалість періоду розробки СУЯ та підготовки підприємства до сертифікації системи якості залежить від чисельності працюючих, специфічних особливостей підприємства, ступеня первісної підготовки персоналу та становить орієнтовно 1 – 2 роки. При цьому необхідно мати на увазі, що від моменту введення СУЯ в дію (або після введення в дію всієї документації СУЯ) до подачі заявки на сертифікацію має пройти не менше 2 місяців, оскільки СУЯ функціонуватиме вже на повну силу і всі недоробки, «хвороби» системного характеру виявлять себе «у всій красі». Завдання спеціалістів підприємства на цьому етапі – усунути всі недоробки, здійснити необхідні коригувальні та запобіжні дії для усунення їх причин, у тому числі внести необхідні зміни до документації СМЯ та практики роботи персоналу. Експерти, які у сертифікаційному аудиті, звертають пильну увагу те що, чи підтримується СМК у робочому стані, тобто. чи виконуються вимоги, встановлені у внутрішніх документах СУЯ, чи своєчасно проводяться зміни до документації. Відсутність будь-яких змін у СУЯ у період після введення її в дію (навіть якщо це короткочасний період – 2-3 місяці) мимоволі свідчить про те, що СУЯ існує тільки на папері, для комісії, а підприємство працює зовсім за іншими правилами.

Основними етапами є:

- Проведення оцінного аудиту діючої в організації СМЯ з метою визначення ступеня її відповідності вимогам стандарту ISO 9001:2000 (ГОСТ Р ISO 9001-2001);

– навчання різних категорій персоналу організації з питань забезпечення якості на основі стандартів ISO серії 9000;

– з розробки СУЯ та підготовки її до сертифікації та програми з документування СУЯ;

- Розробка документів СМЯ, реалізація плану заходів;

- Навчання внутрішніх аудиторів;

– проведення внутрішніх аудитів, здійснення коригувальних та запобіжних заходів;

– проведення передсертифікаційного аудиту СМЯ, здійснення коригувальних та запобіжних заходів;

– подання заявки на сертифікацію СМЯ до органу сертифікації систем якості.

Окремі етапи цієї роботи можуть виконуватися паралельно (наприклад, навчання персоналу та розробка плану заходів).

На підприємстві мають бути фахівці, які пройшли підготовку: з питань забезпечення якості на базі стандартів ISO серії 9000 (менеджер з якості, кандидат в експерти з сертифікації систем якості, провідний аудитор систем якості або ін. — як мінімум одна людина), аудитори з внутрішніх перевірок (їх кількість залежить від розмірів підприємства – чим більше підрозділів, служб, тим більше потрібно аудиторів, але як мінімум їх має бути двоє), які також пройшли спеціалізоване навчання. Крім того, навчання з питань забезпечення якості має пройти тією чи іншою мірою весь персонал підприємства — зазвичай це навчання проводиться консультантами чи силами своїх фахівців, які пройшли навчання у сторонніх організаціях та мають відповідний документ. Для ефективного ведення робіт з розробки СУЯ 20-30% персоналу підприємства (від загальної чисельності) повинні пройти навчання з питань менеджменту якості на основі стандартів ISO серії 9000, решта персонал повинен бути обов'язково поінформований про те, що на підприємстві ведеться технологія СУЯ (з чим це пов'язано, які зміни відбуваються у зв'язку з цим тощо). Навчання може проводитися як у сторонніх організаціях, так і безпосередньо на підприємстві (що менш витратно та ефективніше).

На початковому етапі проблема полягає в інтерпретації вимог стандарту стосовно підприємства (необхідно зрозуміти, що вимагає стандарт і як ці вимоги можна реалізувати на підприємстві).

Найбільш трудомістким етапом є розробка документації СУЯ. Стандарт ISO 9001:2000 (ГОСТ Р ISO 9001-2001) вимагає, щоб СУЯ була документована (тобто описана) у ряді документів СУЯ:

– заяви про політику та цілі організації у сфері якості;

- керівництво з якості;

– шість документованих процедур (Управління документацією; Управління записами; Управління невідповідною продукцією; Внутрішні аудити; Коригувальні дії; Запобіжні дії);

– документи, необхідні організації для забезпечення ефективного планування, здійснення процесів та управління ними (мети підрозділів у галузі якості, документація щодо процесів СУЯ, положення про підрозділи, посадові інструкції, стандарти підприємства, інструкції тощо).

При цьому необхідно враховувати, що стандарт не встановлює вимог до того, наскільки докладними мають бути ці документи, як їх оформляти. Підприємство саме визначає і ступінь подробиці документів (залежно від досвіду та кваліфікації персоналу, ступеня ризику при виконанні роботи та ін.), та форму документів (текстовий документ або документ у вигляді блок-схеми, матриці відповідальності тощо), головне щоб у цих документах були враховані всі вимоги стандарту, вони були зрозумілі персоналу та зручні для користування.

2. КЛАСИФІКАЦІЯ ВИТРАТ НА ЯКІСТЬ

Організації, яким не вдається забезпечити необхідний рівень якості товарів, послуг, несуть високі витрати та наражають свій бізнес на значний ризик. Щоб задовольнити покупців та бути конкурентоспроможними, керівництву організації необхідно шукати найменш витратні шляхи безперервного поліпшення якості продукції. Хоча створення системи управлінського обліку витрат за якість внутрішньої справи кожної організації, до складу такої системи слід включати загальні елементи. Це:

– принципи обліку витрат за якість продукції;

- Класифікацію зазначених витрат з метою прийняття рішення управління ними;

– методики обліку витрат на якість із використанням різних підходів;
- методику обліку шлюбу в різних системахкалькулювання з метою керування невідповідною продукцією.

Д. Кампанелла дає наступне визначення витрат на якість: Витрати, пов'язані з якістю, або ціна якості, є різницею між фактичною собівартістю продукції або послуги та її можливою вартістю, визначеною за умови відсутності випадків надання послуг, що не відповідають стандарту, або виникнення дефектів, що виявляються у процесі виготовлення або після постачання продукції споживачам [3].

Найбільш відома система класифікації витрат за якість (quality costs) підрозділяє їх у чотири категорії. Склад та структура витрат, згрупованих за такою ознакою, вперше була запропонована американським ученим у галузі якості А. Фейгенбаумом. Коротко перерахуємо їх.

Превентивні витрати, або витрати на запобігання невідповідності якості(Prevention costs). Це витрати, понесені на те, щоби випуск продукції відповідав стандартам якості. До превентивних витрат можна зарахувати: планування якості; контроль технологічного процесу; проектування апаратури, що застосовується для отримання інформації про якість; робота з кадрами щодо навчання методів забезпечення якості; навчання та сертифікація постачальників з тим, щоб вони постачали бездефектні деталі та матеріали та забезпечували кращий, більш надійний дизайн продуктів.

Витрати на оцінку якості(appraisal costs). Витрати, понесені у тому, щоб переконатися, що продукти задовольняють вимогам внутрішніх та зовнішніх споживачів. До таких витрат можна віднести: проведення випробувань та приймальний контроль матеріалів; лабораторні приймальні випробування та вимірювання; технічний контроль; самоконтроль (перевірка якості продукції самими працівниками); атестація якості продукції сторонніми організаціями; технічне обслуговування та перевірка апаратури, що застосовується для інформації про якість; випробування в умовах експлуатації .

Витрати при внутрішньому виявленні якісної невідповідності(Internal failure costs). Витрати, понесені у тому випадку, коли виробничий процесвиявляє дефектний компонент або продукт перед тим, як він буде відвантажений зовнішньому споживачеві. Приклад таких витрат: вартість утилізації дефектної продукції (шлюбу), переробок, повторних перевірок та випробувань дефектної продукції; витрати на аналіз матеріалів; втрати від зниження дефектних виробів.

Витрати при зовнішньому виявленні якісної невідповідності(External failure costs). Витрати, понесені у разі, коли клієнти виявляють дефект. До таких витрат можна віднести: витрати на задоволення претензій споживачів, які включають технічне обслуговування виробів дома експлуатації; заміну дефектних виробів; витрати на переробку чи заміну; витрати на гарантійним зобов'язанням; збитки, пов'язані з відкликанням продукції, поставленої споживачам.

Запобігти дефектам набагато дешевше, ніж виявити та усунути їх після того, як вони мали місце.

Розглянемо також сучасні моделі, що описують витрати, пов'язані з якістю На рис. 1 представлена ​​модель, запропонована А.В. Орешін [4].

Рис.1. Класифікація витрат на якість

Як бачимо, витрати, пов'язані з якістю продукції, включені до різних секцій.

Секція А. Витрати запобігання невідповідностей:

– вартість запобіжних заходів;

- Вартість навчання персоналу;

- Витрати на розвиток бізнесу;

- Вартість впровадження системи менеджменту якості (СМЯ);

- Вартість розробки продукції.

Секція Б. Витрати оцінку якості:

- Витрати на оцінку якості продукції, матеріалів, послуг (вхідний контроль);

- Витрати на перевірку в ході виробництва (інспекції);

Секція В. Прямі внутрішні витрати:

- Витрати на помилки при проектуванні продукції;

- Витрати на помилки при закупівлі;

- Витрати на помилки в процесі виробництва.

Секція Г. Непрямі (приховані) внутрішні витрати:

- Помилки менеджменту;

– втрати (витрати) через неправильне (невідповідне) використання активів та власності організації;

- Витрати на виправлення помилок, пов'язаних з маркетинговими дослідженнями;

- Витрати на виправлення помилок адміністративного персоналу;

- Витрати через неефективність виробництва;

- Витрати, пов'язані з помилками в процесі планування / виробництва.

Секція Д. Прямі зовнішні витрати:

– вартість незадоволення (скарг) замовника;

- Витрати по гарантії;

- Витрати на відкликання продукції;

– інші витрати на зобов'язання перед замовником;

- Витрати на штрафи та неустойки.

Секція Е. Непрямі (приховані) зовнішні витрати:

- Втрати через недостатній обсяг продукції, що випускається;

- Втрати через низьку якість продукції в порівнянні з конкурентом;
- Зниження продажів через втрату репутації на ринку.

Особливість застосування цієї моделі у цьому, що слід враховувати стиль менеджменту і специфіку виробництва кожної організації. Для практичного вирішення питань організації обліку витрат за якість можна використовувати класифікацію витрат за виробництво. Е.В.Мінько та М.Л. Кричевський пропонують наступну класифікацію витрат на якість, що складається з п'яти груп витрат (див. рис. 2).

Мал. 2. Класифікація витрат за якість

Перша групахарактеризує втрати, пов'язані з появою дефектів продукції (це невиправний шлюб, витрати на переробку, виправлення дефектів продукції, повторні випробування, витрати на ремонт тощо).

Друга групавитрати на виконання контролю, проведення аналізу, збирання даних про якість, витрати на метрологічне обстеження.

У третю групувключаються витрати на заходи щодо запобігання появі дефектів ( технічне забезпеченняобладнання, підвищення кваліфікації кадрів та ін.).

Четверта групаце витрати, пов'язані з поліпшенням якості продукції і на її ринку, тобто. на вдосконалення якості.

П'ята групавизначає обов'язкові витрати, які за останні роки суттєво зросли. До них відносяться витрати на сертифікацію продукції, на оплату розробки та оцінки систем якості на підприємстві, витрати на надання споживачеві доказів відповідності продукції вимогам на неї.

Розглянута класифікація по суті аналогічна до тієї, що запропонована А. Фейгенбаумом, проте за формою вона більш конкретна. Це проявляється в тому, що витрати на забезпечення та на вдосконалення якості виділені в окремі групи. Ця класифікація нагадує ту, що рекомендована міжнародним стандартом ISO 9004-87. Відповідно до цього документа витрати поділяються на виробничі та невиробничі.

Виробничі діляться на три категорії:

- Витрати на попередження виникнення дефектів;

- Витрати на контроль та оцінку якості продукції;

- Витрати, обумовлені випуском дефектної продукції.

Невиробничі витрати не пов'язані з виробництвом продукції та поділяються на чотири категорії:

– витрати на підтвердження якості та надання споживачеві об'єктивних додаткових доказів якості;

- Витрати на випробування специфічних характеристик продукції в сторонніх спеціальних організаціях;

- Витрати на демонстраційні випробування рекламного характеру;

- Витрати на сервісне обслуговування.

Крім вище представлених класифікацій існують й інші, але жоден із варіантів класифікації витрат в управлінському обліку не може розглядатися як еталонний. Ідеальних підходів до класифікації витрат, що застосовуються у всіх випадках життя, немає. У різних господарських ситуаціях при ухваленні рішень необхідна різна інформаціяпро витрати. Саме тому одним із принципів управлінського обліку є принцип різної класифікаціївитрат для різних цілей управління.