Інтернет-журнал Best Service. випуск 45

7 кроків до поліпшення якості обслуговування - почніть діяти вже зараз

Ми живемо в той час, коли лояльність клієнтів забезпечує не тільки якість самого продукту або послуги, але і якість сервісу. Якщо цей параметр у вашій компанії не дотягує до потрібного рівня, то ви не дарма витратите час на прочитання цієї статті. Пропонуємо вашій увазі 7 кроків, зробивши які можна домогтися швидкого поліпшення якості обслуговування.

У цьому випуску:

Перше: Внутрішня система навчання і корпоративні стандарти

Якщо ви дійсно хочете значно поліпшити якість обслуговування, то не варто нехтувати таким важливим параметром, як навчання ваших співробітників. Тільки в ідеальному утопічному світі все співробітники дійсно знають, як правильно слід спілкуватися з клієнтами. Що із цим робити?

Практика багатьох компаній показує, що ефект навчання, отримані навички мають властивість притуплятися вже через 2-3 місяці, якщо навчання було короткостроковим. Так, наприклад, найбільша британська компанія WF Electrical, яка займається поставками електрообладнання і арматури в більшість торгових мереж країни, змогла довести високу ефективність навчання. Спочатку навчання проводилося для 24 випадково відібраних торгових представників. Інші співробітники (понад 90 осіб) склали контрольну групу - їх компанія не навчала взагалі. Результати показали, що в перші місяці навчання продажу підвищилися на 6,6%, а до його кінця - вже на 9,3% в порівнянні з контрольною групою, яка не проходила навчання. Тенденція збереглася і після того, як тренінги були припинені. Але при цьому варто розуміти, що проект тривав не один і не два місяці, а цілий рік! Це доводить, що тренінги для персоналу повинні носити регулярний, а не епізодичний характер. Закріпити ефект від навчання і мотивувати співробітників дійсно застосовувати отримані знання на практиці, в безпосередньому спілкуванні з покупцями допоможе розробка корпоративних стандартів обслуговування. З цими стандартами співробітникам слід знайомитися під час вступу на роботу. Тільки в тому випадку, якщо корпоративні стандарти обслуговування будуть зведені в ранг офіційних вимог компанії, а співробітників будуть регулярно їм навчати, можна дійсно вимагати від працівників їх виконання.

Друге: Mystery Shopping

Це зручне рішення для того щоб перевірити, наскільки ефективним було навчання співробітників. Таємні покупці також допоможуть визначити, чи використовуються впроваджені корпоративні стандарти в спілкуванні з клієнтами.

Втім, це не єдина функція Mystery Shopping. Багато компаній вважають, що регулярне проведення перевірок дозволяє тримати співробітників в «тонусі» - вони намагаються постійно бути готовими до проведення перевірки, тому добре обслуговують кожного клієнта.

Третє: Мотиваційні програми

Напевно, кожна компанія стикалася з ситуацією - один співробітник обслуговує клієнта привітно, ввічливо і швидко, а інший - зовсім навпаки. Пов'язано це зовсім не з невмінням, тим більше, якщо він вже прийшов працювати в компанію, яка апріорі є орієнтованою на сервіс. Справа в небажанні робити це.

А причина небажання працювати якісно завжди одна - недостатня мотивація. Але при однаковому рівні оплати праці на перший план виходять інші способи мотивації - безкоштовне підвезення на роботу, паркувальні місця, поліпшена медична страховка, додаткова відпустка, місце для дитини в дитячому саду, подарунки до свят і т.д. Можливо, бажаного ефекту можна буде добитися і чи вирішувати питання від противного і користуватися. Втім, більшість компаній все ж вважають за краще розробляти програми матеріальної мотивації, в тому числі і для підвищення якості обслуговування - і це дає свої результати. Так, наприклад, велика російська компанія з продажу будматеріалів «ЕТАЛОНСТРОЙ» розробила досить цікаву програму мотивації для свого логістичного відділу. За кількість своїх рейсів водій цеху отримує лише 55% окладу, інша частина - за якість роботи. 15% надаються за дотримання часу доставки до хвилин, 10% за ввічливе спілкування з клієнтом, 10% за підтримання чистоти автопричепи, 10% за якість здачі продукції. В результаті компанія отримує задоволених сервісом клієнтів і співробітників, яким вигідно добре обслуговувати Замовників.

Мотиваційна програма повинна бути привабливою настільки, щоб співробітникові хотілося залишитися на цій роботі, щоб він розумів, що таких умов він не знайде у конкурента. Тоді і клієнтів ваших обслуговуватимуть якісно.

Однак при цьому виникає інше питання - як відстежити, хто із співробітників повинен отримати бонуси та привілеї, а хто працює недостатньо добре? Звичайно, можна встановити над співробітниками невсипущий контроль, проте це навряд чи позначиться позитивно на загальній атмосфері в колективі. Інша справа - непомітний контроль. Його допоможе забезпечити регулярне проведення Mystery Shopping. Таємні покупці можуть об'єктивно оцінити, наскільки ввічливо спілкується співробітник, наскільки швидко і якісно надається послуга і т.д.

Четверте: Контроль за дотриманням корпоративних вимог

Навіть найсуворіші корпоративні стандартиобслуговування і найвищі вимоги до обслуговування клієнтів будуть порожнім струсом повітря, якщо керівна ланка не стежить за виконанням своїх вимог, не відслідковує зміну ситуації в кращу або гіршу сторону. Так, згідно з результатами опитування, проведеного РБК і охопила більше семи з половиною тисяч респондентів, майже 25% респондентів назвали недостатність контролю головним мінусом управління в організації, де вони працюють.

для забезпечення якісного контролю за виконанням корпоративних вимогнайчастіше використовують кількісні показники - наприклад, чи результати проходження аудиту. Також можна ввести регулярну практику проведення таємних перевірок.

П'яте: Кнопка лояльності

Для Росії такий метод оцінки якості обслуговування - це досить рідкісне явище. Однак останнім часом в банках, супермаркетах, магазинах техніки з'являються автоматизовані системи оцінки якості обслуговування.

Нерідко в магазинах і банках можна зустріти спеціальні пристрої, які пропонують відвідувачам оцінити якість обслуговування. Однак далеко не кожен клієнт згоден витрачати свій час на роботу з апаратом, хоч це вимагає всього декількох секунд. Також такий спосіб нерідко призводить до перекосу - свій відгук частіше залишають саме незадоволені клієнти. Тому в результаті пристрій не дає повністю реальної картини.

Більш просунутий метод - використання камер зі спеціальним програмним забезпеченням. Вони дозволяють розпізнати реакцію клієнта на обслуговування по мікровирази особи. Такі технології дозволяють аналізувати реакції всього потоку відвідувачів і дають більш точні кількісні дані. Похибка буде набагато менше, ніж для класичної кнопки лояльності.

Таке ПО використовують деякі компанії в Росії, а ось в світі він уже набув популярності. Так, наприклад, компанія Finn Jewelry встановила додатки на камери в своїх магазинах кілька років тому. Софт дозволяє не тільки отримувати дані про задоволеність покупців, а й відстежувати реакцію жінок на нові колекції прикрас. Також софт може працювати як лічильник покупців. Загалом, такі додатки можна назвати універсальними помічниками для тих директорів структур, які дійсно прагнуть зробити своє життя кращим.

За статистикою, відвідувачі при візиті в магазин оцінюють не тільки те, як з ними спілкуються, а й те, наскільки зручно розташовані в магазині товари, чи не потрібно їм шукати цінники, щоб дізнатися вартість товару (наприклад, цим грішить кожен другий супермаркет в нашій країні), чи є покажчики, щоб швидко знайти потрібні товари і т.д.

Правильною розстановкою товарів на полицях зазвичай займаються відділи маркетингу та мерчандайзингу - це правильно. Але не варто забувати про рядових співробітників, які безпосередньо контактую з клієнтами. Адже розстановка товарів повинна відповідати не тільки вимогам постачальників або виробників, але і зручності покупців. А за їх поведінкою спостерігають саме співробітники першої лінії - консультанти в залі і працівники касового вузла.

Над наявністю і правильним розташуванням цінників доведеться попрацювати. Перевірка невеликого супермаркету або магазину займе не більше одного дня. А ефект буде відчутний. Клієнти з радістю повертаються туди, де їх добре обслуговують і де їм зручно здійснювати покупки або отримувати послуги.

Сьоме: Не забуваємо про співробітників back-офісу

Навіть якщо ви відмінно «натренуєте» своїх співробітників першої лінії - які працюють безпосередньо з клієнтом, весь ефект може зіпсувати некомпетентне обслуговування співробітниками back-офісу. Це часта проблема для інтернет-магазинів, а також офлайн-магазинів, які співпрацюють з юридичними особами.

Уявіть ситуацію - в call-центрі клієнт отримав чудову консультацію, оператор швидко прийняв у нього замовлення. Але з якоїсь причини (наприклад, для залагодження питань щодо рахунку) йому треба було подзвонити в бухгалтерію. А там йому нагрубити, або щось не пояснили, чи взагалі кілька разів перенаправили на інші номери. Позитивне враження зіпсоване і, звичайно, про такий сервіс покупець вже нікому нічого доброго не розповість. Тому при навчанні та розробці корпоративних стандартів не слід забувати і про співробітників back-офісу - бухгалтерії, юридичному відділі, секретарів і т.п. - нехай ваша компанія викликає wow-ефект в будь-якій точці зіткнення з клієнтами.

Як бачите, ці сім простих кроків може зробити будь-яка компанія. В сукупності вони можуть дати помітний результат - відчути його можна не тільки за результатами дослідження думки клієнтів, але і в грошовому вираженні.

Починайте покращувати якість обслуговування вже сьогодні, щоб завтра збільшити свій прибуток. А ми допоможемо організувати постійний контроль результатів -
телефонуйте 8-800-775-3-961, пишіть на

Обговорити в блозі

Сподобався випуск?

Будь ласка, повідомте про всі зауваження і побажання з приводу цього випуску
- Напишіть нам: .

Дипломна робота

Підвищення якості обслуговування клієнтів в сфері торгівлі на прикладі підприємства ТОВ «Оливі»

Вступ

Глава 1. Організація сервісу на підприємстві

1 Сервіс. Основні поняття сервісної діяльності

2 Складові частини сервісної діяльності

3 Технології визначення рівня якості обслуговування

Висновки до розділу 1

Глава 2. Аналіз якості обслуговування на підприємстві

1 Загальна інформація про компанію

2 Аналіз внутрішнього середовища компанії

3 Організація обслуговування в компанії

4 Виявлення основних проблем управління кадрами в організації

Висновки до розділу 2

1 Розробка варіантів управлінських рішень щодо вдосконалення управління кадрами на підприємстві

2 Розрахунок потреби в ресурсах для реалізації управлінських рішень

3 Впровадження обраної стратегії

Висновки до розділу 3

висновок

Список використаної літератури

сервіс якість обслуговування торгівля клієнти

Вступ

В даний час актуальним є місце і роль сфери обслуговування в сучасному суспільстві та її вплив на всі сторони його розвитку. У розвинених країнах близько 80 відсотків працездатного населення зайнято в індустрії обслуговування, яка покликана задовольняти будь-які потреби і індивідуальні запити споживачів. Ринкові перетворення, що відбуваються в Російській Федерації, зробили вирішальний вплив на сферу послуг. Відбулася значна ресегментація ринку послуг і відповідна реструктуризація підприємств цієї сфери. Постійне загострення конкуренції змушує підприємства сфери послуг шукати нові прогресивні форми роботи, боротися за якість послуг та обслуговування клієнтів. Розвиваються інтеграційні процеси, спрямовані на підвищення ефективності бізнесу.

Актуальність дипломної роботи полягає також у відсутності єдиних підходів до оцінки обслуговування клієнтів, особливо через призму того, що головним фактором її забезпечення виступає персонал організації. В сучасних умовах накопичений теоретичний матеріал з даної проблеми свідчать про те, що багато аспектів організації обслуговування вимагають системного підходу.

Дослідження належить області - Менеджмент організації.

Теоретичною і методологічною основою дослідження з проблем системи обслуговування послужили праці вітчизняних і зарубіжних вчених та практиків таких, як: Дятлов В. А., Кабушкин Н. І., Грузинів В. П., Варданян І. С., Тебекін А.В. , Волгін А. П., Сотникова С. І., Арутюнов В. В., Віханський О. С., статті теоретиків і практиків у галузі управління людськими ресурсами: Альохіна О.Е., Іванова С. В., Торшина К. А., Михайлиною Г. І.

Інформаційна база: законодавчі та нормативно-правові акти, документи компанії, статистична звітність, дані первинного обліку досліджуваного підприємства, результати спостережень і бесід.

метою цієї дипломної роботи є вивчення теоретичних і методологічних аспектів організації системи обслуговування і розробка рекомендацій щодо вдосконалення обслуговування клієнтів і їх оцінка в ТОВ «Оливі».

Об'єктом даного дослідження, виходячи із заявленої мети роботи, є організація сервісної діяльності на підприємстві торгівлі. Предметом - організаційно-економічні відносини, що виникають в процесі регулювання якості обслуговування на підприємствах торгівлі. Виходячи з поставленої мети, заявленого предмета і об'єкта цієї роботи визначені завдання цього дослідження:

У теоретичній частіізучіть:

• теоретичні аспекти системи обслуговування, поняття і зміст обслуговування клієнтів;
• основні елементи обслуговування:
• форми організації праці на підприємстві, проведення аналізу форм організації системи обслуговування;
• стилі керівництва в моделі розподілу повноважень;

У практичній частині роботи передбачається проаналізувати :

· коротку характеристику організації, організаційної структури та аналіз техніко-економічних показників ТОВ «Оливі»;

· склад і рух персоналу ТОВ «Оливі»;

· елементи організації праці персоналу ТОВ «Оливі»;

· систему обслуговування в ТОВ «Оливі»;

· стилі керівництва і моделі розподілу повноважень.

В процесі роботи над дипломною роботою використані наступні методи дослідження та обробки інформації: кількісної та якісної оцінки і обробки інформації, спостереження, тестування, анкетування, персоналу, хронометраж, метод порівняльного аналізу, методи кадрового аудиту та ін.

Структура цієї дипломної роботи відповідно до певним колом завдань включає в себе вступ, три розділи, висновок і список використаної літератури.

У вступі до цієї роботи розглядається актуальність теми, визначаються предмет, об'єкт, цілі і завдання цього дослідження.

У теоретичній главі розкриваються основні теоретичні питання здійснення сервісної діяльності.

Аналітична чолі частина роботи просвещена організації сервісної діяльності на прикладі мережі супермаркетів «Олів е », на утриманні процесу сервісного обслуговування в ній.

У заключному розділі глави розкриваються організаційні, інформаційні, соціально-психологічні та інші можливості поліпшення якості обслуговування в мережі супермаркетів «Оливі».

У проектній розділі наводяться основні рекомендації, які можна зробити за результатами проведеного дослідження за різними напрямками. У висновку підводяться основні підсумки цього дослідження. Практична значимість дослідження. Наукові результати, отримані в роботі, спрямовані на вдосконалення факторів обслуговування в сфері торгівлі і можуть застосовуватися при розробці стратегії в області управління якості роботи персоналу.

Структура і обсяг дипломної роботи. Містить 63 сторінки основного тексту і складається зі вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел, що включає 70 джерел. Результати аналізу представлені в 12 таблицях, 8 малюнках.

Глава 1. Організація сервісу на підприємстві

1.1 Сервіс. Основні поняття сервісної діяльності

Кожна людина за своє життя обов'язково хоч один раз був продавцем і багато-багато раз покупцем. У повсякденному житті люди постійно стикаються з проблемою вибору - купити чи не купити, що купити, за якою ціною, у кого і в якому місці.

У кожного з є свої переваги і стереотипи, які керують рішенням зробити покупку або відмовитися від неї. Для одних визначальним є ціна, для інших гарантія надійності, якості та гарного післяпродажного обслуговування, для третіх - час, який вони готові витратити на це і т.д.

І все-таки головним фактором, який впливає на покупця при здійсненні покупки і формує його лояльність до конкретного магазину або торговельної мережі, є не просто задоволення його потреб в ході обслуговування, але і здатність перевершити його очікування.

Якщо проаналізувати досвід покупця, то можна з'ясувати, на що найбільше звертають увагу при покупці, що дратує, а що позитивно дивує і приваблює.

Якщо стикаються в процесі обслуговування з грубістю, байдужістю, дратівливістю, агресивністю, некомпетентністю, то бажання повернутися і купити щось там, де не сподобалося, де нагрубили, не змогли допомогти або змусили довго чекати, не виникає.

Ні для кого не секрет, що при здійсненні покупки люди в більшій мірі залежать від своїх емоцій і душевних переживань.

Тому, якщо при покупці товару або послуги покупці бачать усміхнені обличчя, готовність допомогти, компетентність, доброзичливість і увага, то, як мінімум, вони отримують задоволення від покупки, а швидше за все у них покращиться настрій, і вони поділяться зі своїми знайомими, враженнями про магазині або салоні краси, де їм так сподобалося.

Іншими словами, «купити клієнта», завоювати покупця і зробити лояльним до компанії, можна тільки проклавши пряму дорогу до його серця і душі. І, перефразовуючи відому приказку, можна стверджувати, що шлях до серця клієнта лежить через якісний сервіс.

Сервіс - це особливий вид людської діяльності, який спрямований на задоволення потреб клієнта шляхом надання послуг, затребуваних окремими людьми, соціальними групами чи організаціями.

Тому дуже важливо, хто зустріне покупця - втомлений і роздратований продавець, якому все одно, що продавати, або сучасний, компетентний менеджер з продажу, що знає товар або послугу краще, ніж самого себе, і здатний позитивно здивувати покупця, перевершити всі сподівання від обслуговування .

Таке загальне визначення сервісу, в якому використовуються ключові поняття: діяльність, потреба, послуга.

Сервісна діяльність - це вид діяльності, спрямований на задоволення потреб людей шляхом надання індивідуальних послуг. Сервісної діяльністю займаються як індивідуальні підприємці, так і сервісні організації і підприємства. Результатом їхньої праці є послуга. Послуга являє собою продукт праці, призначенням якого є задоволення конкретних потреб людей.

Послуга - це результат безпосередньої взаємодії виконавця і споживача (замовника), а також власної діяльності виконавця щодо задоволення потреби людини. Послуга - це діяльність по задоволенню потреб і потреб людей.

Мал. 1. Схема надання сервісу споживачеві.

Є безліч підтверджень того, що насправді значно важливішим моментом при ухваленні рішення про покупку є створення обстановки, яка має до довірчим взаєминам. Відомо, що, коли клієнт вибирає між компаніями, «підсвідоме відчуття схвалення» володіє такою ж силою переконання, як рада близького друга. І ще, не слід забувати, що відчуття, яке збільшує задоволення від процесу покупки, для клієнтів важливіше, ніж надійність або ціна.

Таблиця 1 . Матриця потреб клієнта

В одній зі статей автора Котунова Р.В в зб. «Управління в Росії: навіщо ми потрібні світу?» обговорювалося питання, як хороше професійне обслуговування впливає на сприйняття покупця і формує його ставлення до послуги і організації в цілому. Як приклад обговорювалися дослідження, присвячені якості обслуговування читачів в бібліотеці. Співробітниками бібліотеки розігрувалися різні сценарії з обслуговування читачів.

У першому випадку всім бібліотекарям була дана установка - при видачі книг не вітатися першими, не називати читачів по імені, не вживати слова «будь ласка», намагатися обслуговувати швидко, але без акценту на потреби читачів і створення доброзичливого клімату, за принципом: «получіл- проходь далі ».

На виході з бібліотеки в цей день проводилося опитування читачів щодо того, як їм сподобалося в бібліотеці. Відповіді були різні, але всі мали негативний відтінок: хтось зазначив, що освітлення в читальному залі було тьмяним, хтось сказав, що столи були незручні, а стільці кілька жорсткуваті, хтось обурювався, що не було потрібної йому книги, деякі не могли чітко сформулювати свою думку, але зауважували, що їм не дуже сподобалося.

У другому випадку, перед співробітниками бібліотеки була поставлена ​​протилежна задача: при спілкуванні з читачами обов'язково привітатися, назвати його по імені і, видаючи замовлені книжки, сказати «будь ласка», уточнити, що саме хотів отримати читач і т.д.

У цій ситуації при опитуванні відвідувачів бібліотеки ними не було висловлено жодного негативного думки. Усі звернули увагу на, що це чудова бібліотека з просторим читальним залом, прекрасним освітленням, зручними меблями і т.д. Особливий акцент був зроблений на ввічливості бібліотекарів, які працювали швидко і професійно. З розумінням поставилися читачі навіть до відсутності деяких книг, посилаючись на те, що хороша бібліотека, читачів багато, природно, що популярні книги розбираються, нічого страшного, прийдемо ще раз.

Можна констатувати, що часи, коли успішні продажі залежали тільки від ціни, канули у вічність і це обумовлено природними процесами: ринок товарів і послуг зростає, купівельна спроможність наших громадян не стоїть на місці, і конкуренція все більше загострюється.

Сьогодні з упевненістю можна говорити про те, що висока якість обслуговування клієнтів стає не тільки конкурентною перевагою організації, воно значною мірою впливає на формування лояльності покупців, зміщуючи акцент з питання ціни на питання задоволеності обслуговуванням. Зараз в поняття якісного обслуговування крім зручності розташування, широкого асортименту, лідерства в товарній групі, а часом і конкурентних цін, додаються такі елементи, як ввічливість співробітників компанії, знання продукту, включеність персоналу в процес вибору товару, допомога з їх боку і ентузіазм.

Організація, яка хоче бути лідером в своєму сегменті сучасного ринку не може не розуміти, що якість її продукту і якість сервісу взаємопов'язані, що якісний сервіс - це не тільки гарна робота окремого співробітника, але і, це дуже важливо, концентрація всіх ресурсів і всіх співробітників компанії на задоволенні потреб і очікувань клієнтів.

Цілком очевидно, що будь-яка комерційна фірма створена для отримання, в першу чергу, прибутку, але прибуток - це завжди наслідок грамотно обраної ринкової стратегії розвитку і грамотно організованої роботи персоналу.

Розуміючи, що шлях до успіху - це надання таких товарів і послуг, які б не просто задовольняли очікування покупців, а перевершували їх у багато разів, більшість топ-менеджерів спрямовують свої зусилля на розробку і впровадження таких технологій роботи персоналу, які здатні забезпечити високу якість обслуговування своїх клієнтів.

Природно виникає питання: як обслужити покупця, щоб він був задоволений, і повністю Вам довіряв? І яким чином можна оцінити роль сервісу і якості обслуговування в формуванні прибутку підприємства? Якщо, наприклад, проаналізувати статистику скарг, які надходять керівництву або власнику компанії від покупців через неякісне обслуговування, то можна побачити, що тільки один з десяти незадоволених йде скаржитися, а решта дев'ять, або збирають в собі негативні емоції і є «ходячою» антирекламою, або просто йдуть до конкурентів.

Тому все частіше сучасні керівники схильні визнавати, що якість обслуговування це той новий стандарт, за яким клієнти судять і про якість продукту.

У журналі Electrical Contractor відзначається, що: «В нашому орієнтованому на сервіс суспільстві якість обслуговування стало набагато важливішим фактором успіху компанії, ніж якість її продукту. І ті компанії, які йдуть по шляху вдосконалення свого сервісу, отримують безсумнівну конкурентну перевагу над тими, хто в цьому відстає ».

В умовах жорсткої конкуренції XXI ст., Керівництво компанії повинні мотивувати своїх співробітників до того, щоб кожен з них, працюючи з клієнтами, питав себе:

· «Що я можу зробити, щоб клієнт залишився задоволений?»

· «Як поліпшити мою роботу, щоб допомогти клієнту?»

· «Як підвищити якість продукту за рахунок обслуговування?»

Гарне обслуговування підвищує цінність для клієнта будь-якого, як матеріального, так і нематеріального продукту, воно безпосередньо впливає на обсяг і частоту покупок, а, отже, і обумовлює його лояльність.

Можна з упевненістю стверджувати, що обслуговування, чуйне до потреб і запитів клієнтів - це додана вартість продукту, що дістається досить дешево. Оперативне обслуговування, допомога клієнту в рішенні його проблем, індивідуальний підхід до клієнтів - це ті принципи, які підвищують прибутковість компанії.

Коли компанія успішно реалізує професійну стратегію сервісу, її продажу, прибуток і рентабельність ростуть не просто пропорційно, а в геометричній прогресії, причому без будь-якої реклами і маркетингу. Значно підвищується рівень задоволеності і лояльності клієнтів. А кількість скарг, навпаки, зменшується.

Відомо, що погане обслуговування тягне організацію назад. Гарне обслуговування - дозволяє компанії утримувати свої позиції на ринку. І тільки чудове обслуговування гарантує просування компанії вперед до більшої прибутковості.

1.2 Складові частини сервісної діяльності

Сервісна діяльність - це специфічна економічна активність людей, що вступають між собою у відносини з реалізації громадських, групових та індивідуальних послуг в рамках ринкових відносин і здійснювана професійно підготовленими працівниками. Мета відносин в рамках сервісної діяльності - задоволення людських потреб, на відміну від мети створення матеріальних благ - товарів.

Мета сервісної діяльності - задоволення потреб людей в нематеріальних благах, а не створення матеріальних цінностей, як у виробництві.

Об'єкт сервісної діяльності - це: А) людина та її потреби індивідуальних послуг; Б) способи і методи виявлення потреб, моделювання споживчого попиту на індивідуальні послуги; В) технологічні процеси і машинна техніка надання послуг.

Суб'єкт сервісної діяльності - підприємства, організації, фірми, приватні підприємці (фізичні та юридичні особи).
Види сервісної діяльності: ) Власне сервісна діяльність, спрямована на задоволення індивідуальних потреб;

) Виробничо-технологічна сервісна діяльність, спрямована на організацію та управління процесом створення (надання) нематеріального блага (послуги);

) Організаційно-управлінська сервісна діяльність, спрямована на створення і регулювання сервісних підприємств і взаємин із споживачем;

4) науково-дослідна сервісна діяльність, спрямована на аналіз і дослідження характеристик сервісного виробництва, ринку, споживача.

Основними елементами процесу надання послуги є чотири комплексних показника якості:

· показники повноти спектру послуг, що надаються;

· показники культури обслуговування;

· показники умов обслуговування;

· показники доступності послуги.

Послуги та процеси є відносно новими об'єктами в стандартизації, тому число стандартів і їх видів першого удару менше в порівнянні зі стандартами на продукцію. Стандарти на обслуговування почали активно розробляти в останні 10 років. У ці роки ринок послуг в Росії істотно розширився, і кількість підприємств, що надають якісні послуги, збільшилася. Для Росії це, по суті, новий об'єкт стандартизації.

Стандарти на процеси і роботи встановлюють основні вимоги до організації виробництва, до методів (способів, прийомів, режимів, норм) виконання різного роду робіт, а також методи контролю цих вимог в технологічних процесах розробки, виготовлення, експлуатації та ремонту продукції. Такі процеси найчастіше є об'єктом стандартизації організацій. Для того щоб успішно керувати організацією і її функціонування необхідно направляти її діяльність систематично і відкрито. Успіх може бути досягнутий в результаті впровадження і підтримки в робочому стані системи менеджменту якості, розробленої для постійного поліпшення діяльності з урахуванням потреб усіх зацікавлених сторін.

При оцінці якості послуг необхідно звертати увагу не тільки на величину споживчого ефекту послуги, а й на стабільність рівня якості послуги. Основним гарантом якості послуги, як і товарів, є наявність діючої і сертифікованої системи менеджменту якості на підприємстві сфери послуг

1.3 Технології визначення рівня якості обслуговування

Загальновідомо, що наявність у фірми великої кількості постійних, лояльних клієнтів дозволяє трохи знизити витрати на рекламу, промоакції і все інші засоби залучення нових відвідувачів, на які, за даними компанії «Консалтинг-Центр« КРОК », у великих організацій сьогодні йде від 5% до 10% річної виручки. Навіть зекономлені 0,5% можуть зберегти мільйони доларів. Перед багатьма власниками і керуючими підприємств стоїть питання, як цього домогтися, і чим вище конкуренція в галузі, тим гостріше потреба в його здатності: вирівнюються цінові умови, роздрібні точки конкурентів розташовуються близько один від одного. Однак в умовах сьогоднішнього дефіциту кадрів шукати співробітників, які будуть за власною ініціативою демонструвати ввічливість, ввічливість та уважність в спілкуванні з клієнтами - значить просто надовго зупинити роботу своїх роздрібних точок.

Залишається єдиний вихід: необхідно так організувати роботу персоналу «передній лінії», щоб він просто не міг працювати інакше. Інакше кажучи - розробляти стандарти обслуговування, навчати, мотивувати і контролювати відповідність цим стандартам. Для останнього існують різні способи, в тому числі і оцінка якості обслуговування з використанням методу «таємний покупець». Спеціально навчені люди, що відповідають профілю цільових клієнтів компанії, відвідують роздрібні точки, вибирають і купують товари і послуги. Після відвідин вони заповнюють анкету, що включає докладні питання про те, як їх обслуговували на різних етапах взаємодії. Дані по кожному відвідуванню у вигляді загальної оцінки якості обслуговування, оцінок з тих чи інших професійних навичок і коментарів з описом ситуації лягають на стіл керівника. Сам по собі метод «таємний покупець», як і будь-яке інше дослідження - просто збір інформації, констатація фактів ( «В цій точці обслуговування хороше, а в цій - не дуже. Інформація співробітники розповісти вміють, але при відповідях на питання тушуються» і т. д.). Але ж власникам і менеджерам потрібно, щоб поведінка співробітників змінилося, якість обслуговування підвищилося, число задоволених клієнтів зросла. А для цього повинні вживатися певні дії.

Спочатку співробітників слід проінформувати про результати дослідження. Звіти «таємних покупців» несуть безцінну інформацію про те, що які саме навички вимагають термінового розвитку, а які потрібно просто підтримувати. Ті професійні якості, які виявилися розвинені слабко, можна підсилити за допомогою спеціальних програм навчання. Однак одного навчання може не вистачити для зміни поведінки: потрібно домогтися того, щоб людина не просто придбав, але і став застосовувати нові навички в щоденній роботі з клієнтами.

Найперший спосіб, який використовують при стимулюванні якості обслуговування - матеріальна мотивація. Здавалося б, існує проста і всім зрозуміла схема: хороша робота заохочується премією, за погану стягується штраф. Однак тут є кілька «підводних каменів».

Перш за все, дуже важливо спочатку визначити, що означає в системі оцінки якості обслуговування «добре» і що - «погано». Для того щоб вирішити цю задачу, необхідно:

) Висловити результати дослідження «таємний покупець» в цифрах;

) Визначити рівень обслуговування, який в торговій мережі буде вважатися нормою.

Якщо припустити, що якість обслуговування в мережі дорівнює 70 балам в жовтні і 84 - в листопаді. А в певній роздрібній точці в листопаді воно виявилося одно 88 балам.

Оцінка якості обслуговування з використанням методу «таємний покупець» - це якісний метод дослідження. Зазвичай відбувається від одного до шести походів в конкретну точку. Отже, похибка вимірювання дуже велика, і 88 балів ще не говорять про те, що персонал в цій точці дійсно працює краще, ніж в інший, що набрала 82 бали. Для ефективної же матеріальної мотивації необхідно, щоб співробітникам чітко було сказано про те, що в даний момент нормою є 84 бали, і всі компанії йдуть на це.

Відмінності в управлінських підходах до мотивації проявляються, коли менеджери приймають рішення, як бути з тими, хто не досяг встановленої планки.

У деяких компаніях вважається, що за будь-який відступ від норми співробітників слід штрафувати. Штраф зазвичай нараховується або у вигляді конкретної суми, або в процентному відношенні до заробітку. Наприклад, якщо в звіті «таємного покупця» буде сказано, що продавець жував жуйку в торговому залі, то останній заплатить компанії 300 рублів, а якщо що грубо відповів клієнту - 600 рублів. В кінці місяця співробітнику або колективу роздрібної точки компанія виставляє «рахунок» за провини. Результати дослідження за допомогою методу «таємний покупець» стають «гільйотиною» для заробітної плати: істотна її частина може піти на оплату штрафів.

Нагороджують ж співробітника премією в рамках такого підходу тільки за дію, яка не наказано інструкцією, але позитивно впливає на імідж компанії. Наприклад, якщо продавець Той допоміг йому донести важку покупку до машини, заохочення складе 600 рублів, а якщо службовець магазину повернув покупцеві загублений їм гаманець, то 1500 рублів. Згодом такі дії можуть фіксуватися в посадових інструкціях і ставати нормою корпоративної поведінки.

Варто зазначити, що даний підхід дуже часто зустрічається в російських компаніях і вкрай рідко - в західних. Пов'язано це і з філософією західного менеджменту (стимулювати до розвитку, а не «стратити»), і з тим, що сама ідея щомісячних штрафів можлива тільки в компаніях, де заробітна плата є не повністю «білої». Однак при всіх мінусах цього підходу необхідно відзначити, що є ситуації, коли він добре працює:

· якщо компанія змушена набирати низькокваліфікований персонал;

· якщо в організації був зафіксований вкрай низький рівень обслуговування в порівнянні з конкурентами і потрібно терміново вжити заходів щодо зміни ситуації;

· якщо в переліку стандартів є пункти, які повинні бути виконані за будь-яких умовах (зазвичай це невеликий список так званих «заборонених дій»).

Генеральний директор або інший керівник визначає неприпустимий, допустимий і хороший рівень обслуговування. Це не точкове значення, як було описано вище (84 бали), а діапазон, що кілька згладжує похибка вимірювань. Наприклад, за методикою Service Quality Index оцінка нижче 70 балів розцінюється як «неприпустимо низький рівень обслуговування» (карається штрафом), а вище 85 балів - як «хороший рівень обслуговування» (заохочується бонусами).

Стандартизуючи параметри якості обслуговування, слід пам'ятати про те, що при надмірній формалізації правил і відсутності заохочень легко можна отримати результат, зворотний бажаному. Так, в одній з відомих мереж супермаркетів, що впровадила систему якості обслуговування, керівництво ввело дуже жорсткий регламент щодо спілкування з клієнтами, де було розписано все буквально до дрібниць. Супермаркети регулярно відвідувалися «таємними покупцями», оцінки яких впливали на зарплату продавців. Тому співробітники виконували правила, але лише формально. Вимовлені безрадісним тоном слова і вимучені посмішки втрачали свій сенс. До того ж система штрафів в мережі була побудована нерозумно: іноді сума штрафів перевищувала заробітну плату, і за підсумками місяця співробітник залишався винен компанії. Природно, що якщо в результаті впровадження системи якості обслуговування щось і росло помітним чином, то це плинність кадрів серед продавців.

Висновки до розділу 1

Проведене дослідження теоретичних аспектів управління і оцінки якості обслуговування дозволяє зробити наступні висновки:

· різноманіття існуючих підходів оцінки якості вимагає розробки ефективних і коректних методів, що спираються на більш сучасні апарати обчислень, заснованих на єдиних принципах, і визначення адекватних критеріїв і показників якості.

· в зв'язку з реалізацією політики забезпечення соціальних пріоритетів і зростаючу роль якості обслуговування в цілому, зростають вимоги до організації управління в цій сфері. Критерієм вдосконалення управління у сфері послуг є рівень задоволення різноманітних потреб людей в потрібних їм послуги;

· з метою збереження згуртованої роботи колективу і підтриманням відповідного рівня вимог споживачів якості послуг необхідно здійснювати планування, організацію, стимулювання, регулювання та контроль всіх підрозділів компанії.

Глава 2. Аналіз якості обслуговування на підприємстві

2.1 Загальна інформація про компанію

Мережа дискаунт-супермаркетів «Олів е »існує на російському ринку з 2008 року. Біля витоків створення компанії стояли акціонери "Абетки смаку" - відомої роздрібної мережі класу «преміум». Досвід акціонерів і глибокий аналіз роботи багатьох західноєвропейських роздрібних компаній допоміг збудувати концепцію нового типу магазина - зручного і при цьому недорогого супермаркету. Головним девізом команди стали слова: «дешево - не означає бідно, якісно - не означає дорого».

Мережа супермаркетів «Олів е »володіє акціонерне товариство Smart Value Retail, назва якого обрано не випадково:« smart value »можна перекласти як« краща пропозиція », тобто пропозицію з оптимальним співвідношенням« ціна-якість ». Головна мета, яку поставили перед собою акціонери «Олів е »- створити в Росії гідна пропозиція для споживачів і тим самим сприяти підвищенню якості життя і поліпшення добробуту російського суспільства.

На сьогодні мережа «Олів е »складається з 7 супермаркетів площею 1200-1500 кв м, розташованих в Москві і Московській області. Асортимент, представлений в магазинах мережі, досить широкий, але не перенасичений брендами в кожній товарній категорії, що дозволяє покупцям легко і швидко зробити вибір. Ефективність всіх процесів дозволяє відбирати для клієнтів все найкраще і при цьому доступне за ціною.

Корпоративні цінності компанії пов'язані із загальними цілями і філософією:

.Успіх і орієнтування на результат

2.Відповідальність, побудована на довірі

.Робота в команді - робота з розумом

Навчання і зростання

.Повага, чесність, відкритість

Суспільство є юридичною особою і має у власності відокремлене майно, що враховується на його самостійному балансі, може від свого імені набувати і здійснювати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем в суді.

Статутний капітал Товариства складає 238 438 000 (двісті тридцять вісім мільйонів чотириста тридцять вісім тисяч) рублів.

Органами управління Товариства є:

.Загальні збори акціонерів;

2.Рада директорів;

.Колегіальний виконавчий орган: Правління;

.Одноосібний виконавчий орган: Генеральний директор (Президент).

Компетенція, права, обов'язки, відповідальність, порядок скликання та проведення засідань органів управління Товариства визначаються чинним законодавством Російської Федерації, чинним Статутом та внутрішніми документами Товариства.

Рада директорів обирається загальними зборами акціонерів в порядку,

передбаченому Законом, Статутом та Положенням про Раду Директорів Товариства, на термін до наступного річних загальних зборів акціонерів і складається з 7 (семи) членів. Якщо річні загальні збори акціонерів не було проведено в терміни, встановлені Законом, повноваження Ради директорів Товариства припиняються, за винятком повноважень щодо підготовки, скликання і проведення річних загальних зборів акціонерів.

Вибори членів Ради директорів Товариства здійснюються кумулятивним голосуванням. При кумулятивному голосуванні кількість голосів, що належать кожному акціонеру, множиться на число осіб, які повинні бути обрані до Ради директорів Товариства, і акціонер має право віддати отримані таким чином голоси повністю за одного кандидата або розподілити їх між двома і більше кандидатами. Обраними до складу Ради директорів Товариства вважаються кандидати, які набрали найбільшу кількість голосів. За рішенням загальних зборів акціонерів повноваження всіх членів Ради директорів Товариства можуть бути припинені достроково.

Правління приймає рішення з питань, що входять в його компетенцію, на своїх засіданнях або шляхом заочного голосування. При визначенні наявності кворуму і результатів голосування на засіданні Правління враховується письмову думку члена Правління, відсутнього на засіданні, з питань порядку денного. Функції Голови Правління здійснює Генеральний директор або особа, яка виконує обов'язки Генерального директора. З числа членів Правління Головою Правління призначаються один або кілька заступників Голови Правління.

Безпосереднє керівництво поточною діяльністю Товариства здійснює Генеральний директор (Президент), який є одноосібним виконавчим органом Товариства. Найменування одноосібного виконавчого органу Товариства: Генеральний директор і Президент - є рівнозначними.

Права і обов'язки Генерального директора визначаються Законом, іншими правовими актами Російської Федерації, цим Статутом, Положенням про Правління Товариства та договором, що укладається між Товариством та Генеральним директором. Рада директорів має право в будь-який час розірвати договір з Генеральним директором.

Товариство зобов'язане вести бухгалтерський облік та подавати фінансову звітність у порядку, передбаченому чинним законодавством Російської Федерації.

Таблиця 2. Основні фінансові показники за міжнародними стандартами фінансової звітності (МСФЗ).

Наіменованіе200820092010201120121. Виручка, млн руб.31 10543 13237 54246 73865 4312. Чистий прибуток, млн руб.566898917256627920 328

Члени Ради директорів, члени Правління, Генеральний директор Товариства, тимчасовий одноосібний виконавчий орган Товариства, а так само як і керуюча організація або керуючий при здійсненні своїх прав і виконанні обов'язків повинні діяти в інтересах Товариства, здійснювати свої права і виконувати обов'язки щодо Товариства сумлінно і розумно .

Товариство зобов'язане розкривати таку інформацію:

.річний звіт Товариства, річну бухгалтерську звітність;

2.проспект цінних паперів Товариства у випадках, передбачених правовими актами

.Російської Федерації;

.повідомлення про проведення загальних зборів акціонерів в порядку, передбаченому Законом;

.списки афілійованих осіб Товариства;

.інші відомості, що визначаються законодавством Російської Федерації.

2.2 Аналіз внутрішнього середовища компанії

Внутрішнє середовище організації - це частина загальної середовища, яка перебуває в рамках цієї організації. Вона включає в себе людські, технічні та фінансові ресурси. Вона безпосередньо і безперервне вплив на функціонування організації. Одним з найбільш популярних методів дослідження середовища організації є SWOT-аналіз. Він використовується для отримання більш ясною оцінки сил організації та ситуації на ринку.

Таблиця 3. Основні показники SWOT-аналізу внутрішнього середовища компанії «Оливі»

Сильні сторони (S )Слабкі сторони (W ) · виняткова компетенція і досвід; · доступ до унікальних ресурсів; · науковий потенціал; · наявність передової запатентованої технології і сучасного устаткування; · раціональні фінансові ресурси; · висока кваліфікація персоналу; · висока якість продукції, що випускається і · високий рівень сервісу; · популярність торгової марки; · ефективна цінова політика і т. п. · занадто вузький асортимент продукції; · погана репутація компанії на ринку; · недолік фінансування; · низький рівень сервісу; · віддаленість постачальників; · неефективне використання ресурсів; · неконкурентний рівень витрат; · застаріле обладнання і т. п. можливості (Про ) Загрози (Т ) · погіршення позицій конкурентів; · різке зростання попиту на продукт в регіонах; · поява нових технологій виробництва; · зростання рівня доходів населення; · ослаблення конкуренції; · розширення асортименту продукції і т. п. · посилення законодавчого регулювання; · вихід на ринок нових конкурентів; · зростання податків; · уповільнення зростання ринку; · зміна потреб покупців; · перехід постачальників на агресивну кредитну політику; · скорочення обсягів кредитування, зростання процентних ставок по кредитах і т. п.

Для більш глибокого вивчення внутрішнього середовища організації після проведення SWOT-аналізу застосований SNW-аналіз. SNW-аналіз - це аналіз сильних, нейтральних і слабких сторін організації.

Таблиця 5. SNW-аналіз компанії ВАТ «НІАЕП»

№ п / пЗначімие параметри * в діяльності предпріятіяРангSNW1.Обученіе персоналу 2Х2.Условия праці Х3.Мотівація і стимулювання персоналу Х4.Текучесть кадрів Х5.Кваліфікація персоналу Х6.Оценка якості роботи персоналу 7Х7.Соціальний пакет Х8.Організацію планування 5Х9.Уровень технічної оснащеності Х10.Інформаціонное забезпечення 4Х11.Качество продукції, що випускається Х12.Організація маркетингу на підприємстві 6Х13.Проізводственние площі Х14.Організаціонная структура підприємства 3Х15.Состояніе охорони праці Х16.Ділерская мережу Х17.Об'еми виробництва Х18.Ассортімент продукції, що випускається Х19.Чісленность персоналу Х20.Заработанная плата Х21.Імідж (ділова репутація) підприємства Х22.Псіхологіческій клімат в колективі Х23.Фінансовая стійкість підприємства Х24.Терріторіальное розташування Х25.Ценовая політика Х26.Об'еми продажів Х27.Срокі виконання замовлень Х28.Завісімость від постачальників 8Х29.Оріентація на споживача Х30.Стратегія розвитку підприємства 1Х

Головне завдання SNW-аналізу - це виявлення «активу» (S) і «пасиву» (W) підприємства. А завдання нової стратегії розвитку - використання активу для нейтралізації і усунення пасиву. У нашому прикладі до «пасиву» (слабким позиціях) підприємства відносяться (по ранжиру, зробленому менеджерами підприємства):

1.Відсутність стратегії розвитку;

2.Слабке навчання персоналу;

.Неефективна організаційна структура;

.Слабке інформаційне забезпечення;

.Низька організація планування;

.Низька організація маркетингу;

.Відсутність системи оцінки якості роботи персоналу;

.Сильна залежність від постачальників.

2.3 Організація обслуговування в компанії

Метод роздрібного продажу товарів, який застосовувався в компанії "Олів е "- метод продажу через прилавок. Прилавок як би поділяв продавця і покупця, робив мало ефективним їх спілкування. Покупець хотів би запитати про продукт, але, бачачи чергу і зайнятість продавця, не робив цього, що знижувало ймовірність покупки. З травня 2011 року компанії "Олів е "здійснює продаж прогресивним методом обслуговування-самообслуговування. При застосуванні самообслуговування витрати часу покупців скоротилися на 30-50%, в 1.5 рази збільшилася пропускна спроможність магазину. Якщо в магазинах традиційного типу на очікування в чергах до продавця і касира витрачалося близько 40% часу, то в магазині самообслуговування-15-20%. самообслуговування - це форма продажу, сутність якої полягає в тому, що покупець самостійно оглядає, відбирає і доставляє відібрані товари в вузол розрахунку. самообслуговування не виключає можливості відпуску товарів, що вимагають нарізки, відмірювання, зважування продавцями , за умови, якщо їх робочі місця знаходяться в залі самообслуговування, а товари відпускаються без попередньої оплати їх вартості в касі.

Ефективність самообслуговування як форми продажу в компанії "Олів е "полягає в наступному:

1.воно звільнило покупців від необхідності спілкуватися з продавцем, наводити у нього довідки, просити показати товар, потім розплачуватися в касі, з чеком повертатися до продавця і чекати підготовки товару до відпустки;

2.надало покупцям повну можливість вільно відбирати в кошик або спеціальну відбірну візок будь-які, заздалегідь підготовлені і викладені на відповідному обладнанні товари. Тільки один раз покупцеві доводиться зустрінеться з працівником магазину, щоб розплатитися за відібраний товар;

.дозволило прибрати всі прилавки, секційні та інші перегородки в торговому залі, зробити його єдиним і вільним для покупців, встановити паралельними лініями пристінні і острівні гірки і викласти на них товари в асортименті і кількості.

.дозволило докорінно реорганізувати процес продажу товарів, ліквідувати традиційні робочі місця, прибрати прилавки і всі інші засоби. З введенням самообслуговування різко скоротилася чисельність продавців. Замість продавця з'явилася нова Професія продавець-консультант. Від нього вимагається знання більш широкого кола товарів, психології покупців, вміння вчасно прийти їм на допомогу, дати вичерпну консультацію.

Замість касира-оператора в магазині самообслуговування введена спеціальність касира-контролера. Важливим напрямком в досягненні соціальної ефективності торгівлі було скорочення важкої фізичної праці працівників магазину.

Основні елементи процесу обслуговування покупців в компанії "Оливі":

1.Зустріч покупців і виявлення їх бажань. Прийшовши в магазин покупець зустрічає привітне ставлення з боку торгового персоналу. При цьому сприятливе враження залишають охайний зовнішній вигляд працівників магазину, порядок і чистота в торговому залі.

2.Допомога при виборі товарів. Продавець звертає увагу покупця на особливості окремих товарів, пропонує замість відсутніх інші однорідні товари;

.Надання супутньої консультації. Якщо потрібно, продавець дає кваліфіковану консультацію покупцю.

Технологічний процес продажу методом самообслуговування в компанії "Олів е "представляє собою ланцюжок послідовно здійснюваних операцій:

.зустріч покупця і його інформування

2.отримання інвентарній кошика чи візки

.самостійний вибір товарів і доставка їх у вузол розрахунку

.розрахунок за товари і отримання чека

.упаковка придбаних товарів

.повернення інвентарній кошика чи візки.

Таблиця 6. Фактори якісного обслуговування клієнтів в компанії "Оливі".

Процедурна сторонаПерсональная сторона · Спектр послуг: наявність всіх необхідних клієнту додаткових послуг · Процедура їх надання: наскільки процедура проста і зручна, де і в яких умовах доводиться чекати, простота в оформленні документів і т.д. · Технічні характеристики якості: стан, в якому продукт відвантажується, ймовірність шлюбу, пересортиці, транспортних втрат і т.п. · Швидкість, ефективність, надійність, відповідність стандартам якісного обслуговування процедури взаємодії з клієнтом. · Механізм вирішення проблем: наскільки він налагоджений, простий і зручний для клієнта. Чи можна повернути товар, якщо не підійшов. Які документи потрібно обов'язково мати. Чи можна повернути гроші або поміняти на інший товар за такою ж ціною і т.п. · Привітність, прагнення продавця допомогти клієнту · Уміння продавця слухати і «читати» клієнта: наскільки співробітник уважний до клієнта, до того, що той говорить, до невербальних сигналів, чи вміє підлаштуватися. · Орієнтованість продавця-консультанта на потреби клієнта: співробітник прагнути допомогти, а не «впарити» або «нав'язати». · Навички презентації: чи вміє продавець говорити на мові вигод клієнта, володіння інформацією про продукт, вміння добре викладати інформацію. · Навички роботи з претензіями, з важкими клієнтами: здатність перевести розмову в конструктивне русло, контроль своїх емоцій, вміння знайти взаємоприйнятне рішення, самовладання. · Зацікавленість продавця в клієнті після оплати: чи залишається співробітник привітним і допомагає після того, як оплата проведена. · Уміння отримувати зворотний зв'язок від клієнта.

2.4 Виявлення основних проблем управління кадрами в організації

Патологією менеджменту компанії є причина стійкого недосягнення організацією поставлених цілей. Автором методики систематизовані патології менеджменту, виділені А.И.Пригожин. Всього до складу методики включено 20 таких патологій, по кожній з яких розроблена шкала для оцінки стану менеджменту організації щодо даної патології.

1.прихильність патерналізму. Оцінюючи стан цієї патології в організації, аналітик повинен з'ясувати, якою мірою менеджмент дозволяє співробітникам проявляти самостійність. Якщо менеджмент постійно піклується про своїх співробітників, це означає, що використовується дитячо-батьківська модель відносин, яка по відношенню до дорослих людей виглядає абсолютною патологією.

1.Самостійність підлеглих. Менеджер описує послідовність процесу, навчає його точного виконання і застосовує санкції за відхилення від стандартів. Існують правила взаємодії між працівниками, процесами і підрозділами, за порушення яких слідують санкції.

У компанії «Олів е »ситуація прихильності патерналізму може бути оцінена як 2.

2. Панування структури над функцією.Оцінюючи стан цієї патології в організації, аналітик повинен з'ясувати, якою мірою управлінські підрозділи відволікають підрозділи, зайняті виконанням основної функції (виробництво продукції і послуг) від роботи. Аналітичні дії припускають однозначне визначення стану справ по одній з чотирьох градацій:

.Весь час витрачається на виконання своїх прямих обов'язків

У компанії «Олів е »ситуація панування структури над функцією може бути оцінена як 1.

3. Автаркія підрозділів.Оцінюючи стан цієї патології в організації, аналітик повинен з'ясувати, якою мірою підрозділи орієнтовані на цілі організації, а не на свої, локальні цілі.

Аналітичні дії припускають однозначне визначення стану справ по одній з чотирьох градацій:

.Орієнтація в основному на цілі організації.

У компанії «Олів е »ситуація автаркії підрозділи може бути оцінена як 3.

4. Несумісність особистості з функцією.Оцінюючи стан цієї патології в організації, аналітик повинен з'ясувати, якою мірою в організації вважають, що «досягти успіху» означає «отримати вищу посаду». Така орієнтація призводить до того, що всі прагнуть зайняти вищі посади, часто не маючи для цього необхідних компетенцій. Відбувається несумісність особистості з функцією. Аналітичні дії припускають однозначне визначення стану справ по одній з чотирьох градацій:

1.Абсолютний пріоритет вертикальної кар'єри ( «підвищення по службі»)

У компанії «Олів е »ситуація несумісності особистості з функцією може бути оцінена як 1.

5. Конфлікт з переходом на особистості.Оцінюючи стан цієї патології в організації, аналітик повинен з'ясувати, якою мірою менеджерам фірми вдається керувати конфліктами в організації. Якщо можливості управляти конфліктами упущені (всі конфлікти супроводжуються переходом на особистості), то переважають дисфункціональнінаслідки конфліктів, що породжує патологію менеджменту.

Аналітичні дії припускають однозначне визначення стану справ по одній з чотирьох градацій:

.По більшості конфліктів вдається отримати функціональні наслідки

У компанії «Олів е »ситуація конфлікту з переходом на особистості може бути оцінена як 3.

6. Управлінська жадібність.Оцінюючи стан цієї патології в організації, аналітик повинен з'ясувати, якою мірою менеджери схильні делегувати свої повноваження підлеглим.

Аналітичні дії припускають однозначне визначення стану справ по одній з чотирьох градацій:

1.Менеджер неохоче делегує свої повноваження підлеглим

У компанії «Олів е »ситуація управлінської жадібності може бути оцінена як 2.

7. Погроза статусу.Оцінюючи стан цієї патології в організації, аналітик повинен з'ясувати, якою мірою в організації ефективна командна робота. Загроза статусу виникає тоді, коли статус (компетенція, зарозумілість) вищого керівника загрожує статусу його заступників, коли він їх пригнічує своєю компетенцією або зарозумілістю. У будь-якому випадку командна робота стає неефективною.

Аналітичні дії припускають однозначне визначення стану справ по одній з чотирьох градацій:

.Рівень загрози статусом не знижує ефективності командної роботи

У компанії «Олів е »ситуація загроза статусу може бути оцінена як 3.

8. Інформаційна фобія.Оцінюючи стан цієї патології в організації, аналітик повинен з'ясувати, якою мірою вищий менеджер боїться розкрити інформацію перед своїми заступниками, учасниками команди. Аналітичні дії припускають однозначне визначення стану справ по одній з чотирьох градацій:

1.Менеджер в основному може довіряти членам своєї команди

У компанії «Олів е »ситуація інформаційної фобії може бути оцінена як 3.

9. безсуб'єктного.Оцінюючи стан цієї патології в організації, аналітик повинен з'ясувати, якою мірою в організації співробітники готові виконувати покладені на них обов'язки.

Аналітичні дії припускають однозначне визначення стану справ по одній з чотирьох градацій:

.В організації важко зрозуміти, хто за що відповідає і до кого звертатися

У компанії «Олів е »ситуація безсуб'єктного може бути оцінена як 2.

10. Бюрократична інновація.Оцінюючи стан цієї патології в організації, аналітик повинен з'ясувати, наскільки адекватно реагує менеджмент на реальні зміни.

Аналітичні дії припускають однозначне визначення стану справ по одній з чотирьох градацій:

.У ситуації, коли потрібні зміни, робляться реальні заходи

У компанії «Олів е »ситуація бюрократичної інновації може бути оцінена як 4.

11. Переважання особистих відносин над службовими.Оцінюючи стан цієї патології в організації, аналітик повинен з'ясувати, якою мірою співробітники в своїх службових взаєминах віддають перевагу особистим стосункам. Віддати перевагу особистим стосункам - означає, наприклад, зробити щось для приятеля, відмовивши в тому ж «нейтральному» співробітнику.

Аналітичні дії припускають однозначне визначення стану справ по одній з чотирьох градацій:

.Співробітники іноді діють відповідно до особистими стосунками

У компанії «Олів е »ситуація переважання особистих відносин над службовими може бути оцінена як 2.

12. Дублювання організаційного порядку.Оцінюючи стан цієї патології в організації, аналітик повинен з'ясувати, якою мірою менеджерам доводиться дублювати ними ж встановлений організаційний порядок.

Аналітичні дії припускають однозначне визначення стану справ по одній з чотирьох градацій:

.Співробітники іноді потребують нагадуванні про необхідність виконувати посадові обов'язки

У компанії «Олів е »ситуація дублювання організаційного порядку може бути оцінена як 2.

13. Ігнорування організаційного порядку.Оцінюючи стан цієї патології в організації, аналітик повинен з'ясувати, якою мірою менеджер дотримується субординації. Скалярний ланцюг складається з рівнів управління. Дотримання субординації означає, що менеджер не ігнорує скалярную ланцюг і звертається на потрібний рівень управління. Наприклад, порушенням є звернення з рівня директора підприємства на рівень начальника ділянки. Грамотний менеджер цього робити не повинен: він повинен звернутися до начальника цеху, а той уже буде впливати на начальника ділянки.

Аналітичні дії припускають однозначне визначення стану справ по одній з чотирьох градацій:

.Менеджер здійснює керівництво відповідно до скалярним ланцюгом

У компанії «Олів е »ситуація ігнорування організаційного порядку може бути оцінена як 1.

14. демотивує стиль керівництва.Оцінюючи стан цієї патології в організації, аналітик повинен з'ясувати, якою мірою покарання превалюють над заохоченнями. Демотивувальний стиль управління проявляється, коли покарання переважають.

Аналітичні дії припускають однозначне визначення стану справ по одній з чотирьох градацій:

.Покарань більше, ніж заохочень

У компанії «Олів е »ситуація демотивуючого стилю керівництва може бути оцінена як 2.

15. Апаратний пресинг при прийнятті рішень.Оцінюючи стан цієї патології в організації, аналітик повинен з'ясувати, якою мірою апарат (молодший управлінський персонал: секретарі і т.п.) втручаються в процес прийняття рішень менеджментом.

Аналітичні дії припускають однозначне визначення стану справ по одній з чотирьох градацій:

.Апарат «знає своє місце» і не втручається в процес прийняття рішення

У компанії «Олів е »ситуація апаратного пресингу при прийнятті рішень може бути оцінена як 1.

16. Прихильність пасивного ризику.Оцінюючи стан цієї патології в організації, аналітик повинен з'ясувати, якою мірою менеджер не схильний «упускати вигоду», тобто відмовлятися від змін, зберігаючи «все як є».

Аналітичні дії припускають однозначне визначення стану справ по одній з чотирьох градацій:

.Менеджер прагне реалізовувати нові можливості

У компанії «Олів е »ситуація прихильності пасивного ризику може бути оцінена як 3.

17. Прихильність кількісного зростання.Оцінюючи стан цієї патології в організації, аналітик повинен з'ясувати, якою мірою менеджмент організації орієнтується на якісне зростання. Якісне зростання - це розвиток. Розвиток - це збільшення здібностей і компетенцій. Чим більш високого рівня розвитку досягають організації, тим менше залежать вони від ресурсів, і тим краще вони будуть розпоряджатися наявними ресурсами.

Аналітичні дії припускають однозначне визначення стану справ по одній з чотирьох градацій:

.Розуміння перевагу орієнтації на якісні показники та внутрішні зміни

У компанії «Олів е »ситуація прихильності кількісного зростання може бути оцінена як 3.

18. Гіперінноваціонность.Оцінюючи стан цієї патології в організації, аналітик повинен з'ясувати, якою мірою інновації носять «розумний характер», будучи джерелом конкурентних переваг, а не спекулятивних дій.

Аналітичні дії припускають однозначне визначення стану справ по одній з чотирьох градацій:

.Інновації стають основним джерелом конкурентних переваг

У компанії «Олів е »ситуація гіперінноваціонності може бути оцінена як 4.

19. антиінноваційна поведінку.Оцінюючи стан цієї патології в організації, аналітик повинен з'ясувати, якою мірою негативним є ставлення до інновацій.

Аналітичні дії припускають однозначне визначення стану справ по одній з чотирьох градацій:

.Інновації сприймаються як можливості розвитку

У компанії «Олів е »ситуація антиінноваційна поведінки може бути оцінена як 4.

20. Легизм.Оцінюючи стан цієї патології в організації, аналітик повинен з'ясувати, якою мірою нормативні документи організації створюють можливості для позитивного розвитку, не заважають йому, не створюють перешкод. Наприклад, пункт Статуту вузу про право студентів на апеляцію по виставленим оцінкам здатний паралізувати роботу вищого навчального закладу і поставити під сумнів його існування.

Аналітичні дії припускають однозначне визначення стану справ по одній з чотирьох градацій:

.Нормативні документи сформульовані чітко і не допускають неоднозначного тлумачення

2.При створенні нормативних документів ненавмисно допускається неоднозначність

У компанії «Олів е »ситуація легизма може бути оцінена як 1.

За результатами управлінського аналізу складено наступний профіль патологичности менеджменту компанії «Оливі».

Таблиця 7 Профіль патологичности менеджменту компанії «Оливі»

Висновки до розділу 2

В організації існують проблеми з менеджментом. Керівництву організації слід звернути увагу на:

· Несумісність особистості з функцією. Абсолютний пріоритет вертикальної кар'єри ( «підвищення по службі»). Співробітники прагнуть підвищити звання не маючи необхідних компетенцій.

· Управлінська жадібність. Менеджер неохоче делегує свої повноваження підлеглим, вважаючи, що тільки він в змозі виконати цю роботу краще і швидше інших.

· Безсуб'єктність. В організації важко зрозуміти, хто за що відповідає і до кого звертатися.

· Переважання особистих відносин над службовими. Співробітники іноді діють відповідно до особистими стосунками, що може призвести до конфліктів між персоналом і утруднить виконання посадових обов'язків.

· Дублювання організаційного порядку. Співробітники іноді потребують нагадуванні про необхідність виконувати посадові обов'язки.

· Демотивувальний стиль керівництва. Покарань більше, ніж заохочень. Основною метою покарання є недопущення повторення помилок, які завдали організації шкоду. Ні в кому разі не можна застосовувати безособові і невмотивовані покарання, оскільки з - за них у співробітника виникне бажання завдати шкоди організації, наслідки якого можуть представляти серйозну загрозу.

3.1 Розробка варіантів управлінських рішень щодо вдосконалення управління кадрами на підприємстві

Стратегії розвитку всіх сучасних компаній передбачають і зростання обсягів, і підвищення якості продукції та послуг, і підвищення ефективності, і все це очікується від її працівників. Ця проблема знайома більшості роботодавців і власників бізнесу. Логічною в цьому випадку є розробка системи мотивації, в рамках якої можна прив'язати оплату праці співробітників до досягнутих результатів.

Система мотивації підприємства - це встановлені на підприємстві процедури винагороди працівників за ефективну працю, а також види і розміри винагород в залежності від особистого внеску кожного працівника в досягнення цілей підприємства, його умінь і компетенцій.

Матеріальне стимулювання - управління мотивацією персоналу за допомогою додаткових (понад посадового окладу) грошових виплат за досягнення конкретних показників трудової діяльності в установлений період часу (місяць, квартал, рік).

Нематеріальне стимулювання - управління мотивацією персоналу за допомогою підвищення лояльності працівників до підприємства за рахунок поліпшення якості їхнього трудового життя, формування корпоративної культури.

Оцінка персоналу - процес визначення ефективності діяльності співробітників для реалізації цілей підприємства за встановленими на підприємстві конкретними показниками, що дозволяє отримати інформацію для прийняття подальших управлінських рішень в сфері мотивації.

Призначення будь-якої системи мотивації полягає в наступному:

· спонукати співробітників працювати на результат;

· реалізувати стратегію зростання компанії;

· дати можливість більш ефективним співробітникам заробляти більше;

· підвищити ефективність компанії за рахунок ефективності роботи співробітників;

· створити прозору об'єктивну систему оцінки кожного співробітника.

Грамотно вибудувана система обслуговування вибудувана на основі наступних принципів.

· Об'єктивність - розмір винагороди працівника повинен визначатися на основі об'єктивної оцінки результатів його праці.

· Передбачуваність / керованість - працівник повинен знати, яку винагороду він отримає в залежності від результатів своєї праці.

· Адекватність - винагорода повинна бути адекватно трудовому внеску кожного працівника в результат діяльності всього колективу, його досвіду і рівню кваліфікації.

· Своєчасність - винагорода повинна слідувати за досягненням результату якомога швидше (у поточному періоді).

· Значимість - винагорода повинна бути для співробітника значущим.

· Справедливість і прозорість - правила визначення винагороди повинні бути зрозумілі кожному співробітнику організації та бути справедливими, в тому числі з його точки зору. Розробка і впровадження системи обслуговування відбувається в кілька етапів:

1 етап. Розробка і проектування. На цьому етапі проводиться моніторинг стратегічних та оперативних цілей компанії, аналізується, наскільки ефективно працює підприємство, які результати виконання поставлених завдань, враховуються зміни ринку праці, загальний розвиток економіки, зовнішні загрози і можливості. Всі ці фактори мають прямий вплив на систему мотивації: якщо співробітники знають і приймають цілі компанії, вони охочіше і частіше включаються в їх
реалізацію. На цьому ж етапі проектуються корпоративні політики в області оплати та стимулювання праці. етап. Планування. На цьому етапі складається бюджет витрат на персонал: по кожній його категорії, за місцем виникнення, за видами витрат, за видами виплат (як з собівартості, так і з прибутку). При цьому повинні враховуватися реальні зміни в змісті діяльності працівників і дані моніторингу ринку праці. Важливо враховувати реальний рівень зарплат, який диктується ринком, оскільки основне завдання - мати конкурентну (як по галузі в цілому, так і серед підприємств конкретного регіону) заробітну плату.

Для того щоб грамотно вибудувати систему стимулювання, персонал підприємства необхідно структурувати:

· по бізнес-процесам і їх впливу на результат діяльності підприємства: ключовий і допоміжний;

· за ступенем розподілу відповідальності: керівники, спеціалісти і робітники.

Всі заходи і кошторису витрат на персонал плануються на рік, крім того, складаються уточнені плани помісячно.

етап. Впровадження змін. На цьому етапі розробляється сама система мотивації, а також готуються необхідні регламентуючі документи, вносяться зміни в трудові договори та інші існуючі документи, що стосуються оплати праці. Далі плановані зміни доводяться до відома працівників і керівників підрозділів, проводиться навчання керівників в необхідному обсязі. Впровадження системи стимулювання необхідно розуміти як процес змін, тому реалізовувати його необхідно відповідно до вимог до change management. Систему стимулювання неможливо впровадити «раз і назавжди». Змінюються плани компанії, ситуація на ринку праці, законодавство, приходять нові покоління людей, впроваджуються нові технології виробництва, зростає продуктивність праці. Це означає, що необхідно постійно відслідковувати ефективність системи стимулювання (в тому числі і з урахуванням результатів щорічної оцінки співробітників і опитувань персоналу) і своєчасно її модернізувати.

4 етап. Моніторинг ефективності. Цей етап передбачає постійний аудит ефективності системи мотивації, внесення пропозицій щодо її удосконалення.

3.2 Розрахунок потреби в ресурсах для реалізації управлінських рішень

Всі зміни в системі управління персоналом - нововведені внутрішні регламенти та положення - спрямовані на підвищення цінності кожного співробітника на його робочому місці. Застосовувані в ній механізми і інструменти повинні забезпечувати ефективну мотивацію працівників підприємства, цілеспрямовано впливати на якість і продуктивність праці. Одним з ефективних методів стимулювання персоналу є система мотивації, заснована на застосуванні КPI - ключових показників ефективності. Це система матеріального стимулювання, яка може застосовуватися на будь-якому підприємстві, за умови її грамотної розробки, і максимально забезпечує дотримання всіх перерахованих вище принципів побудови мотиваційної системи. KPI (Key Performance Indication) - ключовий показник ефективності, який дозволяє оцінити ефективність виконуваних дій підприємством в цілому, окремими підрозділами і кожним конкретним співробітником.

Система мотивації на основі KPI дозволяє:

1.Забезпечити контроль за поточними і довгостроковими показниками діяльності організації.

2.Оцінити особисту ефективність кожного співробітника, підрозділу і підприємства в цілому.

.Орієнтувати персонал на досягнення необхідних результатів.

.Управляти бюджетом по фонду оплати праці і скоротити час на його розрахунок.

.Забезпечити колективну й індивідуальну відповідальність за результати діяльності підприємства.

Всі показники ефективності, які можуть застосовуватися в організації, можна умовно розділити на наступні рівні і групи:

Таблиця 8. Ключові показники ефективності за рівнями і групам

№ п / пУровень показателейГруппа показателейГруппа персоналаПоказательСпособ расчетаПеріод оценкі1Ефективність підприємства (філії) АУП Обсяг проізводстваФакт / планМесяцОб'ем продажФакт / планМесяцРентабельностьФакт / планГодЧістая прібильФакт / планГод 2 Ефективність пріоритетних бізнес-процессовПоказателі ефективності проізводстваПроізводственние ділянки (цехи, бригади) Обсяг виробництва Терміни виконання робіт Якість виконання робіт Факт / план Факт / план Місяць Місяць МесяцЛабораторііТехніческіе службиЕксплуатаціонние служби Показники ефективності маркетингу і сбитаКоммерческій відділ Обсяг продажів Дебіторська заборгованість Факт / план План / факт Місяць МесяцОтдел маркетінгаСклад готової продукції 3 Ефективність допоміжних бізнес-процессовПоказателі ефективності допоміжних бізнес-процессовБухгалтерія і Фео Своєчасність і якість виконання завдань Обсяг робіт понад норму Навчання співробітників Внесення і реалізація пропозицій щодо оптимізації діяльності Місяць Місяць Місяць Місяць Юридичний отделОтдел по роботі з персоналомIT-отделКанцеляріяОтдел безопасностіСлужба будівництва та ремонту

Ключові показники ефективності і способи їх розрахунку (оцінки) конкретизуються за окремими категоріями працівників.

Стандартна мотиваційна формула при матеріальному стимулюванні має вигляд:

Заробітна плата = Фіксована частина (оклад) + Змінна частина (премія)

Схема розрахунку змінної частини (ПЧ) заробітної плати із застосуванням коефіцієнта KPI:

ПЧ = Планова сума змінної частини * (Коефіцієнт KPI 1 * Коефіцієнт KPI 2 *коефіцієнт KPI3 ).

Мотиваційна формула для розрахунку заробітної плати співробітника має вигляд:

1 * Коефіцієнт KPI 2 * Коефіцієнт KPI3 ).

Вага того чи іншого показника, тобто вплив на змінну частину заробітної плати, у зазначеній формулі може бути різним. Вага визначається виходячи з цілей, поставлених для підрозділу або конкретного працівника. У разі, якщо для кожного показника встановлено вагу, формула розрахунку заробітної плати набуває вигляду:

Заробітна плата = Фіксована частина (оклад) + Планова сума змінної частини * (Коефіцієнт KPI 1 * ВесKPI 1 + Коефіцієнт KPI 2 * Вага KPI 2+ Коефіцієнт KPI 3 * Вага KPI 3).

У разі, коли доцільніше застосовувати усереднений KPI, формула розрахунку набуває вигляду:

Заробітна плата = Фіксована частина (оклад) + Планова сума змінної частини * (Коефіцієнт KPI 1 + Коефіцієнт KPI 2 + Коефіцієнт KPI3 ) /3.

Коефіцієнти КPI приймають значення в залежності від рівня виконання працівником поставлених завдань.

Таблиця 9. Значення коефіцієнта KPI.

Рівень виконання задачЗначеніе коеффіціентаСмисл показателя100% 1Виполненіе працівником всіх поставлених завдань у встановлені терміни (досягнення цільового значення) 80-90% 0,9Виполненіе працівниками поставлених завдань і дотримання термінів на рівні 80-90% 60-80% 0,6Виполненіе працівниками поставлених завдань і дотримання термінів на рівні 60-80% менше 60% 0Виполненіе працівниками поставлених завдань і дотримання термінів на рівні менше 60% (неприпустимо)

Показники, до яких не може бути застосований план / факт - ний аналіз, можуть бути оцінені в інший спосіб. Наприклад, показник «Навчання співробітників» .

Даний показник застосовується в тому випадку, якщо досвідчений фахівець здійснює наставництво, з метою компенсувати йому зусилля на навчання нового співробітника. У разі здійснення наставництва показник може приймати єдине значення, наприклад, 1,3 (а також менше або більше - за погодженням з керівництвом).

Іншим аналогічним показником є ​​«Внесення і самостійна реалізація пропозицій щодо оптимізації діяльності» .

Облік даного показника повинен стимулювати співробітників до оптимізації бізнес-процесів на підприємстві.

Показник може набувати таких значень:

Пропозиції щодо оптимізації від співробітника не надходили;

05 - надійшли пропозиції щодо оптимізації, які незначно збільшили б продуктивність або поліпшили зручність обробки інформації, але прийнято рішення відмовитися від їх реалізації;

1 - надійшли пропозиції щодо оптимізації, реалізація яких незначно збільшила продуктивність або підвищила зручність обробки інформації;

3 - надійшли пропозиції щодо оптимізації, реалізація яких значно збільшила продуктивність.

Показник «Якість робіт» оцінюється на основі наявності даних про дисциплінарні стягнення, прогули, запізнення, відступи від технології виробництва робіт, допущенні браку і т.п. Може приймати наступні значення:

Висока якість робіт, суворе дотримання трудової і виробничої дисципліни.

8 - множинні недоліки в роботі.

6 - незначні порушення трудової дисципліни або відступу від встановлених до виконання робіт вимог, які не спричинили зниження обсягу виробництва та / або випуск браку.

Є порушення трудової дисципліни або вимог до виконання робіт, що спричинили збої в роботі ділянки, зниження обсягу виробництва та / або випуск браку.

Система ключових показників ефективності для конкретного підприємства повинна розроблятися з урахуванням специфіки його діяльності, пріоритетних бізнес-процесів, а також інших чинників, що впливає на ефективність роботи підприємства. Однак принципи її побудови в будь-якому випадку однакові, що робить її універсальною і зручною в застосуванні. Головне завдання при розробці системи мотивації із застосуванням KPI - це грамотно сформулювати і розрахувати показники, зробити їх зрозумілими для співробітників і зручними в горизонтальній осі.

3.3 Впровадження обраної стратегії

Аналіз фінансових і економічних показників свідчить про те, що, незважаючи на існуючий світова фінансова криза 2008-2009 років компанія стійко працює і намагається не тільки зберегти свої позиції, але і прагне до розвитку, і важливу роль в цьому розвитку відіграє персонал ТОВ «Оливі» .

Щоб визначити причини кадрових проблем співробітникам були задані два питання: є правила опитування, анкетування, тестування, інтерв'ювання.

Анкета проводилася анонімно, щоб отримати "чесні" відповіді. Результати анкетування представлені в додатку А.

Таким чином, в зоні ризику для компанії (ті, хто хочуть поміняти роботу) знаходиться 38% співробітників.

Для визначення рівня задоволеності працею в ТОВ «Олів е »було проведено анкетування на тему" Чи задоволені Ви своєю роботою ".

В рамках цього питання було запропоновано оцінити наступні параметри:

)розмір заробітної плати;

2) режим роботи;

)відповідність роботи особистим здібностям;

)рівень організації праці;

)відносини з колегами.

Результати анкетування представлені у вигляді діаграм, наведених на малюнках 3, 4, 5, 6, 7.

Високий рівень незадоволеності заробітною платою можна пояснити світовою кризою, що вплинула на свідомість людей, лягала економічною ситуацією, коли, в умовах кризи, адміністрація змушена проводити оптимізацію витрат, в тому числі, на заробітну плату.

На приклад, керівництво прийняло рішення збільшити норму виробітку на співробітника, також відбулося зменшення окладу у менеджерів залу і видачі товару, які становлять переважний відсоток працівників у всій компанії - 75%.

Мал. 3. Результати оцінок задоволеністю заробітної плати

Наведемо результати опитування оцінки рівня задоволеності режимом роботи (рис. 4).

Мал. 4. Задоволеність режимом роботи,%

Високий рівень задоволеності пояснюється зручним графіком роботи, хорошим балансом робочого і вільного часу. Аналіз задоволеності відповідностям роботи з особистими потребами наведено на малюнку 5.

Мал. 5. Аналіз задоволеності відповідності роботи особистим потребам,%

Високий рівень задоволеності справжнім параметром - тобто, людина вважає, що він працює на своєму місці - можна пояснити непоганий роботою при відборі персоналу, коли на роботу підбираються фахівці, цінності яких збігаються з ключовими цінностями організації.

Мал. 6. Оцінка задоволеністю рівнем організації праці

50% співробітників організації задоволені рівнем праці в організації, не задоволені лише 21%.

Оцінка рівня задоволеності відносинами до колегами представлена ​​на малюнку.

Мал. 7. Оцінка рівня задоволеності стосунки з колегами

Згідно показаним в анкетуванні результатами, високий рівень задоволеності відносинами з колегами говорить про сприятливий морально - психологічний клімат в колективі.

Друге питання, поставлене співробітникам організації, було сформульовано таким чином:

«На Ваш погляд, від яких чинників найбільше залежить рівень вашої заробітної плати?»

Отримані результати були узагальнені в діаграмі на рисунку 8.

Мал. 8. Залежність розміру заробітної плати від різних факторів

На першому місці стоїть рівень кваліфікації співробітника, потім - рівень дотримання дисциплінарних вимог і далі - ступінь виконання заданих обсягів продажів (як було показано вище, у кожного співробітника є план продажів).

Питання було поставлене співробітникам, які працюють в організації більше 1 року.

Таким чином, на підставі проведених аналізів в ТОВ «Олів е »можна виділити наступні моменти:

) Основною групою ризику є нові співробітники зі стажем до 6 місяців, що вказує на проблеми з якістю відбору;

) В організації існує система професійного зростання;

) Проблеми з системою адаптації персоналу в ТОВ «Олів е », вона хоч і присутній в прописаних Положеннях та заходах, але в реальності використовується неефективно.

Після аналізу отриманих результатів було прийнято рішення впровадити в систему управління персоналом KPI-показник.

Для впровадження KPI-програми було прийнято рішення найняти стороннього вендора.

Для впровадження програми мотивації було прийнято рішення скористатися послугами компанії-вендора KPI-Drive.

В KPI-пакет входило:

1. Навчально-консультаційна підтримка виділеним консультантом - до 10 годин на місяць в форматі он-лайн.

Навчальний курс в інтернеті (e-learning) «Цільове Управління (МВО)», до 10 співробітників.

Програма KPI-Drive, повний функціонал без обмежень на 10 співробітників, технічна підтримка і настройка програми.

З досвіду, підкріпленому відгуками клієнтів, KPI-пакет з 3-х складових допоміг в короткі терміни (за 30 днів) запустити і автоматизувати KPI-Управління в ресторані. Існує кілька варіантів програм:

· KPI-пакет на 10 співробітників: $ 585;

· KPI-пакет на 25 співробітників: $ 1 075;

· KPI-пакет на 50 співробітників: $ 1650.;

· KPI-пакет на 100 співробітників: $ 2700.

1) Навчально-консультаційна підтримка виділеним консультантом - до 10 годин на місяць в форматі он-лайн;

За директором був закріплений консультант, який відповідав за впровадження в ресторані. Був сформований план проведення онлайн-консультацій. Узгоджені цілі, завдання та результати впровадження.

Консультації проходили як індивідуально: для Першого Особи, Лідера проекту, так і в груповому форматі до 3-х учасників.

У будь-який момент можна було отримати письмову консультацію і в призначений час отримати відео-консультацію. Консультант давав поради і рекомендації з навчання співробітників в e-learning курсі і по налаштуванню і впровадженню програми.

) Навчальний курс в інтернеті (e-learning) «Цільове Управління (МВО)», до 10 співробітників; Був наданий індивідуальний логін і пароль доступу до e-learning навчання для співробітників, включених в проект впровадження. Навчальний курс був електронну книгу з теорією, практикою і тестовими завданнями. Після закінчення курсу кожен той, якого навчають здав 6 тестів. Курс надав повноцінне уявлення як для керівників, так і для співробітників про KPI-управлінні. Обсяг курсу: 6 модулів по 100 слайдів. Результати використання KPI-пакета:

1.Сформовано KPI-Матриці на ключових співробітників.

2.Делеговані KPI-Показники вниз на підлеглих співробітників.

.Визначено завдання по досягненню KPI.

.Визначено стандарти, дотримання яких веде до досягнення KPI.

.Налаштована система мотивації та преміювання за досягнення результату.

.Складено план-графік впровадження.

.Надано шаблони нормативних документів: Положення з преміювання на основі результативності, приклад посадової інструкції.

Для успішного впровадження KPI-пакета були висунуті наступні вимоги:

· Виділення співробітника - Лідера проекту.

· Участь Першого Особи - хоча б в утвердженні основних показників.

· Робота Лідера проекту над проектом протягом всього виділеного часу - 10-20% робочого.

Були надані два варіанти купується програми впровадження (Таблиця 10.).

Таблиця 10. Варіанти програм впровадження.

можливість / таріфFREE (ФРІ) БесплатнийPRO (ПРО) Профессіональнийцена за 1 активного пользователябесплатноот 10 до 40 $ в месяцвозможность перенесення на свій сервернетдавозможность відключення рекламинетдатехніческая поддержкаReformalSkypeдісковое простір сервера до15 МБ1 ГБпоказателей в матриці до25500колічество активних пользователейнеограніченонеогранічено

Підсумкова вартість ліцензії ПРО = вартість неактивних користувачів + вартість активних користувачів.

Таблиця 11. Кількість неактивних користувачів

Кількість працівників (об'єктів управління) Оренда, щомісячний платежПокупка, одноразовий платіж, $ 1010190

Таблиця 12. Кількість активних користувачів

Кількість активних пользователейАренда, щомісячний платежПокупка, одноразовий платіж, $ .251251200

Оскільки, генеральним директором компанії було прийнято рішення про покупки ліцензії PRO на використання програми, витрати на її впровадження склали $ 1390 (190 +1200).

Висновки до розділу 3

Багато керівників дотримуються думки, що головний інструмент впливу на мотивацію персоналу - це гроші. Але не тільки гроші визначають ставлення людей до справи і їх відношення до організації. Люди, що працюють в організації, - це той ключовий фактор успіху, без ефективного використання якого розраховувати на високі результати в бізнесі неможливо.

Тільки прихильні компанії працівники готові на додаткові зусилля в роботі, не вимагаючи за це додаткових виплат.

Розвиток системи обслуговування має три складові:

Віра в корпоративні цінності і прийняття цілей даної організації;

Залученість в роботу, бажання докладати максимальних зусиль в інтересах даної організації;

Лояльне ставлення до організації, бажання залишатися членом цієї організації.

Всі три складові прихильності посилюються, якщо працівника задовольняють умови його праці і перспектива професійного росту, коли він зустрічає в компанії справедливе визнання своїх заслуг і бачить можливості професійного або посадового зростання. Прихильність персоналу зростає, співробітники починають працювати краще, якщо у них є внутрішні зобов'язання перед компанією, якщо вони розуміють і приймають цілі і завдання бізнесу. Таким чином, небайдуже ставлення до проблем своєї компанії, готовність внести свій внесок в її розвиток і рішення її проблем засновані на чіткому розумінні працівником цілей і напрямки розвитку компанії і на зближенні його власних інтересів з її інтересами.

висновок

У даній роботі розглянуто коло питань, пов'язаних з управлінням праці працівників на прикладі конкретної організації і розроблена ефективна система мотивації співробітників ТОВ «Оливі».

Система обслуговування являє собою повноцінний інструмент підвищення вартості кожної компанії, незалежно від того, чим вона займається, скільки співробітників в ній працює і інших чинників. Для кожної організації дуже важливо виключно правильним чином формувати ефективну систему управління, в даній системі, можна сказати, найважливішу роль відіграє управління персоналом, його мотивація. У багатьох галузях в сучасному світі гостро не вистачає професіоналів своєї справи з високою кваліфікацією. Дана проблема ускладнюється тим, що дещо погіршилася демографічна ситуація. З огляду на всі ці факти, мотивація співробітників набуває все більшого значення.

Система управління персоналу повинна бути продумана найкращим чином, тому що від неї багато що залежить. Матеріальна мотивація зовсім не єдина для співробітників, але важлива. Мотивація персоналу буває також нематеріальної і побічно матеріальної. Матеріальна мотивація, як правило, включає в себе базовий оклад і преміальні за виконану роботу. По суті - це оплата праці, а преміальні залежать на пряму від якості виконуваної роботи. Непряма ж мотивація передбачає наявність компенсаційного пакета, який має назву «соцпакет», - це різноманітні додаткові негрошові компенсації працівникам, які залежать від рівня підготовки даного фахівця, його посади, професіоналізму, а також деяких інших факторів. Варто відзначити, що деякі заохочення відносяться до офіційно регламентованим законодавством, це - оплата лікарняних листів, щорічних відпусток, обов'язкове медичне страхування і відрахування на обов'язкове пенсійне страхування. Мотивація персоналу, яка відноситься до нематеріальної це забезпечення кар'єрного зростання для співробітників, гнучкий графік їх робочого часу, згадки працівників (їх імен) в реалізованому ними проект, будь-які пріоритети в отриманні нового обладнання, меблів або ще чого-небудь, а також різноманітні подяки (нематеріального характеру).

Існує безліч моделей управління персоналу організації. Основна їх частина заснована на тому, що будь-який співробітник повинен розглядатися як особистість, яка не має залежність від інших працівників, але в житті на будь-якому підприємстві, в будь-якій фірмі кожна людина трудиться в деякій соціальної групи людей, які взаємодіють між собою, так чи інакше . Адже при виконанні завдання будь-якої складності співробітник, як правило, спілкується з кимось із персоналу організації, крім того, люди просто знаходяться в одному приміщенні - спостерігають один за одним, судять один про одного, порівнюють себе і своїх колег між собою. Ці факти стали передумовою для появи своєрідної моделі мотивації співробітників на підприємстві - моделі справедливості. Вона означає, що не тільки потреби будь-якого співробітника повинні бути задоволені, головне, щоб система винагороди була справедливою. Модель справедливої ​​мотивації персоналу трохи ускладнює тим менеджерам, які ці завдання ведуть, так як сторона справедливої ​​мотивації співробітників зачіпає абсолютно всі типи заохочень - соціальні, економічні, психологічні.

Мотивація в управлінні персоналом розуміється як процес активізації мотивів праці працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонукання до ефективної праці на підприємстві. Метою мотивації є формування комплексу умов, що спонукають людину до здійснення дій, спрямованих на досягнення мети з максимальним ефектом. Системи управління персоналу засновані на найрізноманітніших методах, вибір яких залежить від опрацьованості системи стимулювання на конкретному підприємстві, загальної системи управління та особливостей діяльності даного підприємства. Класифікація методів мотивації, в залежності від орієнтації у впливі на ті чи інші потреби працівників, здійснюється за трьома основними групами: організаційно-розпорядчі (організаційно-адміністративні), економічні та соціально-психологічні.

Без мотивації працівника неможливий подальший розвиток підприємства. Комплексно використовуючи найсучасніші і передові методи мотивування, можна добитися значного підвищення ефективності праці і поліпшення його якості. Різні способи мотивації можуть вплинути на загальну продуктивність, грамотність і кваліфікацію працівників, зменшити плинність кадрів. Ефективна система мотивації дозволяє не тільки зберегти на підприємстві найбільш перспективний кадровий склад, а й підготувати висококваліфікований кадровий резерв, залучити на підприємство нових співробітників. Вирішуючи всі ці проблеми, система мотивації в кінцевому підсумку підпорядкована основній меті - збільшити прибуток підприємства за рахунок підвищення ефективності праці.

Основними тенденціями розвитку систем мотивації та стимулювання праці персоналу підприємств в сучасних умовах є: орієнтація на стратегічні підходи, увага до внутрішніх мотивів трудової діяльності, реалізація партисипативного походу до мотиваційному процесу, активне застосування комплексу економічних і соціально-психологічних методів стимулювання та ін.

Список використаної літератури

Альохіна О. Є. Стимулювання розвитку працівників організації / О. Є. Альохіна // Управління персоналом. - 2011. - № 1.

Андреев Е.В. Основи управління підприємством. М .: Фінанси і статистика, 2010 року.

Андрєєва Е.Н. Ефективність соціального пакета / Е. Андрєєва // Кадровик. Кадровий менеджмент. - 2011 року.

Арутюнов В. В. Волинський І. В. Управління персоналом / В. В. Арутюнов І. В. Волинський - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2010 року.

Балікоев В.З. Загальна економічна теорія: підручник для студентів, що навчаються на економічних спеціальностях. 11-е изд. стер. - М .: Омега-Л, 2008.

Бакина С. І. Оплата праці: організація, облік, оподаткування / С. І. Бакина - М .: Вершина, 2007.

Варданян І. С. Пропозиція щодо вдосконалення системи нематеріального стимулювання / І. С. Варданян // Управління персоналом. - 2009. - №4.

Варламова Е.А. Намалюємо - будемо жити / Е.А. Варламова // Довідник з управління персоналом. - 2007. - №3.

Верхоглазенко В.Ю. Міст між інтересами / В. Верхоглазенко // Маркетолог.- 2009. - №1.

Веснін В. Р. Основи менеджменту / В. Р. Веснін. - М .: Інститут міжнародного права і економіки ім. Грибоєдова, 2010. - 480с.

Виханский О. С., Наумов А. І. Менеджмент / О. С. Виханский А. І. Наумов. - М. МГУ, 2011 року.

Виханский О. С. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: навчальний посібник / О. С. Виханский. - М .: МГУ 2010

Волгін А. П. Управління персоналом в умовах ринкової економіки / А.П. Волгін. - М., ЮНИТИ, 2008.

Володін А.А. Що спонукає нас працювати: Теорія мотивації праці / А. Володін // Банківські технології.- 2006.- № 10.

Володіна Н.А. Як відзначити унікальних, стимулювати пасивних, переконати тих, хто сумнівається / Н. Володіна // Довідник з управління персоналом. - 2009. - № 3.

Гагарській В.Ю. Підвищення ефективності системи мотивації персоналу / В.Ю. Гагарській // Регіональний випуск. - 2008.

Гришаніна Н. В. Основи менеджменту / Н. В. Гришаніна Г. С. Лопашіна - М.ЮНІТІ, 2008.

Грузинів В. П. Економіка підприємства / В. П. Грузинів В. Д. Грибов. - М .: МІК, 2006.

Давидов А. В. Мотивація і оплата праці в ринковій економіці / А. В. Давидов. - Новосибірськ: Наука, 2008.

Ділова репутація: від системи до результату // Управление компанией. - 2008.

Дерібізова Л.Б. Плинність кадрів: як розрахувати її економічний збиток / Л.Б. Дерібізова // Служба кадрів. - 2008.

Дубінніков І.А. «Зоряна» мотивація / І. Дубінніков // Довідник з управління персоналом. -2008.

Дятлов В. А. Управління персоналом / В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, В. Т. Пихало. - М .: КНОРУС. 2010 року.

Дирін С. П. Російська модель управління персоналом в умовах промислового підприємства / С. П. Дирін - СПб .: Питер, 2008.

Егоршин А. П. Управління персоналом: підручник для вузів / А. П. Егоршин. - Нижній Новгород, 2007.

Жуков А. Л. Регулювання та організація оплати праці / А. Л. Жуков. - М .: МІК, 2007.

Заробітна плата в 2007 р. / Під ред.Н. З. Ковязіна. - М .: АКДИ Економіка і життя, 2007.

Звонова Є.Г. На роботу, як на свято / Є. Звонова // Довідник з управління персоналом. 2008. - №7.

Зубкова Н. В. Перераховуємо зарплату на пластикові карти / Н. В.Зубкова // Зарплата. - 2007.

Іллінська І.Г. Ділова культурологія / І. Іллінська // Довідник з управління персоналом - 2008.

Іванова С. В. Мотивація на 100%: А де ж у нього кнопка? / С. В. Іванова // - М .: Альпіна Бізнес Букс 2009.

Іванова С.В. Додаткові джерела мотивації / С.В. Іванова // Довідник з управління персоналом. - 2008. - №12.

Іванова С. В. Самомотивация і її розвиток. Самоменеджмент / С. В. Іванова // Довідник з управління персоналом. - 2009.

Кабушкин Н. І. Основи менеджменту: навчальний посібник / Н. І. Кабушкін.- Мн .: Нове знання 2009.

Кабанов В.Є. Впровадження збалансованої системи показників в систему мотивації персоналу промислової організації / В. Кабанов // Управління персоналом. - 2008.

Кардашов В.Ю. Мотивація персоналу: теорія і практика / В. Кардашов // Людина і праця. - 2010 року.

Кібанов А.Я. Основи управління персоналом: підручник / А.Я. Кібанов. - М .: ИНФРА, 2012.

Кібанов А.Я. Знайти компроміс між адміністрацією та працівниками. Кадровик. Кадровий менеджмент / А. Кібанов. - М .: ИНФРА, 2007.

Клочков А.В. Мотивація персоналу на реалізацію стратегії компанії / А. Клочков // Фінансова газета. Регіональний випуск. - 2008.

Коміссарова Т. А. Управління людськими ресурсами: навч. посібник / Т. А. Комісарова. - М .: Справа, 2008.

Кримов А. А. Ви - керуючий персоналом. Професія? Ремесло? Доля? / А. А. Кримов. - М .: Бератор-Прес, 2007.

Лукаш Ю. А. Персонал фірми: підбір, контроль, оцінка, профілактика негативу / Ю.А. Лукаш. - М .: Финпресс, 2007.

Люди, які грають в ігри, і люди «роблять справу» // Кадрове справа. - 2007. - №1.

Махорт Н. Проблема мотивації у трудовій діяльності / Н. Махорт // Управління персоналом. - 2008.- № 7.

Масленникова Л. А. Системи оплати праці: як зробити вибір / Л. А. Масленникова // Російський податковий кур'єр - 2008.

Магура М. І., Сучасні персонал - технології / М. І. Магура - М .: ЮНИТИ 2009.

Маренков Н. Л. Управління персоналом організацій: підручник для вузів / Н. Л. Маренков Н. Н. Косаренко - М .: Академічний проект, 2010 року.

Менеджмент: підручник / за ред. В. В. Томілова. - М .: Юрайт - Издат, 2008.

Огарков А.А. Управління організацією: Підручник. - М .: Ексмо, 2008.

Пітерс Т., Уотерман В. В пошуках ефективного управління. Досвід кращих компаній. - М .: Прогрес, 2008.

Попова О. В. Колективний договір, положення про оплату праці і про преміювання / О. В. Попова. - М .: Альфа-Пресс 2009.

Поршнев А.Г. Управління організацією: Підручник /. - М .: ИНФРА-му, 2008.

Результати дослідження методів мотивації. // Управління персоналом. - 2008.

Савчук В.П. Управління прибутком і бюджетування. М .: Біном, 2008.

Самуельсон П., Нордхаус В. Мікроекономіка, 18-изд. - М .: Вільямс, 2008.

Сотникова С. І. Основи управління персоналом: навчально-методичний комплекс / С. І. Сотникова. - Новосибірськ: НГУЕУ 2010.

Страхова О. А. Організація праці управлінського персоналу / О. А. Страхова. - СПб .: Пітер 2009.

Тебекін А.В. Менеджмент організації: Підручник / - М .: КНОРУС 2009.

Торшина К.Є. Кар'єра і мотивація / К.Є. Торшина // Управління персоналом. - 2008.

Травін В. В. Основи кадрового менеджменту / В. В. Травін, В. А. Дятлов. - М., ЮНИТИ 2009.

Управління персоналом / під ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Єрьоміна. - М .: ЮНИТИ, 2008.

Управління персоналом / під заг. ред. Г. І. Михайлиною. - М .: Дашков і Ко, 2010 року.

Управління персоналом підприємства / під ред. А. А. Крилова, Ю. В. Прушинського. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

Управління персоналом підприємства / під ред. А. Я. Кибанова. - М .: Гардарика, 2008.

Федорова Н. В. Управління персоналом організації / Н. В. Федорова О. Ю. Минченкова. - М .: КНОРУС, 2008.

Хлюнева М. В. Піраміда Маслоу плюс чи коли безперечне стало сумнівним / М. В. Хлюнева А. А. Звезденков В. Н. Верхолазенко // Менеджмент в Росії і за кордоном. - 1998.

Цвєтаєв В. М. Управління персоналом / В. М. Цвєтаєв. - СПб: Пітер 2009.

Ципкин Ю. А. Управління персоналом / Ю. А. Ципкин. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2011 року.

Шлендер П. Е. Управління персоналом / П. Е. Шлендер. - М .: Юніті-Дана 2009.

Чередникова Л.Є. Управління стратегічними змінами: теоретичні аспекти, методологічні підходи та інструментарій: Навчальний посібник. - Новосибірськ: НГУЕУ, 2008.

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення будь-ліби теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть послуги репетиторства з тематики.
Відправ заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

Компанія Accenture з'ясувала, що відсутність стандартів і поганий сервіс призводять до відтоку клієнтів, що обходиться компаніям в 6 трильйонів доларів щорічно. Щоб не стати частиною цієї сумної статистики, потрібно зрозуміти, навіщо потрібні стандарти обслуговування і як можна підвищити лояльність клієнтів.

Що таке стандарти обслуговування і навіщо вони потрібні?

Стандартів - не формальність. Це правила, які допомагають співробітникам спілкуватися з клієнтами і перетворювати їх в покупців. Є як мінімум дві причини, чому вводяться стандарти якості обслуговування клієнтів:

1. Підвищення лояльності клієнтів і зростання продажів.Клієнт відчуває задоволення від спілкування з компанією. Вірогідність його відходу до конкурентів зменшується.
2. Подвійний контроль.Працівник розуміє, що за його діями стежить і керівництво, і клієнти. Керівник отримує чіткі критерії для аналізу роботи співробітника, а той впевнений, що його діяльність буде проаналізовано об'єктивно.

Стандарти залежать від діяльності компанії. Наприклад, інструкція для співробітника call-центру буде відрізнятися від правил для хостес на ресепшені. Однак є універсальні вимоги, які не залежать від діяльності компанії:

1. Зовнішній вигляд співробітника
2. Правила взаємодії з клієнтами
3. Заборонене поведінка співробітника
4. Правила роботи з документами і грошима

Алгоритм затверджується керівниками компанії, Але на законодавчому рівні стандарти не регулюються. Для складання документа слід ознайомитися з ГОСТ ІСО 9001, який підходить для всіх сфер діяльності. Важливо розуміти, що саме по собі складання стандартів вам не допоможе поліпшити якість обслуговування клієнтів. Потрібно щодня контролювати їх дотримання та вдосконалювати.

Чотири способи поліпшити якість обслуговування

Маркетинг пропонує десятки способів поліпшити відносини з покупцями ми зупинимося на чотирьох простих і ефективних інструментах.

Таємний покупець

Якими б ідеальними не були ваші стандарти, їх ефективність буде дорівнює нулю, якщо співробітники не будуть їх дотримуватися. І тут на допомогу приходить таємний покупець.

Суть в наступному: під виглядом реального покупця ви відправляєте в свою компанію спеціально підготовленого аудитора. йому ви даєте список питань, Які потрібно задати продавцеві, описуєте, на що звертати увагупри обслуговуванні. Таємний покупець тестує ваших співробітників і заповнює анкету дослідження. Ваших менеджерів, звичайно ж, не треба попереджати - вони повинні сприймати гостя, як рядового клієнта.

Переваги таємного покупця:

• Достовірні дані.Ви перевірите, як співробітники дотримуються стандарти обслуговування клієнта.
• Пошук слабких місць.Дослідженням займаються сторонні люди. За його результатами можна знайти слабкі сторони в прописаних стандартах обслуговування і усунути їх. А також обчислити співробітників, негативно впливають на якість обслуговування клієнтів.
• Мотивація співробітників.Співробітники знають, що їх робота під контролем. Вони дотримуються правила і стандарти.

Зворотній зв'язок від продавця: SMS-розсилка і дзвінки

Після написання інструкцій і перевірки співробітників таємними покупцями приходить час взятися за якість зворотного зв'язку.

Артем - клієнт інтернет-магазину. Він робить замовлення і чекає зворотного зв'язку, а саме інформації про статус замовлення, про дату та час доставки.

є два варіанти, Як її надати:

1. дзвінок співробітника

1. SMS-повідомлення

Олексій Боєв, маркетолог компанії SigmaSMS:
- Звичайно, повідомлення не позбавлене недоліків. Існують обмеження в обсязі, наприклад. Тому якщо ви продаєте складний товар або узгодження вимагає уточнень, то без дзвінка не обійтися. Добре працює sms, відправлене після того, як клієнт зробив заявку, із зазначенням часу дзвінка менеджера: «Спасибі за заявку, оператор call-центру подзвонить вам через годину і уточнить комплектацію товару». Покупець не буде сумніватися в тому, що замовлення прийняте, і дочекається дзвінка.

Кращий варіант - комбінація з sms і дзвінків.Повідомлення супроводжують клієнта на кожному етапі операції, він відчуває турботу компанії. Дзвінки використовуються для уточнення деталей і обговорення складних питань, таких як час доставки або комплектація замовлення. Симбіоз інструментів допомагає підвищити рівень сервісу.

CRM-система для впровадження sms в ланцюжок продажів

Зворотній зв'язок від покупців

Контроль співробітників важливий, але є причини, що призводять до відтоку клієнтів. Тому важливо отримувати зворотний зв'язок від покупців. Дізнайтеся, ніж люди незадоволені і усуньте причини.

Є кілька простих способів:

1. Дізнайтеся у менеджерів, які запитання ставлять клієнти.Якщо покупці постійно запитують про умови доставки, то потрібно зробити розділ «Оплата і доставка» на сайті помітнішим.
2. Опитування клієнтів.Якщо у вас є активне ком'юніті в соцмережах, спілкуйтеся з покупцями безпосередньо. Наприклад, «Вконтакте» дозволяє створювати опитування. Перевіряйте гіпотези і дізнавайтеся думку покупців. Корисно створити в соцмережі топік для пропозицій від клієнтів.
3. Робота з відгуками.Негативний відгук - не вирок. Погані відгуки допомагають побачити слабкі місця. Не залишайте їх без відповіді, інакше ви покажете байдужість компанії до проблем користувачів. А це зводить нанівець всі зусилля по підвищенню клієнтського сервісу.
4. Якщо у вас налаштована, регулярно слухайте, як менеджери спілкуються з клієнтами.Так ви перевірите дотримання стандартів і дізнаєтеся більше інформації про покупців.
5. Використовуйте різні канали для зв'язку з клієнтами:і, повідомлення в месенджерах і. Чим більше точок контакту з клієнтом, тим простіше дізнатися його думку з приводу роботи компанії.

Поліпшити обслуговування - не така вже й проста задача. Треба уважно прописати стандарти якості обслуговування клієнтів і стежити за їх виконанням, бути на зв'язку з покупцями і реагувати на їх бажання і претензії. При цьому не забувайте дотримуватися балансу в кількості повідомлень, тому що зайва наполегливість дратує людей і підштовхує відмовитися від вас.

Щоб все робити правильно, впроваджуйте сучасні сервіси, що автоматизують багато рутинних процеси. Наприклад, з можливістю інтеграції з сервісами sms-розсилок. Як тільки клієнти стануть своєчасно отримувати повідомлення від вашої фірми з корисною інформацією, ви помітите, наскільки більш лояльними вони стануть.

Питанню підвищення якості обслуговування клієнтів присвячена величезна кількість статей, досліджень, інтерв'ю. Називається безліч факторів, що впливають на якість і безліч способів, що дозволяють домогтися конкурентної якісного обслуговування. Кожен експерт - фахівець в області побудови якісного сервісу - ділиться своїм професійним досвідом та практичними порадами ( «5 способів», «10 методів», «100 порад» як зробити краще, стати лідером, підвищити якість обслуговування). І всі вони дійсно слушні, правильні, мають право на існування.

Однак, кожен рада, кожен метод буде працювати тільки в тому випадку, якщо компанія точно знає, що є цінним для її клієнтів. Тобто, як не крути - а без розуміння істинних потреб і очікувань клієнтів щодо взаємодії з компанією і її персоналом, вибудовувати ідеальний сервіс неможливо.

Що таке якісне обслуговування?

Звичайна тема: керівництво поставило задачу - поліпшити якість обслуговування. Перш ніж «кидатися на амбразуру» і починати негайно щось робити, необхідно отримати відповідь на питання: а що таке якісне обслуговування для Вашого сегмента бізнесу, і безпосередньо для Вашої компанії?

Сьогодні практично немає жодної компанії, яка не проголосила б, що якісний сервіс є її найважливішим стратегічним напрямком розвитку (стратегічним завданням) і конкурентною перевагою перед іншими аналогічними компаніями конкретної галузі.

При цьому далеко не всі компанії можуть чітко сформулювати, який саме зміст і зміст вкладається в поняття «якісне обслуговування».

Як правило, сьогодні використовуються стали банальними і розхожими ознаки (базові елементи) хорошого сервісу:

• чистота, порядок, комфорт в зонах присутності клієнтів,
• оперативність обслуговування та / або вирішення проблем клієнта,
• компетентність, ввічливість, привітність торгового персоналу,
• грамотний мерчандайзинг.

Всі рекомендації щодо підвищення якості обслуговування клієнтів досить прості і начебто очевидні. Здавалося б, немає нічого складного в тому, щоб забезпечити всі перераховані елементи, і клієнт залишиться задоволений, а компанія отримає прибуток.

Але важливо розуміти, що співробітники компанії найменше звертають увагу на очевидне, а от клієнти фіксують все дрібниці: і розлучення на підлозі, і розкидані чеки у каси, і не дуже охайний вигляд персоналу, і переплутані цінники, і багато інших дрібниць. Саме ці дрібниці, є підставою для оцінки якості обслуговування, і формують у клієнта ставлення до даного салону, магазину і навіть бренду.

Таким чином, цитата Мікеланджело Буонаротті: «Увага до дрібниць народжує досконалість, а ось досконалість - вже не дрібниця» і сьогодні більш, ніж актуальна.

Як змінити ситуацію? Як зробити якість обслуговування таким, яким його бачить (хоче бачити) клієнт?

Відомо, що якісний сервіс - це прерогатива компаній, де керівництво розуміє, що високий рівень обслуговування реальний тільки в ситуації, коли всередині компанії робиться все можливе для формування лояльних співробітників. Якщо співробітник любить свою компанію, любить свою роботу, пишається брендом, репутацією компанії, то він, безумовно, буде уважний до всіх дрібниць, з яких складається уявлення про якість сервісу.

Зрозуміло, що такий підхід до побудови системи якісного обслуговування (сервісу) вимагає значних зусиль і вкладень, але необхідно розуміти, що це всього лише тимчасові інвестиції, завдяки яким збільшуються шанси на успіх в найближчому майбутньому.

Якісне обслуговування - це результат злагодженої роботи всього колективу компанії

Імідж компанії залежить як від дій кожного окремого співробітника, так і від роботи всієї команди в цілому. Тому, щоб колектив (система) працювала якісно, ​​всі співробітники повинні бути однаково лояльні до компанії. В іншому випадку, може скластися ситуація, коли одна «паршива вівця, все стадо псує», іншими словами - один нелояльний співробітник може стати «ложкою дьогтю» і зіпсувати не тільки сьогохвилинне настрій клієнту, але і сформувати стійкий негатив щодо компанії і навіть бренду .

Що ж є необхідним і достатнім для клієнта при взаємодії з компанією і її персоналом в процесі придбання товару або послуги? Що повинні робити співробітники, як себе вести, щоб клієнт залишився не просто задоволеним якістю обслуговування, а став прихильником компанії (магазину, салону, ресторану та ін.), І захотів повертатися сюди знову і знову?

Безумовно, як показують результати ініціативних опитувань компанії ВАШІ ЛЮДИ клієнтів на лояльність до бренду, клієнт хоче постійно відчувати щодо себе реальні позитивні зміни в обслуговуванні. Причому ці зміни повинні проявлятися як в момент покупки, так і в період пост продажного обслуговування. І це не повинні бути якісь періодичні акції «любові до клієнта», а саме постійно діюча програма підвищення якості взаємин з клієнтами зі зворотним зв'язком від них щодо того, як вони сприймають ці зміни.

Насправді, якісного поліпшення може вимагати зовсім невелика деталь в сервісі, непомітна співробітнику компанії з першого погляду, але для клієнтів ця деталь може мати істотне або першочергове значення.

Тільки покупці знають, що для них є якісним сервісом і, які саме із сервісу надають на них найбільш сприятливий вплив, і спонукають вибирати ту чи іншу мережу, магазин, бренд. Без опитування клієнтів дізнатися про це неможливо. Тому не варто бути занадто самовпевненими і відмовлятися від опитувань, вважаючи, що «ми всі і так знаємо». Саме опитування реальних клієнтів дозволяють розпізнати не тільки раціональні залежності, але і емоційні.

Вибудовуючи систему висококласного сервісу, слід пам'ятати, що в світлі стрімкого розвитку покупця елементи цієї системи повинні володіти саморазвивающимися, самоналаштуванням, самоорганизующимися характеристиками. Тобто в компанії необхідно створити такі умови взаємовідносин в колективі, щоб співробітники могли виступати в ролі експертів очікувань і потреб клієнтів, активно брати участь в розробці нових програм лояльності та підвищувати свій професіоналізм в області обслуговування з урахуванням постійно мінливого (що розвивається) клієнта.

Так з чого ж починати покращувати якість обслуговування? Які необхідні кроки необхідно зробити, щоб закласти міцну основу для висококласного сервісу у вашій компанії?

Етапи побудови якісного обслуговування

Незважаючи на те, що кожна компанія має свого «особливого» цільового клієнта, вона проходить одні й ті ж етапи побудови якісного обслуговування:

1. 1) Визначення Цільовий Аудиторії (ті, заради кого компанія готова вкладатися, трудитися, рухатися) з її потребами й очікуваннями.
2. 2) Розробка Стандарту Обслуговування, який повинен бути достатньо гнучким для варіацій на різних ділянках реалізації товарів або послуг, прийнятий не тільки в відділі обслуговування клієнтів, а й вищим менеджментом та іншими співробітниками, а також повинен визначати ступінь розвитку самого підприємства, не бути законсервованим, тобто повинен розвиватися разом з компанією.
3. 3) Навчання персоналу Стандарту і Техніці Продаж, в тому числі в нетипових ситуаціях, з розвитком елементів творчості та допустимої ініціативи.
4. 4) Створення ефективної системи підбору персоналу, особливо тих категорій, які безпосередньо взаємодіють з клієнтами. Вимоги до співробітників, що обслуговують клієнтів, обумовлені проголошеними цінностями сервісної політики.
5. 5) Впровадження системи контролю, що дозволяє знати, як в реальності обслуговують клієнтів ваші співробітники, фіксуючи ефективні техніки комунікацій з різними психологічними типами споживачів і подальшим їх впровадженням в корпоративні норми обслуговування.
6. 6) Формування системи мотивації, заснованої на підтримці високого рівня зацікавленості співробітників в якісному обслуговуванні клієнтів, поліпшення своєї професійної ефективності.
7. 7) Створення постійно діючої системи по отриманню зворотного зв'язку від клієнтів щодо їх сприйняття відтворюваних в поведінці персоналу норм Стандарту (що вони приймають як належне, чим захоплюються, а що їх дратує).
8. 8) Проведення регулярних робочих сесій з співробітниками фронт офісу: прислухайтеся до їхньої думки щодо вдосконалення процесу обслуговування, дуже часто вони дають слушні і практичні поради щодо того, що з норм потрібно прибрати, що додати або розвинути. Довіряйте досвіду своїх співробітників, оскільки вони постійно працюють з клієнтами і бачать їх безпосередню реакцію на всі нововведення. Довіра до співробітників - це найсильніша мотивація їх лояльності до компанії.

І нарешті, найскладніше і надзвичайно важливе! Зробіть відповідальність за побудову якісного обслуговування загальнокорпоративні СПРАВОЮ, а не завданням окремого підрозділу.

Роман Ісаєв

Експерт з організаційного розвитку та процесного управління

Партнер ГК «Сучасні технології управління»

Керівник проектів організаційно-корпоративного розвитку

Професійний бізнес-тренер і фахівець з Business Studio

У статті представлений чіткий підхід до встановлення зв'язку між основними компонентами якості банківської діяльності з точки зору клієнта. Для кожного компонента наводиться детальний опис, приклади з практики, посилання на необхідні методики і рішення. Розглянуто такі поняття: система менеджменту якості і відповідні стандарти; обслуговування клієнтів, стандарт якості банківського обслуговування; процес, стандарт якості банківського процесу; продукт, стандарт якості банківського продукту.

Розповідає досвідчений банківський клієнт, який обслуговувався більш ніж в 15 різних банках:

«Якщо:

• В офісах банку великі черги, а здійснення операцій займає багато часу;
• Офіси банку некомфортні, немає листівок та пам'яток з детальним описом продуктів і послуг банку, немає зони самообслуговування;
• Спостерігається висока частота скоєння помилок співробітниками або технічними пристроями банку;
• Банківські співробітники не можуть надати якісну консультацію (дати відповіді на всі мої спеціалізовані питання);
• В системі "Інтернет-банк" не можна відкрити депозит або виконати найпоширеніші і потрібні платежі без комісії;
• Вартість послуг банку дорівнює або вище середньоринкової;
• У банку немає сучасних послуг, які можуть задовольняти всі мої потреби;
• Ні хорошою зворотного зв'язку між клієнтом і банком, ретельної роботи з претензіями і відстеження задоволеності клієнтів;

то такий банк я обходжу стороною. »

У статті розглянуто якість банківської діяльності з точки зору клієнта. Оскільки якість (спрощено кажучи) - це ступінь відповідності об'єкта вимогам зацікавлених сторін, то у якості може бути багато видів в залежності від числа зацікавлених сторін. Наприклад, якість управління ліквідністю банку, якість управління ризиками банку, якість банку як роботодавця, якість банку як об'єкта регулювання з боку державних органів і т. Д.

Нас цікавлять всі аспекти діяльності банку, що впливають на задоволеність клієнта. Є багато напрацювань з даної теми, але автор ще не зустрічав опису системного підходу до забезпечення і поліпшення якості банку, який пов'язав би різні поняття і методики в систему, пояснив їх взаємозв'язок. У підсумку багато зводиться до наступних понять і компонентів, які будуть далі детально розглянуті.

Поняття «система менеджменту якості» (СМЯ), на думку автора, є фундаментальним і включає в себе три складові: обслуговування, процес, продукт (схема 1).

Схема 1. Основні поняття / компоненти якості банку (для клієнта)

Кожен з цих трьох компонентів може застосовуватися банком як окремий і самостійний спосіб підвищення якості банківської діяльності та задоволеності клієнтів, так і в рамках єдиної СМК. Залежно від того, що для банку важливіше і в чому він бачить свою стратегію і конкурентна перевага, найбільша увага може приділятися одному із способів.

Стандарт якості обслуговуваннявстановлює, як організувати взаємодію з клієнтом і забезпечити для нього комфортні умови в банківському офісі.

Стандарт якості бізнес-процесувизначає, як повинен бути влаштований бізнес-процес і як його виконувати; хто і які функції повинен виконувати в бізнес-процесі; хто і за що повинен відповідати; які входи / виходи повинні формуватися і з якими вимогами.

Стандарт якості продуктувстановлює, як зробити вартість і умови реалізації продукту конкурентоспроможними і вигідними для клієнта.

Стандарт на СМК(Наприклад, ISO 9001) визначає, як зв'язати в єдине ціле всі компоненти якості банківської діяльності, забезпечити функціонування системи і документувати систему.

Який спосіб вибрати: один або всі - вирішує сам банк. Чим більше задіяно способів, відповідно, тим більше фінансові та трудові витрати банку, але тим більше задоволеність клієнтів, а значить, продажі і прибуток банку.

Одні банки роблять ставку на якість обслуговування клієнтів та індивідуальний підхід до кожного клієнта. Інші, навпаки, - на масовість обслуговування клієнтів, розробку стабільних і масштабних технологій і бізнес-процесів. І, нарешті, окремі банки вважають за краще залучати та утримувати клієнтів якістю продуктів у вузькому його розумінні (т. Е. Вигідними тарифами, умовами договорів і т. П.).

Звичайно, в ідеалі повинні бути реалізовані однаково ефективно і збалансовано всі способи.

Приклад 1.Розповідає представник керівництва банку, в якому ставка робиться на якість обслуговування (докладніше див.):

«Нашому клієнтові не настільки важливо, чи довелося йому почекати при відвідуванні операційного офісу, або дівчина-операціоніст щось не так зробила. Нашим клієнтам просто приємно приходити в банк і тут вони отримують позитивні емоції. Ми навіть ввели таке поняття, як управління настроєм і враженнями клієнта. Виявили і реалізували кілька аспектів, які позитивно впливають на настрій клієнта і його враження від відвідування банку:

1. Оформлення офісу. Приємна колірна гамма, картини, квіти, акваріум і т. П.;
2. Внутрішнє зручність і інтер'єр офісу. В офісі обов'язково повинна бути м'які меблі, столики з діловими журналами, безкоштовна кава-машина, телевізор з трансляцією бізнес-каналів, технічні пристрої для самообслуговування;
3. Зустріч кожного клієнта співробітником банку (консультантом / менеджером по роботі з клієнтами) і супровід його для отримання необхідного продукту / послуги;
4. І багато іншого.

Крім того, при відвідуванні банку наші клієнти регулярно отримують невеликі, але приємні подарунки (фірмові банківські ручки, календарики, прапорці, наклейки з логотипом банку і т. П.) ».

Приклад 2.Розповідає представник керівництва банку, який вибрав спосіб «Якість бізнес-процесів»:

«Ми орієнтуємося на масове обслуговування великого потоку клієнтів, коли першорядне значення мають чітко налагоджені бізнес-процеси і технології. Для нас важливі, в першу чергу, такі параметри, як час, собівартість і безпомилковість виконання всіх операцій в бізнес-процесах. Незважаючи на те, що ми програємо деяким банкам в індивідуальному підході до клієнтів, нашим клієнтам надається можливість виконати будь-яку банківську операцію на самому технологічному рівні, швидко і без особливих складнощів ».

Приклад 3.Розповідає представник керівництва банку, в якому увага зосереджується на якості продуктів (у фінансовій та договірної частини):

«Клієнти до нас йдуть, в першу чергу, тому, що у нас немає комісій на найпоширеніші платежі, одні з найвищих відсотків за вкладами, вигідні умови відкриття та обслуговування банківських рахунків і дебетових карт. Нехай у нас не найрозкішніші офіси і часто бувають черги, але ми допомагаємо клієнтам заощаджувати, і вони це цінують ».

Розглянемо перераховані підходи до забезпечення якості більш докладно.

Система менеджменту якості банку

Відповідальні за даний напрямок в банку: служба якості, департаменти бізнес-процесів, методології та стандартизації, організаційного розвитку.

СМК банку- це сукупність взаємопов'язаних методичних, технічних, інформаційних, організаційних та інших засобів з управління якістю.

Впроваджуючи СМК, ми так чи інакше описуємо бізнес-процеси банку, а потім управляємо ними. Іншими словами, бізнес-процеси і СМК не можуть існувати незалежно один від одного, якщо ми говоримо про реальну СМК, що працює на практиці і приносить результати. Як було зазначено раніше, СМК є універсальним інструментом, що об'єднує всі способи, методики, технології і засоби в області якості банку.

Побудови та організації функціонування СМК в банку присвячені методичні рекомендації Асоціації російських банків (АРБ) та гл. 6 книги. У них детально розглянута архітектура СМК банку, процеси і процедури з організації функціонування СМК, підготовка СМК до сертифікації на відповідність вимогам стандарту ISO 9001: 2008, взаємозв'язок СМК і стандартів якості банківської діяльності АРБ.

Останнім часом у багатьох банках і проектах все активніше починають використовуватися типові рішення, наприклад «Типова система менеджменту якості комерційного банку». Це електронна база даних, яка містить всі необхідні зразки документів, методики і матеріали для побудови, сертифікації та організації функціонування СМК в банку.

Щоб не занурюватися в деталі методичних рекомендацій, вимоги стандарту ISO 9001: 2008 і не повторювати зазначені джерела інформації, автор хотів би розповісти про СМК в форматі «просто про складне».

СМК в банку: просто про складне

СМК і робота процессной команди * СМК зводиться до виділення бізнес-процесів банку та управління ними за певними правилами / механізмам, які включають (докладніше див.):

• Регулярне обговорення всіх ключових питань, завдань і проблем з бізнес-процесів банку і прийняття необхідних рішень на засіданнях постійно діючого комітету з бізнес-процесів і якості;
• Регулярне проведення нарад процесних команд, що складаються із співробітників різних підрозділів банку, з питань стратегічного планування, контролю, аналізу і поліпшення свого процесу;
• Систему зворотного зв'язку керівників і виконавців процесу / подпроцессов;
• Єдину інструкцію з управління процесами і роботі процесних команд (послідовність кроків при роботі з процесами);
• Маркетингові механізми (обов'язкове визначення вимог ринку до процесу і його конкурентних переваг, оцінку задоволеності клієнтів процесу);
• Стратегічне планування процесу;
• Опис процесу, взаємодії підрозділів і відповідальності в його рамках, визначення меж процесу;
• Управління проектами (завданнями) щодо поліпшення (оптимізації) процесу, впровадження інновацій (ідей);
• Систему моніторингу показників бізнес-процесу;
• Роботу з претензіями клієнтів до процесу і аналіз процесу. Зворотний зв'язок з клієнтами процесу. ;
• Методи аналізу / аудиту і постійне поліпшення (оптимізацію) процесу;
• Запобіжні дії і управління операційними ризиками процесу;
• Документування всіх робіт і результатів з управління процесом (управління записами);
• Процессное бюджетування і забезпечення ресурсами;
• Мотивацію учасників процесу в залежності від результатів усього процесу, а не його окремого подпроцесса.

Функції процессной команди / служби якості банку наступні:

• Розробка перерахованих правил на основі відомих стандартів (ISO, АРБ ​​і ін.);
• Фіксування цих правил у вигляді нормативних документів (положень, інструкцій, пам'яток) та форм документів банку;
• Впровадження цих правил в роботу процесних команд банку (включаючи навчання і консультування процесних команд);
• Контроль за дотриманням правил і активну участь в їх реалізації;
• Виконання (або координація) процедури щодо функціонування СМК (планування, документування, аудити, аналіз з боку керівництва і т. Д.).

Ситуація за замовчуванням, яка існує в деяких банках, які не мають СМК і процесних команд:

• Правила та механізми управління бізнес-процесами не використовуються або використовуються не повною мірою;
• Велике число питань, завдань і проблем вирішується всередині структурних підрозділів без активної взаємодії в рамках процесів;
• Немає чіткого розмежування відповідальності в процесі і за наскрізний процес в цілому;
• Вимірюються і контролюються в основному тільки фінансові показники процесів. Немає інших видів показників;
• Ресурси витрачаються більше на вирішення виниклих серйозних проблем в процесах, ніж на їх попередження.

Якість обслуговування в банку

Відповідальні за даний напрямок в банку: служба якості, департаменти клієнтського сервісу, маркетингу.

Всі ми є клієнтами банків і з певною періодичністю користуємося їхніми послугами. І всі ми хочемо, щоб черги в операційних залах були менше, фахівці банку / операціоністи були ввічливими і давали докладні консультації, банківські офіси були комфортними і мали зручний графік роботи, а від відвідування банку завжди залишалися гарні враження. Все це дозволяє реалізувати і контролювати система управління якістю обслуговування, яка є підсистемою СМК.

Якість обслуговування(В рамках даної статті) - це сукупність механізмів, заходів, правил і атрибутів, що впливають на задоволеність клієнтів при контакті з банком, але безпосередньо не пов'язаних з виконанням основних банківських бізнес-процесів (реалізацією продуктів і послуг). Важливо відрізняти діяльність із забезпечення і поліпшення якості обслуговування в банку від виконання основних (продуктових) бізнес-процесів банку. Іншими словами, основні бізнес-процеси запускаються після того, як клієнта задовольнила якість обслуговування і він вирішив придбати необхідний продукт / послугу.

Наприклад, клієнт зайшов в банківський офіс, йому сподобалося внутрішнє облаштування офісу, відсутність черги. Ввічливі співробітники детально проконсультували його, і тоді він вирішив відкрити в цьому банку вклад, т. Е. Запустилася перша процедура «Оформлення документів на відкриття вкладу» бізнес-процесу «Вклади».

Залежно від точок контакту клієнта з банком якість обслуговування підрозділяється на кілька видів: якість обслуговування в банківському офісі, якість роботи інтернет-представництва банку, якість обслуговування в сall-центрі (телефонному центрі).

Розглянемо вимоги до якості обслуговування в банківському офісі (схема 2), які автор об'єднує в наступні три групи (категорії): зовнішні атрибути, внутрішні атрибути і персонал офісу.

Кожна група складається з декількох підгруп вимог, які, в свою чергу, включають конкретні вузькоспеціалізовані вимоги. Повний перелік всіх вимог до якості обслуговування в банку в електронному вигляді представлений до Типового системі менеджменту якості комерційного банку.

При побудові в банку системи управління якістю обслуговування спочатку оцінюється виконання банком всіх вимог. Потім для тих вимог, які не виконуються, розробляється і реалізується перелік завдань і проектів щодо приведення банку у відповідність з вимогами до якості обслуговування.

Необхідно проводити регулярний аудит якості обслуговування в банку, наприклад за допомогою методу Mystery Shopper («таінственний покупатель», або «контрольная закупка»). За результатами кожного аудиту розраховується індекс якості обслуговування в банку як середня оцінка задоволення всіх вимог.

У багатьох банках діє або розробляється нормативний документ «Едіние стандарти якості обслуговування в банке». Він містить опис способів і правил, які прийняті в банку для реалізації вимог до якості обслуговування, а також пристрій і процедури системи управління якістю обслуговування. Приклад документа наведено в.

Якість бізнес-процесів банку

Відповідальні за даний напрямок в банку: департаменти бізнес-процесів, методології та стандартизації, організаційного розвитку.

Бізнес процес(Процес) - це сукупність взаємопов'язаних або взаємодіючих видів діяльності, яка перетворює входи на виходи.

Якість бізнес-процесів досягається за рахунок їх опису та оптимізації за допомогою сучасних програмних продуктів бізнес-моделювання (наприклад, Business Studio), впровадження і подальшого постійного використання механізмів управління бізнес-процесами.

Всі процедури (етапи) управління бізнес-процесами банку детально розглянуті в, в загальному вигляді процес представлений на схемі 3.

Схема 3. Управління процесами СМЯ

Опис (стандартизація) бізнес-процесів дозволяє:

• Створити еталонний спосіб виконання кожної процедури, який призведе до найкращих результатів;
• Підвищити ефективність взаємодії всіх учасників (підрозділів банку) в процесі;
• Встановити відповідальних як за кожну процедуру, так і за весь процес (власник процесу);
• Зберегти всі знання співробітників банку про процеси для цілей навчання нових співробітників і подальшого поліпшення процесів;
• Встановити вимоги до часу виконання всіх процедур процесів, а також інші вимоги та показники (якість, ефективність, результативність);
• Оцінити і мінімізувати операційні ризики;
• Створити інструкції дій у разі виникнення критичних ситуацій.

Для будь-якого основного процесу банку (пов'язаного з реалізацією, життєвим циклом продукту / послуги) рекомендується встановити наступну структуру (ланцюжок процедур):

• Оформлення (наприклад, оформлення і видача нової банківської картки клієнту);
• Обслуговування (наприклад, обслуговування всіх операцій з банківською картою через банкомати, блокування / розблокування картки, зміна параметрів послуги «SMS-сервіс» по карті і ін.);
• Закриття (наприклад, закриття та знищення карти).

Якість має підтримуватися в усіх цих процедурах, а не тільки при оформленні. Головні вимоги клієнтів до якості бізнес-процесів:

• Прискорити виконання процедур (наприклад, проходження переказів та платежів, розгляд заявки на кредит, скоротити час оформлення довідки про залишки на рахунку для отримання візи і т. Д.);
• Спростити оформлення документів;
• Забезпечити своєчасність виконання процедур (наприклад, вчасно виготовляти банківські карти);
• Мінімізувати помилки при виконанні процедур (наприклад, неправильне нарахування відсотків по кредиту або помилки в оформленні документів);
• Мінімізувати поїздки клієнта в офіс банку (наприклад, передбачити можливість доставки банківської карти клієнта додому, виїзд консультанта банку в офіс клієнта, можливість виконувати більшість банківських операцій дистанційно);
• Реалізувати різні варіанти виконання процедур (наприклад, можливість погашення кредиту через систему «Інтернет-банк», банкомати сторонніх банків, міські платіжні термінали, поштові відділення і т. Д.).

Оцінка якості бізнес-процесів

Для оцінки якості повинні бути обов'язково обрано такі бізнес-процеси банку:

• Основні бізнес-процеси (пов'язані з реалізацією продуктів і послуг банку), наприклад «Банківські картки», «Розрахунково-касове обслуговування», «Кредитування», «Дистанційне банківське обслуговування» та т. Д.;
• Група процесів «Взаємодія з клієнтами»: робота з претензіями клієнтів, робота сall-центру, дослідження і аналіз задоволеності клієнтів;
• Групи процесів «Управління маркетингом» (включно з розробкою банківських продуктів і послуг), «Управління фінансами», «Управління ризиками», «Управління персоналом» та ін.

Оцінка якості бізнес-процесів може проводитися, як мінімум, двома методами: за допомогою аналізу показників бізнес-процесів і опитувань клієнтів за допомогою анкет і чек-листів.

Приклади понад 500 типових показників банківських бізнес-процесів наведені в. План-фактний аналіз показників зручно виконувати, наприклад, за допомогою програмного продукту Business Studio.

Питання для клієнтів можуть бути наступними:

• Чи всі документи по випуску банківської карти були оформлені без помилок?
• Чи відповідає зовнішній вигляд карти оригінал-макету? Чи правильно написана ваше прізвище?
• Чи всі операції по банківській карті виконуються без помилок і затримок?
• Чи були у вас проблеми в роботі з банкоматами?
• Чи був запечатаний PIN-конверт?;
• Чи були випадки несанкціонованого використання вашого рахунку / карти?
• Скільки часу пройшло з моменту подачі заяви на випуск карти до її виготовлення?
• Чи були випадки некоректної блокування карти банком?

Для кожного бізнес-процесу розраховується індекс його якості (задоволеність клієнтів якістю бізнес-процесу), потім розраховується інтегрований (середній) індекс якості всіх бізнес-процесів банку.

Якість продуктів банку (фінансова та договірна частина)

Відповідальний за даний напрямок в банку: фінансовий департамент, юридичний департамент.

Під якістю банківських продуктів / послуг автор має на увазі:

• Фінансову частину продукту (тарифи);
• Договірну частина (умови договорів);
• Характеристики продуктової лінійки банку в цілому (т. Е. Наявність або відсутність певних продуктів / послуг і їх доступність, можливість налаштування параметрів кожного продукту під потреби клієнта).

Можна сказати, що бізнес-процеси - це динамічна сторона якості, продукти - статична. Іншими словами, для оцінки вимог до продуктів та їх параметрів не потрібний моніторинг виконання бізнес-процесів, збір статистики показників і різні спостереження. Все чітко зафіксовано в нормативних документах банку.

Головні вимоги клієнтів до якості продуктів:

• Зробити більш гнучкими параметри продуктової лінійки (наприклад, надати можливість вибирати вклад під індивідуальні вимоги);
• Знизити вартість продуктів і послуг або встановити пільги для постійних клієнтів (наприклад, скасувати комісію за видачу кредиту або зменшити процентну ставку для постійних клієнтів);
• Змінити окремі умови договорів (наприклад, для споживчого кредиту - це можливість дострокового погашення кредиту без виплати штрафу, відсутність поручителів, відсутність початкового внеску).

Оцінка якості продуктів

Оцінка якості продуктів (в їх фінансової і договірної частини) виконується за допомогою вивчення нормативних документів по продуктам / послуг (тарифи, форми договорів та ін.) І розробки спеціальних опитувальників, т. Е. Переліків питань, на які повинен відповісти клієнт.

Наведемо приклади запитань.

• Чи було вам запропоновано досить тарифів для вибору?
• Чи вигідні для вас тарифи по банківських картах, в порівнянні з іншими банками?
• Повністю чи вас влаштовують вартісні параметри обраного тарифу?
• Чи влаштовують вас всі умови договору з випуску та обслуговування банківських карт?
• Чи не довелося вам виконати обов'язковий платіж / комісію, про який ви не знали / не були поінформовані?
• Чи не погіршилися чи з часом тарифи і умови договору?

Для кожного продукту / послуги банку розраховується індекс його якості (задоволеність клієнтів якістю продукту), потім розраховується інтегрований (середній) індекс якості всіх продуктів / послуг банку.

Оцінка якості банківської діяльності

На основі розглянутих трьох напрямків щодо забезпечення і поліпшення якості банківської діяльності та задоволеності клієнтів розраховується інтегрований індекс якості банківської діяльності (загальна задоволеність клієнтів).

Даний індекс дорівнює середньому арифметичному значенню індексів якості обслуговування в банку (задоволеність клієнтів якістю обслуговування), якості бізнес-процесів банку (задоволеність клієнтів якістю бізнес-процесів) і якості продуктів банку (задоволеність клієнтів якістю продуктів).

Ще раз звернемо увагу, що в рамках даної роботи ми оцінюємо якість банківської діяльності перш за все з точки зору клієнта і не враховуємо інші «внутрішні» аспекти якості роботи банку, такі як якість управління банківськими ризиками, якість управління фінансами, якість стратегічного управління і т. д.

висновок

Отже, ми розглянули основні напрямки (способи) забезпечення і поліпшення якості банківської діяльності з точки зору задоволеності клієнта. Підкреслимо, що в даний час вже недостатньо окремих локальних поліпшень якості. Необхідний системний підхід, який дозволяє об'єднати всі напрямки, підходи, стандарти і напрацювання в систему і тим самим в кілька разів підвищити прозорість, керованість і ефективність даної діяльності.

* Процесна команда - це постійно діюча робоча група, яка керує процесом під керівництвом його власника.

Список використаної літератури