НАСЛІДКИ ДЛЯ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

Один дослідник підсумовує наслідки складнощів такого роду для управління Організації, що працюють в нескладної середовищі, володіють однією перевагою їм доводиться мати справу всього з декількома категоріями даних, необхідних для прийняття рішень 13. Ми покажемо в присвяченій організаціям гл. 12, що в менш складному оточенні потрібна і менш складна організаційна структура. І тут же запам'ятайте, що, оскільки різні організації функціонують в різних середовищах, ситуаційний підхід підказує нам, що немає і найкращою організаційної структури.

У ситуації, описаної вище, важливо, щоб поняття релевантності застосовувалося послідовно. Витрати на заробітну плату постійного персоналу DS З несуттєві для прийняття рішення про новий договір, їх потрібно повністю виключити з аналізу. Альтернативні витрати обумовлені прийняттям даного рішення, і було б нелогічно стверджувати, що деякі витрати нерелевантні для вирішення в цілому, але релевантні при оцінці деталей одного з наслідків цього рішення.

У практичному житті типові аналогічні проблеми. Інтереси компанії в цілому в довгостроковому періоді вступають в протиріччя з інтересами конкретних осіб або їх груп за більш короткі періоди. У такій ситуації необхідно при оцінці діянь конкретних менеджерів і підрозділів включити в аналіз можливі негативні наслідки від прийняття рішення, вигідного для компанії в цілому.

Чому необхідно вивчати методи ціноутворення Різні методи встановлюють конкретну ціну відповідно до певних обставин або переслідуючи різні цілі. Деякі з методів дають керуючому мінімальну ціну, яку він або вона можуть прийняти для забезпечення прибутку. Для прийняття остаточного рішення за цінами менеджер повинен розглянути всі ці пропоновані розрахункові ціни. Чим більшою інформацією володіє менеджер, тим більше обґрунтованим і продуманим буде його рішення. Нагадаємо, що різні методи і підходи забезпечують тільки інформацію для прийняття рішення. Менеджер повинен вибрати найбільш підходящу ціну (за даних умов і обставин) і оцінити наслідки прийняття такого рішення.

Відмова в обслуговуванні є дуже істотну і поширену загрозу, джерелом якої є сама АІТ. Подібна відмова особливо небезпечний в ситуаціях, коли затримка з наданням ресурсів абоненту може привести до тяжких для нього наслідків. Так, відсутність у користувача даних, необхідних для прийняття рішення, протягом періоду часу, коли це рішення ще можливо ефективно реалізувати, може стати причиною його нераціональних або навіть антимонопольних дій.

Облік негативні наслідків. Прийняття управлінських рішень в багатьох відносинах є мистецтвом знаходження ефективних компромісів, коли виграш в одних наслідки призводить до програшу в інших. Проблема процесу прийняття рішення в умовах можливих негативних наслідків полягає в зіставленні мінусів конкретного рішення з його плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу. Коли вибираються критерії для прийняття рішення, негативні наслідки слід трактувати і використовувати як обмеження.

Серйозною проблемою є також ігнорування майбутніх економічних наслідків від прийняття рішень заради досягнення високого значення оціночного показника роботи в короткому періоді. Наприклад, для того щоб максимізувати обсяг реалізованої продукції, маркетологи можуть використовувати систему знижок, приділяючи менше уваги рекламі, вивчення ринку, створення нових каналів збуту. Все це в довгостроковому періоді призведе до негативних наслідків.

Залежно від характеру причин зміни якості і їх наслідків очікуваний успіх лежить в широкому діапазоні. Повний збіг очікуваного і реального успіху зустрічається нечасто. Як правило, реальний результат буває трохи нижче очікуваного. І все ж ми говоримо, що при підготовці та прийнятті рішення завжди є надія на успіх. Вона є останнім аргументом для прийняття рішень в управлінні якістю продукції.

Відзначимо ще один цікавий випадок комплексного і системного дослідження процесу прийняття рішення, де він ототожнюється з прогнозуванням Завдання прогнозу - підготувати умови для прийняття рішення, т. Е. Визначити об'єктивно мінімальну область можливих управлінь, а для кожного з них (або для окремих класів) окреслити кордони області можливих наслідків реалізації цих управлінь в різних умовах, які можуть виникнути в процесі майбутнього функціонування прогнозованої си

Розглянемо прийоми порівняння альтернатив для прийняття рішень в пасивній середовищі. Для характеристики особливостей управління одноразовим процесом господарювання припустимо, що суб'єкт має справу з унікальним рішенням, результат реалізації якого істотно і на тривалий термін визначає його (економічне) становище. Прикладами подібного рішення може служити вибо (р міністерством місця розташування, варіанти технічної оснащеності та ін. Параметрів великого підприємства визначення сім'єю місця, типу, розміру та шляхів побудови власного будинку вибір молодим фахівцем місця проживання і роботи. Можливі, хоча малоймовірні невозмещаемие збитки або втрати, непереборні труднощі і т. п. негативні результати з фатальними наслідками для суб'єкта господарювання, часто вимагають виключення з розгляду привабливих, але небезпечних альтернатив дії. У цьому випадку особливого значення набуває об'єктивне ставлення до ризику схильність суб'єкта до ризикованих дій (оптимізм) або його відхилення від ризику (песимізм).

ЕКОНОМІЧНА ДІАГНОСТИКА ПІДПРИЄМСТВА - комплексний аналіз і оцінка економічних показників роботи підприємства на основі вивчення окремих результатів, неповної інформації з метою виявлення можливих перспектив його розвитку і наслідків поточних управлінських рішень. Як підсумок діагностики на основі оцінки стану господарства і його ефективності робляться висновки, необхідні для прийняття рішень про цільове кредитування, про купівлю або продаж підприємства, про його закриття і т.п.

Аналіз впливу проекту на навколишнє середовище призначається для кращого розуміння наслідків, пов'язаних з реалізацією проекту. Ці наслідки, а також доброчинні і шкідливі впливи людської діяльності на навколишнє середовище вивчаються і, оцінюються з технічної, фінансової та соціально-економічної точок зору і в тій мірі, в якій вони потрібні для прийняття рішення щодо здійснення проекту.

Дана умова часткового незнання відрізняється від того, що використовується в математичних науках для прийняття рішення в умовах ризику і невизначеності. В останньому випадку мається на увазі, що всі можливі варіанти вирішення відомі. Невизначеність і ризик мають певну ступінь, відповідну ймовірності їх появи або можливих наслідків.

Практично виявляється, що інтереси підприємства і інтереси народного господарства в ряді моментів не збігаються. Для прийняття рішення на рівні підприємства основне значення мають не стільки абстрактні міркування про народногосподарської ефективності, скільки конкретні наслідки його -, матеріальне і моральне стимулювання її керівників, розміри фондів для поліпшення умов виробництва і заохочення працівників підприємства. Поки, наприклад, оцінка діяльності підприємства здійснюється на основі показників виконання плану по загальному обсягу випуску продукції (товарна продукція, обсяг реалізації), воно нерідко прагне збільшити випуск матеріаломістких і дорогих виробів, не піклуючись про те, чи вигідно це рішення народному господарству.

На рис.4.1 показаний "С-цикл", що дозволяє підтримувати організацію в стійкому стані і нарощувати її потенціал. Потенціал організації визначає діапазон альтернативних можливостей, які може використовувати підприємство, хоча для прийняття рішення про їх використання потрібно визначити, чи приведуть прийняті зобов'язання до збільшення готівки. Після прийняття цих рішень необхідно контролювати і аналізувати наслідки (в залежності від успіху або невдачі). Тим самим створюються умови для подальшого збільшення потенціалу.

У випадках, коли розрахувати ризик неможливо, прийняття ризикових рішень відбувається за допомогою евристики, яка представляє собою сукупність логічних прийомів і методичних правил теоретичного дослідження і відшукання істини. Ризик-менеджмент має свою систему евристичних правил і прийомів для ухвалення рішення в умовах ризику 1) не можна ризикувати більше, ніж може дозволити власний капітал 2) завжди треба думати про наслідки ризику 3) не можна ризикувати багато чим заради малого 4) позитивне рішення приймається лише при відсутності сумніву 5) при наявності сумнівів приймаються негативні рішення 6) не можна думати, що завжди існує одне рішення. Можливо, є й інші.

Кожна людина в своєму особистому і суспільному житті використовує моделі для прийняття рішень. Уявний образ світу, що оточує нас, є модель. Людина не несе в собі повних образів сім'ї, бізнесу, уряду або країни. Він тільки відбирає концепції і взаємозв'язки, які потім використовує, щоб уявити собі реальну систему. Уявний образ - це модель, але, жаль, модель не сувора а розмита, вона недосконало, неточно сформульована і може у одній і тій же особистості змінюватися з часом, навіть протягом бесіди. Людський розум відбирає деякі концепції, які можуть бути справедливі або помилкові, і використовує їх для опису навколишнього світу. На основі цих припущень людина оцінює поведінку системи і думає про те, яку потрібно застосувати, що його змінити. Однак цей процес часто призводить до помилок внаслідок того, що людський розум надзвичайно пристосований до аналізу елементарних сил і дій, що становлять систему, але, як показує досвід, не пристосований для оцінок динамічних наслідків розвитку досить складних систем.

НЕГОТОВНІСТЬ. Іноді ви відкладаєте справу тільки тому, що просто не готові до виконання цієї конкретної задачі. Ви можете не володіти всією повнотою інформації, необхідної для прийняття рішення, або відчувати, що не готові до тих наслідків, які настануть в результаті реалізації проекту.

Вибір, який індивідуум зробить у тій чи іншій ситуації, складається з (1) його навичок, знань, характеру і особливостей особистості в тому вигляді, якому вони були сформовані всім попереднім життєвим досвідом, і (2) з конкретних впливів, яким він піддається в момент прийняття рішення. У більшості випадку перша набагато більш важливо для визначення його поведінки, ніж друге. Коли адміністратор ігрового майданчика змінює програму роботи на день, тому що зіпсувалася погода, він реагує на безпосередній чинник, але цей фактор не матиме жодних наслідків для його рішень завтра або післязавтра. Він жодним чином не змінює його навички або тип його особистості.

Той факт, що кейнсіанська крива сукупної пропозиції спрямована вгору, має важливі наслідки для прийняття практичних економічних рішень. Як ми побачимо нижче, в цих умовах дер-

Якими можуть бути наслідки для прийняття інвестиційного рішення, якщо неможливо правильно обчислити вартість капіталу

Канбан (див. [До 13]) і МРП (див. [М 126]). Система ОПТ, як і система Канбан, відноситься до класу "тягнуть" (див. [З 95]) систем організації постачання і виробництва. Окремі західні фахівці не без підстав вважають, що ОПТ - це фактично комп'ютеризований варіант системи Канбан, з тією суттєвою різницею, що ОПТ запобігає виникненню вузьких місць у ланцюзі "постачання-виробництво - збут", а Канбан дозволяє ефективно усувати вже виникли "вузькі" місця . Основним принципом системи ОПТ є виявлення у виробничій системі "вузьких" місць або, за термінологією її творців, критичних ресурсів. Як критичних ресурсів можуть виступати, наприклад, запаси сировини і матеріалів, машини і обладнання, технологічні процеси, персонал. Від ефективності використання критичних ресурсів залежить ефективність виробничої системи в цілому, в той час як інтенсифікація використання інших ресурсів, які називаються некритичними, на розвиток системи практично не позначається. Втрати критичних ресурсів вкрай негативно позначаються на виробничій системі в цілому, в той час як економія некритичних ресурсів реальної вигоди, з точки зору кінцевих результатів, не приносить. Кількість критичних ресурсів для кожної виробничої системи складає в середньому п'ять. Виходячи з розглянутого вище принципу, фірми, що використовують систему ОПТ, не прагнуть забезпечити стовідсоткове завантаження робітників, зайнятих на некритичних операціях, оскільки інтенсифікація праці цих робітників призведе до зростання незавершеного виробництва та інших небажаних наслідків. Фірми заохочують використання резерву робочого часу таких робочих на підвищення кваліфікації, проведення зборів гуртків якості (див. [До 179]) і т.п. В системі ОПТ на ЕОМ вирішується ряд завдань оперативного управління виробництвом, в тому числі формування графіка виробництва на один день, тиждень і т.п. При формуванні близького до оптимального графіка виробництва використовуються наступні критерії 1. Ступінь задоволення потреби виробництва в ресурсах. 2. Ефективність використання ресурсів. 3. Засоби, вилучені з фондів незавершеного виробництва. 4. Гнучкість графіка, тобто можливість його реалізації при аварійних остановах обладнання і при недопоставки матеріальних ресурсів. При реалізації графіка система ОПТ контролює використання виробничих ресурсів для виготовлення замовленої продукції за фіксовані інтервали часу. Тривалість цих інтервалів визначається експертним шляхом. Протягом кожного інтервалу приймаються рішення з оперативного управління процесом виробництва. Щоб полегшити прийняття рішень, програмним шляхом визначаються пріоритети кожного виду продукції з використанням вагових функцій, так званих управлінських коефіцієнтів (замовна норма, термін виготовлення та ін.) Та інших критеріїв (допустимий рівень страхових запасів, дата відвантаження виготовленої продукції і т.д.) . На основі переліку пріоритетів продукції ЕОМ планує максимальне забезпечення ресурсами продукції, що має вищий (нульовий) пріоритет, а забезпечення всієї іншої продукції - по спадаючій

Ухвалення УР - мистецтво знаходження ефективного компромісу: виграш в одному майже завжди досягається за рахунок шкоди в іншому. Рішення випускати якісну продукцію тягне зростання витрат, деякі споживачі задоволені, а інші віддають перевагу більш дешеві аналоги. Проблема прийняття УР полягає в зіставленні недоліків і переваг з метою отримання найбільшого загального виграшу. Керівникові доводиться винести суб'єктивну думку про те, які негативні побічні ефектидопустимі при умові досягнення бажаного результату.

АЛЕ не всі негативні наслідки можуть бути прийнятними. наприклад, порушення закону, етичних норм і т.д.Великі рішення мають наслідки для всієї організації в цілому, а не тільки для сегмента, що безпосередньо порушується тим або іншим рішенням. Спрощення технології може дозволити фірмі використовувати некваліфікованих робітників. У той же час спрощена робота може виявитися настільки виснажливої, що робочі розчаруються внаслідок чого, як очікується, зростуть прогули і плинність кадрів і, віз можна, знизиться продуктивність. Установка автоматичної виробничої лінії може знизити загальні витрати, але одне тимчасово привести до звільнення лояльних робітників.

13.Прінціпи прийняття управлінських рішень.

принципи- правила, які повинні керуватися працівники апарату управління в процесі прийняття і реалізації рішення. 1.Принцип системності - орієнтує на облік значущих чинників і подій в їх зв'язку. 2.ПРИНЦИПИ стандартизації - більшість реальних управлінських ситуацій може бути зведене до набору стандартних ситуацій; якщо управлінська ситуація нестандартна, то вивчається можливість її поділу на стандартні і нестандартні частини, для нестандартної частини необхідний спеціальний аналіз із метою знаходження особливого рішення. 3.Прінціп своєчасності - орієнтує на вибір найкращого моменту для прийняття рішення, рішення не дасть очікуваного ефекту, якщо воно передчасно або із запізненням. 4.Принцип оптимальної інформованості - для кожного рівня є оптимальний розмір інформаційної бази. 5.Принцип автоматизму реалізації УР – прийняте рішення обов'язково в максимально короткі терміни і в неспотвореному вигляді доводиться до необхідного рівня і стає практичним керівництвом до дії. 6.Прінціп свободи вибору - людина, що приймається рішення, повинен мати безліч варіантів вирішення. 7.Прінціп відповідності має рацію і відповідальності - рівень відповідальності і компетентності повинні відповідати змісту і рівню обов'язків ЛПР. 8.Прінціп співучасті - активну участь в ухваленні рішення тих, кого воно стосується. 9.Принципи творчості - необхідний для уточнення проблем і пошуку ідей, що виходять за звичайні рамки, щоб поставити під сумнів базові припущення.

14.Качество УР -сукупність св-в, що забезпечують успішне виконання і отримання запланованого результату рішення. До основних св-ам УР можна віднести: 1. обгрунтованість- облік всіх факторів, пов'язаних з розробкою УР, при цьому велике значення мають якості, повнота, своєчасність і достовірність доступу інф-ції, 2. ефективність- обов'язкове зіставлення очікуваного і досягнутого економічного і соціального ефекту з витратами на його розробку і реалізацію. Явл.главной передумовою виживання і розвитку підприємств в головних умов, 3. несуперечливість- перевірка відповідності правовим і нормативним док-ам всіх рівнів управління, а так же попереднє узгодження з прийнятими раніше рішеннями, 4. конкретність- вказівка ​​конкретних виконавців, місце і термін виконання рішень. Якість УР визначає кінцевий результат і ефективне виконання поставлених завдань.

15.Фактори, що впливають на якість управлінського рішення.На прийняття УР залежать фактори: 1) зовнішня і внутрішнє середовище організації, 2) інформаційна організації, 3) взаємозалежність рішень і негативних наслідків, 4) поведінкові обмеження, 5) особисті оцінки керівника, 6) рівень ризику, 7) структурування інформації при прийнятті рішення .

(1) Основними характеристиками зовнішнього середовища явл.сложность, ступінь визначеності.

На деят-ть організації в різній мірі впливають фактори: 1.Економіческое - ВВП, структура економіки країни і темпи її розвитку, рівень інфляції, безробіття та ін. 2.Іспользуемие організаційні структури, типи господарських зв'язків, 3.Техніческій - наявні технології та матеріали, 4.Соціально - демографічні особливості, спосіб життя, культурні цінності, соц.статус і ін. 5.Правовие законодат.акти, гос.поддержка, гос.налогі, 6.Політіческое - визначають загальну ситуацію в країні, рівень її стабільності і передбачуваності. 7.Пріродние - доступ до природних ресурсів, екологія, біосфера, техногенні катаклізми. 8.Культурно-історичні - загальний стан культури, ставлення до історичних цінностей, 9.Международное оточення і т.д.

Різноманіття сфер діяльності різних організацій сформувало наступний типовий набір видів відповідальності: професійна, юридична (в тому числі кримінальна), соціальна, екологічна, економічна, етична, політична, дисциплінарна, адміністративна та матеріальна.

Як професійної відповідальності можуть застосовуватися заходи юридичної, дисциплінарної та економічної відповідальності. В даний час все більшого поширення знаходить страхування економічних ризиків професійної відповідальності. Наприклад, страхування професійної відповідальності нотаріуса, водія автомобіля, аудитора.

Юридична відповідальність частково або повністю стосується тих видів відповідальності, в яких закріплені регламенти, що входять до складу державних законів і норм державного регулювання, наприклад, до Цивільного та Кримінального кодексу. Кодекс законів про працю (КЗпП). Юридична відповідальність реалізується у формі зауваження, виконання запропонованих дій, взяття під варту, арешту.

Дисциплінарна відповідальність за бездіяльність або неналежне виконання завдання реалізується у формі стягнення, зауваження, догани, переведення на іншу роботу, звільнення.

Адміністративна відповідальність настає за вчинення адміністративного правопорушення, порушення прав і свобод громадян. Базою для реалізації адміністративної відповідальності є адміністративне та цивільне право і інші регламенти.

Економічна відповідальність покликана компенсувати повний або частковий збиток від управлінських рішень, нанесений керівником в матеріальній або грошовій формі.

Етична відповідальність настає в разі порушення керівником етичних норм, що представляють собою систему загальних цінностей і правил етики, дотримання яких є обов'язковим для всіх працівників організації. Етичні норми включають оцінки сенсу життя, призначення людини, змісту добра і зла, морального боргу, моральних принципів та ідеалів (благородство, ввічливість, витримка, гуманізм, довіра, єдність слова і справи, щирість, правдивість, принциповість, самовладання, скромність). Відповідальність реалізується у формі зміни громадської думки про керівника, винесення йому громадського осуду, оголошення про його невідповідність посаді з етичних міркувань. Прикладів реалізації такої відповідальності у світовій практиці можна знайти досить багато.

Політична відповідальність настає за неправильну або неналежну діяльність суб'єкта державної влади і управління, а також діяльність суб'єкта суспільних угруповань. Спроби залучення до політичної відповідальності конкретних політичних діячів робилися в різних країнах, в тому числі в Чилі, СРСР, Іспанії, США, Кореї, Франції і т. Д. Формами реалізації відповідальності можуть бути відставка, імпічмент, або перевибори.

Всі перераховані вище види відповідальності можна класифікувати за трьома критеріями:

Рівнями відповідальності (міжнародний, державний, рівень компанії і її підрозділів і рівень власного Я (перед самим собою);

Часу відповідальності (за минулі, справжні або майбутні результати вже прийнятого рішення).

Збитку, викликаного помилковими рішеннями (відповідальність за істотної шкоди і має строки давності; збиток, відповідальність за яким має термін давності - звичайно 3 або 5 років, - і збиток, відповідальність за яким не передбачена).

3. 2 Соціальна відповідальність керівника

Системний підхід при формуванні соціальної відповідальності базується на двох способах її інтерпретації:

а) багаторівневе вертикальне розділення соціальних груп по доходу, інтересам, утворення;

б) горизонтальний поділ по областях суспільного життя, в яких приймаються управлінські рішення: економіка, політика, моральність, сфери мистецтва та ін. Управлінські рішення, прийняте в кожній області, впливає на рівень життя населення. Так, політичні, економічні та інші рішення можуть збільшити або зменшити число заможних і малозабезпечених громадян, громадян середнього достатку.

Сполучення вертикального і горизонтального поділу суспільного життя дозволяють будувати серію матриць для оцінки контролю соціальної відповідальності при реалізації управлінських рішень. Кожна матриця фіксує поточний стан добробуту населення.

Соціальна відповідальність є властивістю (рисою) характеру особистості поряд з чуйністю, скромністю, сміливістю, щедрістю, наполегливістю, гордістю і т.д. Відповідальність особистості - це риса характеру, що купується в результаті виховання і обліку моральних норм суспільства. Розвиток відповідальності особистості включає два етапи: оволодіння практичними правилами і усвідомлення правил.

Перший етап складається з чотирьох послідовних стадій:

1. дотримання правил свого «Я» (успадкованим або раніше придбаним);

2. включення прийнятних правил, прийнятих в найближчому оточенні людей (виробничому колективі, неформальному об'єднанні);

3. використання переважно корпоративних правил;

4. повне підпорядкування корпоративним правилам.

Другий етап включає три стадії:

1. механістичне сприйняття правил (так завжди було і буде);

2. зв'язування правил з громадськими, культурними, науковими та іншими авторитетами країни чи світу;

3. зв'язування правил з конкретною суспільно-політичної і моральної обстановкою, розуміння можливості їх зміни, ліквідації або виникнення нових.

Багатосторонній характер діяльності людини породжує різні види відповідальності: за технічний стан якого-небудь об'єкта, за збереження флори і фауни на закріпленій території, за результати діяльності підлеглих людей і т.д.

Соціальна відповідальність виникає при виконанні службових, сімейних, цивільних, громадських та особистих обов'язків. Вона відображає схильність особистості дотримуватися в своїй поведінці загальноприйнятих у суспільстві соціальних норм і відповідати за результати їх виконання. Прикладом може служити «Клятва Гіппократа» - загальноприйнята норма соціальної відповідальності для лікарів перед пацієнтами. Соціальна відповідальність може бути індивідуальною, груповий і громадської. Вона нерозривно пов'язана з реалізацією соціальних ініціатив в рамках прийнятих соціальних цілей (схема 3).

Схема 3.

Елементи, супутні соціальної відповідальності

До соціальних цілям компанії відносяться: досягнення соціальної справедливості, охорона навколишнього середовища, створення позитивної мотивації праці, гідне пенсійне забезпечення, формування умов для розвитку особистості.

Соціальна відповідальність поступово охоплює керівників і підлеглих у процесі їх діяльності. Так, створюючи компанію, більшість засновників думає, перш за все, про реалізацію своїх власних інтересів. Для цього вони набувають обладнання, наймають персонал, знаходять постачальників сировини і споживачів своєї продукції. Компанія стає частиною місцевого, регіонального або міжнародного бізнесу. Багато керівників нових компаній і самі не помічають, як їхня компанія починає обростати невиробничими (інституційними) зв'язками, або не надають цьому великого значення. Так, місцеві політичні лідери і функціонери бачать у працівниках компанії своїх виборців, служба зайнятості населення сподівається на компанію як на джерело зниження безробіття, благодійні фонди розраховують на компанію як на потенційного спонсора і т.д. Будь-яку компанію можна представити у вигляді шишки на живий сосні. Якщо ця шишка буде думати тільки про себе і не буде годувати разом з іншими шишками, корінням і листям все дерево, то може засохнути сук або сучок, на якому висить ця шишка, і вона, врешті-решт, впаде раніше терміну.

Усвідомлення необхідної причетності компанії з навколишнім середовищем є найважливішою складовою частиною професійного управління. Ця причетність трактується в управлінській літературі як соціальна відповідальність компанії і керівника. Соціальна відповідальність добре представляється відомим гаслом: «Думай про себе і пам'ятай про Росію».

Соціальна відповідальність керівника відбивається в його рішеннях, поставлених цілях і їх пріоритети, засоби й методи реалізації рішень. Вона реалізується в конкретних справах компанії і керівника, спрямованих в першу чергу на допомогу в створенні прийнятного рівня життєзабезпечення своїх працівників, членів їх сімей та соціально незахищених груп населення. Ця допомога може реалізуватися в прямому чи непрямому вигляді. У прямому вигляді допомога може надаватися у формі безкоштовних обідів; продажу товарів за зниженими цінами; виробництва екологічно чистої продукції; встановлення квот на прийом безробітних, випускників навчальних закладів, інвалідів і т.д. У непрямому вигляді - це благодійні внески, підтримка соціальних ініціатив інших компаній або держави і т.п.

На практиці іноді соціальна відповідальність вторинна по відношенню до добробуту компанії згідно девізу: «Спочатку успіх, а потім благодійність».

Соціальна відповідальність компанії явно чи неявно відбивається в її статутних документах. Особливо це проявляється в місії і основних цілях компанії. Якщо основна мета компанії спрямована на максимальне задоволення потреб та інтересів персоналу і клієнтів, то це вищий прояв соціальної відповідальності. Якщо ж основною метою є отримання максимального прибутку в інтересах засновників, то це означає мінімальну соціальну відповідальність компанії. При цьому керівники компанії будуть сильно обмежені в спробах розширити свою соціальну відповідальність.

Важливими параметрами соціальної відповідальності є широта, часовий інтервал, що надається значення і залученість персоналу.

Широта визначає діапазон функцій виробництва і управління, за якими компанія бере на себе соціальну відповідальність, наприклад, технічну безпеку, своєчасну оплату праці, соціальну справедливість та ін.

Часовий інтервал - це період стійкої уваги і конкретних дій щодо дотримання моральних норм у всьому діапазоні заявлених функцій виробництва і управління компанії. Часовий інтервал може бути безстроковим і на заданий термін, наприклад, на період виконання певного завдання.

Надається значення - це важливість соціальної відповідальності перед технологічними цілями компанії. Для цього в пріоритетному порядку виділяються ресурси для реалізації найважливіших соціальних цілей компанії. Наприклад, для зменшення професійних захворювань керівництво компанії вирішило закупити технологію, в якій не використовується азбест як наповнювачі для будівельних блоків, при цьому будівництво нового технологічного корпусу вирішили «заморозити».

Процес гармонізації суспільства і компанії йде через реалізацію соціальних ініціатив і юридичних вимог. Зазвичай частина соціальних ініціатив є передвісником юридичних вимог, інші соціальні ініціативи визнаються морально необхідними, але не оформляються директивними актами державного або муніципального управління. Іноді закон випереджає поява соціальних ініціатив і тоді він передбачає юридичну і соціальну (моральну) відповідальність керівника або компанії за реалізоване їм певне управлінське рішення. Наприклад, законодавчі акти про граничних концентраціях шкідливих викидів в атмосферу або у водне середовище регулюють технологію виробництва і покладають соціальну відповідальність керівників перед населенням. Зазвичай соціальна відповідальність передбачає більш жорсткі вимоги на параметри концентрацій шкідливих викидів.

Питання юридичної відповідальності керівників, як відомо, вирішує суд або арбітраж, а соціальна відповідальність оцінюється громадською думкою, результати якого можуть бути більш дієвими, ніж юридична відповідальність.

Покладання на себе соціальну відповідальність може йти тільки добровільно. Керівник повинен ясно бачити, які переваги і які труднощі він буде відчувати. Питання активізації соціальної відповідальності розглядалися багатьма вченими і практиками США і Японії (Соціальна відповідальність, на думку академіка А. Маслоу, є однією зі складових частин «Піраміди людських потреб», яка є вищим проявом, т. Е. Відноситься до вищих потреб, нарівні з такими, як самовираження, самоактуалізація, саморозуміння і т. д.).

У висновку необхідно відзначити, що на основі опублікованих матеріалів можна скласти загальну картину мотивів, які активізують соціальну відповідальність компанії, фахівців або керівника:

Почуття обов'язку, передвиборні обіцянки;

Бажання принести більше користі своїм працівникам, населенню, прилеглої території;

Отримання задоволення від видимих ​​працівниками і населенням результатів (самовираження, самоактуалізація);

Уникнення громадських осуду і стягнень;

Підвищення іміджу або кар'єрний ріст;

Виграш в суперечці або конкурсі;

Відволікання від постійних особистих переживань.

Глава 4. Загальна характеристика Санаторію «Чорномор'я». Відгук споживача послуг санаторію «Чорномор'я»

П'ятизірковий санаторний комплекс введений в експлуатацію 1 серпня 2001 року. Санаторій «Чорномор'я» розташований в самому центрі - серце Сочі навпроти Зимового театру і готелю «Перлина», посередині центральної курортної набережної. З балконів і терас гості "Чорномор'я" можуть насолоджуватися чудовою панорамою морських просторів і вершин Головного Кавказького Хребта. Санаторій "Чорномор'я" - єдиний на півдні Росії багатопрофільний лікувально-діагностичний комплекс на базі п'ятизіркового готелю з новітніми медичними технологіями, що включає в себе унікальні косметичні послуги.

Розташування:Санаторій "Чорномор'я" розташований в самому центрі міста Сочі, на березі Чорного моря, оточений затишним парком.

Розміщення:Номерний фонд: 50 номерів підвищеної комфортності, включаючи: апартаменти, двомісні та одномісні, дво- і трикімнатні люкси бізнес - класу.

Кімнати середніх розмірів, ретельно декоровані і мебльовані в сучасному стилі. Ванні кімнати оснащені всім необхідним обладнанням і знаходяться в прекрасному стані. Ліжка в сучасному стилі, стіни прикрашені картинами. Прекрасний вибір для подорожуючих з дитиною.

Медицина:Санаторій "Чорномор'я" - єдиний на півдні Росії багатопрофільний лікувально-діагностичний комплекс з новітніми медичними технологіями, що включають в себе потужну діагностичну та лікувальну бази, унікальні види косметичних послуг. Санаторій призначений для лікування захворювань опорно-рухового апарату, дихальної системи, серцево-судинної системи, органів травлення, обміну речовин, захворювань шкіри і підшкірної клітковини, центральної і периферичної нервової систем.

Діагностика - клініко-біохімічні дослідження по більш ніж 75 параметрам, функціональні методи дослідження серцево-судинної діяльності, центральної і периферичної нервової системи, обстеження і лікування за методом "Фолля" і "Мора", денситометрія, візіографі в стоматології.

лікувальна база: Лікувально-діагностичний комплекс, який включає в себе: лазеро- - косметологічне відділення, клініко-біохімічну лабораторію, кабінети функціональної та ультразвукової діагностики, кабінети біорезонансної і антистресової терапії, мануальної терапії та ЛФК, фізіотерапевтичне і стоматологічне відділення, водолікарню, гастроентрологіческій кабінет, моніторингову очищення кишечника, оторінолярінгологіческій (ЛОР) кабінет, процедурний кабінет і кабінет невідкладної допомоги, соляну печеру і інше.

послуги:До послуг відпочиваючих: ресторан, спортивний комплекс, критий і відкритий басейни, тенісний корт, тренажерний зал, російська і фінська лазні, більярд, боулінг, нічний диско-бар з танцювальним майданчиком на 35-40 осіб, автостоянка, пляж, на якому Вам будуть надані човни , гідровелосипедів, скутери, все для підводного плавання і риболовлі.

Гостям, які звикли поєднувати відпочинок з діловою активністю, ми надаємо в розпорядження конференцзал, оснащений всім необхідним для проведення ділових зустрічей і переговорів, проекційну апаратуру, переговорні пристрої, комп'ютери, розмножувальну техніку та інше.

Для любителів усамітненого відпочинку надані бібліотека і музичний салон, затишні куточки парку і холів. У парку зібрано колекцію рідкісних рослин.

Наведу приклад одного з відгуків споживача послуг даного підприємства.

Відпочивали в санаторії «Чорномор'я» в липні 2006 р Опишу весь свій відпочинок, щоб було ясно, що це - «Чорномор'я».

По-перше, санаторієм його назвати не можна, скоріше це готель з можливістю лікування, і далеко не п'ятизірковий, але про все по порядку:

Номер: цілком пристойний, але не більше ***, душової кабіни немає, тільки ванна, кондиціонер центральною, все маніпуляції тільки так- телефонуйте портьє і говорите: зробіть тепліше, але не факт, то так і буде, в нашому номері він працював так як йому хотілося; телевізор нам міняли три рази: перший зламався через 2 години після нашого поселення, нам поставили маленький, обіцяли великий на наступний день, але не дивлячись на наші запитання, маленький простояв у нас тиждень, потім після наших скарг поставили великий, який постійно відключався, і лише за 2 дні до від'їзду нам поставили хороший (а були ми там 21 день), і при цьому нас постійно звинувачували що ми постійно скаржимося; замість ключа, там ключ-карта для відкривання дверей і підтримки електрики в номері, без нього ні світла немає, і телевізор не працює, тільки він спрацьовує не з першого разу, добре якщо раз на шостий все вийде;

Хол: всюди, крім лікувального корпусу і ресторану, стоять попільнички і постійно хтось курить, тому на санаторій це навряд чи схоже;

Персонал: чи не дуже привітний, не любить коли скаржаться, і мало що знає про своє санаторії і про його послугах;

Ресторан: взагалі-то на ресторан це мало схоже, більше на поліпшену їдальню; різноманітність харчування невелике, один стіл гарячих страв і 2 салатних, тому спостерігаються черги, десерти - річ дефіцитна - їх вистачає тільки першим 20-ти; якщо у вас певний номер дієти (наприклад, 5, яка в цьому санаторії найрідкісніша) можна крім овочів нічого для себе не знайти, по цій дієті і багатьом іншим взагалі крім компоту нічого не роблять, в основному все смажене або гостре; в їдальні в передній частині (більшої) працює кондиціонер, він не вимикається, але від нього запросто можна отримати запалення чогось;

Територія: вона доглянута, ростуть різноманітні рослини.

Басейн відкритий - хороший, правда по понеділках недоступний - чиститься; критий не працював 2 тижні, незрозуміло чому.

Пляж: дійти до нього нелегко, можна заблукати, якщо не знаєш дороги, до нього веде спочатку 100м по місту, потім 154 сходинки (круті) вниз і ще 50м по набережній (все це відстань доведеться йти і назад); вхід на пляж за перепустками, він обладнаний, але на нього за плату пускають сторонніх, в результаті ви можете не знайти вільного місця і вільного лежака, це при тому, що пляж невеликий (метрів 50 не більш), послуги на пляжі безкоштовні, окрім єдиного катамарана, який коштує 250 руб. годину, але витримати може тільки 2-х підлітків, бар дорогий (звичайне морозиво «екстрем» коштує 50 руб.), туалет на пляжі нагадує сільський (з діркою в підлозі).

Послуги: боулінг та більярд, але по шаленим навіть для Москви цінами: боулінг-300 руб. за півгодини, більярд - 500 руб. годину (один стіл); DVD-плеєр на прокат коштує 450 руб. добу, а безкоштовно варто він тільки в люксах, до речі тільки в люксах заповнюються мінібари, в стандартних номерах вони порожні.

Діти: для них в «Чорномор'я» нічого, крім гірки на території і маленького не більше 20 см заввишки басейну на пляжі, немає.

Бібліотека: хороша + оснащена інтернетом;

Екскурсії: дядечко. який всіх зазиває, але не факт, що ви поїдете, якщо набрані будете тільки ви, то в останній момент, він скаже, що його машина зламалася, а на базі вільних немає, "може поїдемо на вашій? або перенесемо?"

В-общем відпочинок не на *****, не за такі гроші, що вони просять. Подумайте перш ніж їхати. адже для дорослих там теж крім телевізора (якщо пощастить) немає ніяких розваг, а Сочі влітку - місто ще дорожче, ніж Москва.

З вищесказаного випливає, що кожен одиничний випадок роботи з клієнтом є в своєму роді унікальним, тому індустрії потрібні люди, готові піти на труднощі і вміють справлятися з ними тут і зараз, що можуть передбачити складні ситуації задовго до того, як вони стануть реальними проблемами. Як відомо, головним завданням індустрії гостинності є задоволення запитів і потреб клієнтів. Слід, однак, відзначити, що, незважаючи на всеосяжну правову базу, покликану полегшити створення системи вимог до якості обслуговування, на практиці існує маса найрізноманітніших проблем, пов'язаних з обслуговуванням кожного конкретного гостя. І в даному випадку на перший план висувається проблема професійних навичок кожного співробітника готелю, зайнятого в обслуговуванні.

На мій погляд, доречно говорити про специфічний вид компетентності в гостинності - "екстремальної професійної компетентності", коли людина готова до роботи у раптово сформованих умовах. Практика управління готельними підприємствами показує, що працівники, які володіють цими та близькими психологічними якостями, більш ніж інші готові до роботи з різними групами туристів, які приїжджають з різних країн, до ефективних дій в нестандартних, екстремальних ситуаціях, до переучування при появі кардинально нових технологій обслуговування. Тому при розробці методичної бази навчання персоналу готелю даний вид компетентності можна розглядати в якості основного - найбільш пріоритетного, при формуванні професійних навичок. Однак вироблення ефективних поведінкових навичок - завдання не тільки, і навіть не стільки, педагогіки, скільки педагогічної психології. На даний момент проблеми вироблення ефективних поведінкових навичок у професійній діяльності менеджерів гостинності в науці зовсім не розроблені. Довгий час основний акцент у формуванні професійних навичок обслуговування туристів в процесі навчання персоналу готелів робився на технократичної складовою процесу обслуговування і управління. Вважалося важливим, пріоритетним навчити співробітника правильно виконувати різні технологічні операції, наприклад, сервірувати стіл, подавати страви, бронювати, прибирати номери, працювати з інформаційними системами управління підприємствами гостинності і т.п.

Однак практика показує, що на частку гуманітарної складової, тобто на частку процесу спілкування з гостем доводиться до 80% позаштатних ситуацій, поведінка персоналу в яких і визначає сприйняття гостем якості послуг, що надаються. Тому на сьогоднішній день назріла гостра необхідність переглянути сам підхід до навчання персоналу готелів, а заодно і до підготовки фахівців для сфери гостинності в навчальних закладах. В основу нової концепції має бути покладено навчання гуманітарних технологій: способам регуляції емоційних станів, вирішення конфліктів, основам етнопсихології і т.п.

Досвід ефективного навчання персоналу готелів показав, що основною причиною невдач в обслуговуванні є відсутність навичок саморегуляції емоційного стану. Співробітники фронт - офісу готелів, в більшості своїй молоді люди, в силу особливостей віку, що робить істотний вплив на поведінку, часто бурхливо і безпосередньо виражають свої емоції, вони часто не можуть стримувати радість, гнів, замішання. Суперечливі психологічні прагнення, досить часті у віці від 17 до 21 року (наприклад, конфлікт прагнення затвердити свою дорослість), ще більше посилюючи нестабільний емоційний фон професійної діяльності гостинності, призводять до частих і досить тривалим афектам. Афективні реакції мають сильний і в певному сенсі руйнівний характер "вибуху". Емоції в цьому випадку повністю блокують інтелектуальний план, і розрядка відбувається у вигляді активного викиду емоцій: люті, гніву, страху перед професійною діяльністю. Афект є свідченням того, що працівник не може знайти адекватний вихід із ситуації. Переживання афекту залишає в психіці особливий - "афективний" слід травмованого досвіду професійної діяльності. Такі сліди можуть накопичуватися, і в результаті виникають з незначних приводів. В даному випадку, які б досконалі знання і навички за технологією обслуговування і управління не отримав фахівець, які б прийоми, методи і засоби ми не застосовували для його навчання, говорити про формування висококласного фахівця в сфері гостинності не доводиться. Все вищесказане обумовлює необхідність спеціальної роботи викладачів та психологів з навчання персоналу тому, як володіти своїми емоціями, деяким простим прийомам регуляції емоційного стану. Слід навчити співробітника усвідомлювати свої почуття, емоції, висловлювати їх в культурних формах, говорити про свої почуття. Формування опосередкованих форм вираження емоцій сприяє і профілактиці афективних проявів.

У дослідженнях психологів показано, що на збереження емоційної стійкості в найбільшою мірою впливає пошукова активність, тобто "Діяльність, спрямована на зміну неприйнятною ситуації або на зміну свого ставлення до неї, або на збереження сприятливої ​​ситуації всупереч дії загрозливих факторів і обставин".

Розвиток пошукової активності співробітників готелю, зайнятих в обслуговуванні - важливий фактор профілактики емоційної напруженості у професійній діяльності. Для профілактики емоційної напруженості корисно також спеціально включати в різні види занять розбір конфліктних ситуацій, з обговоренням можливих "правил" або "шаблонів" поведінки. Ефективність навчання персоналу оволодіння своїм емоційним станом, способам профілактики емоційної напруженості багато в чому також залежить від його ставлення до себе. Завищена або занижена самооцінка, конфліктні типи самооцінок істотно погіршують емоційне самопочуття і створюють бар'єри для формування навичок "правильного" або ефективного професійного поведінки. Тому навчання персоналу, особливо фронт - офісу, необхідно починати з поліпшення і зміцнення самооцінки. Таким чином, абсолютно необхідно, щоб протягом всього періоду навчання, і особливо під час роботи, поруч був психолог.

Підводячи підсумки вищесказаного, слід зазначити, що найбільш актуальним на сьогоднішній день у формуванні професійних навичок обслуговування туристів у персоналу готелів є вивчення психологічних основ професійного навчання і професійного виховання фахівців у цій галузі.

висновок

У міру написання роботи, мені вдалося виявити кілька важливих закономірностей. Будь-якому рішенню керівника, будь воно колективним, або одноосібним, формалізованим або неформалізовані, властива провідникового матеріалу - подібно до електричного струму, що біжить по дротах, думки, наміри, вказівки і воля керівника втілюється через прийняте ним рішення.

Природно, у будь-якого рішення є і зворотна сторона - це відповідальність за його прийняття і подальше виконання. Цей фактор, на мій погляд, є базовим у прийнятті оперативного управлінського рішення, так як він «підстьобує» менеджера, тим самим, змушуючи його раціонально і доцільно визначати можливі критерії вибору в тій чи іншій ситуації, і, перш за все пріоритетом в ухваленні рішення повинна є завжди сама організація. Будь-яке управлінське рішення повинне бути конкретним, змістовним, раціональним і одночасно ефективним і якісним. Крім цього, воно повинно відповідати і цілком спиратися на закріплену за ним ресурсну базу.

Звичайно, ситуаційний підхід відіграє базову роль в процесі прийняття і подальшого виконання управлінського рішення. Однак в будь-якій ситуації будь-яке управлінське рішення має містити в собі певний набір якостей і властивостей, його характеризують. Стабільність, стійкість з одного боку і запобігання можливих загроз з іншого - ось ті якості і властивості, які має містити в собі раціональне і якісне управлінське рішення менеджера. Адже, як відомо, успішні показники роботи самої організації цілком і безпосередньо впливають на успіх і просування по роботі її кадрів!

література

1. Абчук В. А. «Менеджмент» .- СПБ .: СОЮЗ, -2002.- 464 с.

2. Андрейчик А.В., Андрейчикова О.Н. Аналіз, синтез, планування рішень рішень в економіці. - М .: Фінанси і статистика, 2004

3. Артемов О.Ю., Архипова Н.І., Єрмакова І.М., Овчинникова Н.В. Кадровий менеджмент. М., Пріор, 2001.

4. Балабанов І. Т. «Основи стратегічного менеджменту», М .: Наука, -1992.- 587 с.

5. Біла Е.Н. Основні тенденції реалізації послуг санаторно-курортними органиации. // Курортні відомості. - № 2. - 2006.

6. Блінов А.О. Мотивація персоналу корпоративних структур. Бібліотека фінансового менеджера. М., 2001.

7. Браймер Роберт А. Основи управління в індустрії гостинності. М., 2004 р

8. «БЕС» .- М .: Радянська Енциклопедія, -2000.-1600 с.

9. Герчикова І.М. Менеджмент. Підручник. 2-е изд., Перераб. і доп. Банки і біржі. М .: ЮНИТИ, 1995.

10. Герчикова І. Н. Процес прийняття та реалізації управлінських рішень. Бібліотека фінансового менеджменту. М., 2001.

11. Глущенко В. В., Глущенко І. І. «Розробка управлінського рішення. Прогнозування - планування - оцінка. Теорія проектування експертів »: Підручник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-436 с.

12. Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрустальов Є.Ю. Моделювання ризикових ситуацій в економіці та бізнесі / під ред. Б.А. Лагоші. - М .: Фінанси і статистика, 2000..

13. Європейський готельний маркетинг. Учеб. Посібник: Пер. з англ. Драгниш Є.Ю. - М .: Фінанси і статистика. - 2002.

14. Жданов С. А. «Теорія організації», підручник для ВНЗ. Саратов .: Видавництво СГСЕУ, - 2002.-136 с.

15. Журнал «Парад Готелів» №1 2003 р

16. Журнал «Парад Готелів» №2 2003 р

17. Журнал «Парад Готелів» №1 2004 р

18. Журнал «Парад Готелів» № 6 2004 р

19. Журнал «Парад Готелів» № 2 2005 р

20. Журнал «Парад Готелів» № 5 2005 р

21. Исмаев Д.К. Маркетинг готельних послуг Росії: навчальний посібник. М., 1999 р

22. Кабушкин Н.І., Бондаренко Г.А. Менеджмент готелю і ресторанів. Мінськ, 2000 г.

23. Какосьян Е.К Проблеми формування споживчої привабливості санаторно-курортного комплексу // «Проблеми сучасної економіки», 2005, № 4 (12).

24. Кваліфікаційні вимоги (професійні стандарти) до основних посад працівників туристичної індустрії (затверджені Постановою Міністерства праці та соціального розвитку № 8 від 17 травня 1999 року (на термін до 31 грудня 2001 г.).

25. Kемпбелл Р. Макконел С., Бpю С. Л. - «Економікс», 2 т., М .: Республіка, -1992.-486 с.

26. Котілко В.В., Санін І.І. Стратегія розвитку сфери послуг. // М .: Сатурн-С. - 2003.

27. Кулдошіна Н.М. Бізнес - планування виробництва і реалізації продукції і послуг готельного господарства: Методичні рекомендації. М., 2000 р

28. Курортні відомості. Науково - інформаційний журнал № 6. 2004 р

29. Курс лекцій з основ менеджменту / під ред. проф. Жданова С. А.

30. Ларичев О.І. Теорія і методи прийняття рішень, а також хроніка подій в чарівних країнах. - М .: Логос, 2003

31. Лісник О.Л. Смирнова М.Н. Перспективи російської готельної індустрії. // П'ять зірок. - № 2. - 2000.

32. Ляпіна І. Ю. Організація і технологія готельного обслуговування. Професійну освіту. Підручник під ред. к.п.н. А.Ю. Ляпіна. М., Профиздат, 2001 г.

33. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. «Основи менеджменту» / переклад з англ. під ред. Васенчука І. Н .. - М .: Дело, 2000.- 573 с.

34. Організація і управління готельним бізнесом / Под ред. А.Л. Лісника, І.П. Маціцько, А.В. Чернишова: Підручник. Т. 1, 2. М., 2000 р

35. Папирян Г.А. Менеджмент в індустрії гостинності. М., 2000 р.

36. Смирнов Е. А. «Розробка управлінських рішень»: Підручник для вузів. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2000..

37. Треньов М.М. Структура підприємства: діагностика та управління. М .: Пріор, 2000..

38. Туризм і курорти / Зб. «Інформація та право». // СПб .: Видавництво «Міжрегіональний інфоріаціонно-видавничий центр». - 2004.

39. Туристичні фірми та готелі: Нормативне регулювання діяльності. М., 2001 р

40. Уокер Джон. Ведення в гостинність М., 1999 р

41. Управління організацією. Підручник під редакцією А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Соломатін. М .: ИНФРА - му, 2003

42. Управління персоналом. М .: ЮНИТИ-ДАНА, №10, 2002. - 126 с.

43. Уткін Е.А. Керування компанією. Асоціація авторів і видавців «ТАНДЕМ». М .: Видавництво ЕКМОС, 2002.

44. Фатхутдінов Р.А. Конкурентоспроможність: економіка, стратегія, управління.- М .: ИНФРА - М. 2000.

45. Фатхутдінов Р.А. «Управлінські рішення»: Підручник. 4-е изд., Перераб. і доп. - М .: ИНФРА - М. - 2001.-315 с.

46. ​​Ю. Пажин, газета «Гудок», 29.06.2005

47. Янкер К., Армельст Б. «Європейська економіка» / переклад на рус. яз. під ред. проф. Меланского Я. П., - М .: Вільямс, - 2003.-512 с.

Чи не втратьте.Підпишіться і отримайте посилання на статтю собі на пошту.

Багато рішень в нашому житті мають невизначені результати. Що купити: велосипед або абонемент в спортзал? Купивши велосипед, можна кататися, коли і куди захочеться. Придбавши абонемент, ви зможете займатися на тренажерах і плавати в басейні. Начебто все зрозуміло, але чому ж так складно і часом навіть болісно прийняти рішення?

Справа в тому, що коли ми приймаємо рішення, наприклад, при двох варіантах, то з одного боку щось купуємо, з іншого - втрачаємо. Купивши велосипед, ми не зможемо ходити в басейн і на тренажери. А після придбання абонемента втрачаємо можливість кататися вечорами з друзями на велосипеді і отримувати масу пов'язаного з цим задоволення.

Тому навіть коли ми приймаємо правильне, як нам здається, рішення, то відчуваємо біль. Але в багатьох випадках проблема надумана. Наприклад, борошна ранкового вибору - чай ​​або кава - висмоктані з пальця. Обидва варіанти гарні. Можна пити чай, забути про каву та отримувати максимум задоволення. Для кого-то це очевидно, інший же буде відчувати сумніви і витрачати ментальну енергію на вибір там, де його здійснювати не треба. Так ось, чому іноді неважливо, яке рішення прийняти? Тому що воно не впливає на якість життя і навряд чи негативно відіб'ється на майбутньому. Якщо ви сьогодні п'єте вранці чай, а не каву, це не має ніякого значення (можливу шкоду кави залишимо осторонь).

Тому перш за все задайте собі питання: це дійсно щось важливе або можна вибрати навмання один варіант і не переживати? Багато успішні бізнесмени, які приймають десятки рішень в день, знають про це, тому намагаються зняти з себе тягар повсякденних турбот. Вони ходять в однаковому одязі, а вранці їдять один і той же сніданок. Звичайний же людина доводить себе до стресу вже на початку дня, тому що для нього одяг і сніданок мають величезне значення. Але насправді це не так. Перестаньте турбуватися про нісенітницю.

Що дійсно важливо, так це важливі рішення:

• Куди поступити вчитися?
• В яку компанію піти працювати?
• Який товар почати виробляти і від якого відмовитися?
• Чи потрібно вивчати китайську мову?
• Який будинок купити?
• Які навички розвивати?

Наслідки цих рішень важливі. Вони дозволяють втратити або заробити гроші, псують або налагоджують відносини з близькими людьми, призводять до зростання або деградації.

З'ясуйте, які питання для вас важливі, а які ні. А потім читайте далі.

Процес прийняття рішення

1. Визначення проблеми, завдання або можливості. Проблема: до якого стоматолога піти лікувати зуби. Можливість: що буде більш важливо через п'ять років - знання англійської або китайської мови?
2. Створення масиву можливих варіантів. Можна знайти кілька стоматологічних клінік в інтернеті, а потім ще й розпитати знайомих.
3. Оцінка витрат і вигод, пов'язаних з кожним варіантом. З одного боку, навіть лікування в недорогостоящіх клініці обходиться в копієчку, з іншого - лікуватися все одно потрібно, тому що потім будете змушені заплатити в десять разів більше.
4. Вибір рішення.
5. Впровадження обраного рішення.
6. Оцінка впливу рішення і зміна його в разі потреби.

Можливо, не в кожному випадку свого життя ви будете проходити через всі шість етапів і не завжди послідовно. Але навіть так труднощів з прийняттям рішень не повинно виникати багато, адже є покроковий алгоритм. Хоча в житті все зазвичай не так просто. Так в чому тоді складності?

Чому часом прийняти рішення так важко

Деякі з ваших рішень настільки прості, що ви їх приймаєте, не замислюючись. Але складні або неоднозначні вимагають більшої уваги. Вони включають:

• невизначеність: Багато фактів і змінні можуть бути невідомі.
• складність: Безліч взаємопов'язаних факторів.
• Наслідки високого ризику: Вплив рішення на вашу долю і долю інших людей може бути значним.
• альтернативи: Можуть виникнути різні альтернативи, кожна з яких має свій власний набір переваг, невизначеностей і наслідків.
• міжособистісні проблеми: Вам потрібно передбачити, як будуть реагувати інші люди на ваше рішення.

В голові все це проноситься за секунду, тому ви навіть не встигаєте зрозуміти, чому з'явилося це тягуче внутрішнє відчуття. Зрозуміло одне: чим складніше рішення, тим більше часу потрібно виділити на обдумування.

Як навчитися приймати рішення

До того, як перейти до вирішення конкретних проблемних питань, треба виробити загальний механізм прийняття зважених рішень. Він складається з трьох частин:

1. Те, на чому ви фокусуєтеся. Те, про що ви думаєте, формує вас як особистість і змінює. Багато людей щодня концентруються на тому, чого не можуть контролювати. Ви ж можете приймати рішення виходячи з того, що у вас є, на що ви можете впливати.
2. Прийміть рішення не фокусуватися на тому, що не працює. Звучить дивно, але саме так чинить більшість. Ми настільки звикли піддавати все сумніву, що не помічаємо, як замість працюючих рішень в першу чергу перебираємо непрацюючі
3. Оцінюйте ситуації. Життя змінюється кожен день, змінюєтеся ви, люди навколо і ситуації в цілому. Деякі проблеми можуть бути зовсім не проблемами.

Але це все теорія. У реальному житті ми мислимо конкретними категоріями і часто обмежені у виборі багатьма факторами. Ось деякі практичні вимоги до процесу роздумів, які дозволять будь-яку ситуацію розглянути більш ретельно і тверезо.

Приймайте рішення швидко

Так, в цьому випадку воно може виявитися не найкращим. Однак навіть погане рішення краще, ніж обдумування, затягується на кілька днів, місяців або років. Люди за цей час психологічно миряться з тим, що ніякого рішення не приймуть.

Успішні, великі люди, часто приймають рішення швидко. Вони знають, що сумніви і страхи можуть погубити навіть самі великі починання. Вони змінюють і коригують свої плани по ходу справи, навчаються в процесі.

Якщо ви ненавидите свою роботу, то чому прямо зараз не прийняти рішення про те, щоб змінити її? Чи не змінити, а саме прийняти рішення. Це означає, що ви починаєте шукати іншу роботу, підвищувати свої навички і готувати ґрунт. Але рішення приймаєте вже зараз, тягнути нема чого.

Часто ми думаємо по такому ланцюжку: збір інформації - аналіз - оцінка - збір інформації - аналіз - оцінка. І так далі до нескінченності. Прийміть рішення (ви і так знаєте, що треба змінити ненависну роботу) прямо зараз і тільки після цього шукайте інформацію, яка допоможе в процесі реалізації задуманого.

Чим більше ви чекаєте, тим сильніше будете мучитися. Мучитися тим, що прекрасно розумієте важливість прийняття рішення, але ніяк його не сприймаєте.

Знайдіть критерій прийняття рішення

Чи потрібно приймати його? У багатьох випадках все занадто очевидно, в деяких - ні. Які ваші критерії? наприклад:

• Те, що добре для мене.
• Те, що добре для моїх близьких.
• Те, що принесе гроші.
• Те, що принесе досвід і знання.

Після швидкого прийняття рішення зберіть інформацію

Знову ж: не варто плутати і міняти місцями перший і третій пункти. Якщо вам необхідно вивчити, прийміть рішення тут і зараз, і тільки потім починайте збирати інформацію, шукати книги, самовчителі записуватися на курси (все це можна зробити за хвилину).

Коли рішення прийнято і мета поставлена, збирайте всю необхідну інформацію, попередньо висунувши собі умова: я зроблю наступний важливий крок у цьому напрямку через стільки-то часу. Наприклад, ви вирішили вивчати англійську мову вранці, дали собі чотири години пошук всієї необхідної інформації, а о шостій годині вечора вирішили обдзвонити кілька шкіл англійської та підібрати для себе кращу за часом занять, віддаленості і т.п.

Проаналізуйте минулі рішення

Важливо зрозуміти дві речі:

• Чому ви брали в минулому хороші рішення?
• Чому ви брали в минулому погані рішення?

Що сталося тоді? Якими принципами ви керувалися? Можливо, коли ви приймаєте рішення швидко і інтуїтивно, вони виявляються кращими в вашому житті. Тоді робіть так само і в майбутньому.

Створіть електронну таблицю

Це дуже просто, наочно й ефективно: всі ваші варіанти вибору на одному екрані зі своїми рейтингами, плюсами і мінусами. Це дозволяє занурюватися в деталі або дивитися на загальну картину - в залежності від мети.

Метод Тоні Роббінса

Уникнути можливих недоліків при прийнятті рішень можна, коли у вас є система, яка допоможе роздрібнити варіанти і передбачати можливі слабкі місця. Вона називається OOC / EMR. Це метод прийняття рішення від Тоні Роббінса. Він до самого процесу його вироблення застосовує чотири правила.

Правило перше: всі важливі або важкі рішення повинні прийматися на папері.

Не робіть цього в своїй голові. Так ви в кінцевому підсумку зацикливаетесь на одних і тих же речах, не доходячи до будь-якого дозволу. Прокручування думок створює тиск і призводить до стресу.

Згадайте самі, коли останній раз дуже довго приймали важливе рішення. Вірніше, не хотіли його прийняти. Минали місяці і навіть роки, а справа не порушувався з мертвої точки. Якби ви взяли ручку і папір, рішення могло б бути прийнято за одну годину.

Правило друге: абсолютно чітко розумійте, що вам потрібно, чому ви цього хочете і як можна буде дізнатися, що ви досягли цього.

Ви повинні чітко розуміти, що ви хочете, яка мета. Навіть якщо абсолютно ясно, чого саме хочете, ви можете забути причини, через які це хочете. ЧОМУ - це те, що змусить вас слідувати своїм рішенням. Це те, де з'являється.

Отримайте якомога більш конкретну інформацію про те, чого хочете, навіщо вам це потрібно і як ви дізнаєтеся, коли отримаєте те, що потрібно.

Правило третє: рішення засновані на ймовірності.

Не чекайте повної і абсолютної впевненості. У більшості випадків ви ніколи її не отримаєте. А значить, повинні дати її собі самі.

Ніхто не може чітко сказати, які у рішення будуть наслідки. Так, потрібно збирати інформацію і аналізувати її, але 100% гарантії ніхто дати не зможе.

Правило четверте: прийняття рішень - це уточнення.

У більшості випадків може бути декілька результатів. З'ясуйте, яке рішення принесе максимум користі у всіх областях вашого життя. Іноді вигоди виникають там, де ви і подумати не могли.

Ось ми і дісталися до процесу прийняття рішень. Роббінс називає його хитромудрої абревіатурою ООС / EMR. Він складається з наступних кроків:

1. Результати.
2. Варіанти вибору.
3. Наслідки.
4. Оцінка варіантів.
5. Зниження шкоди.
6. Рішення.

Розглянемо кожен крок окремо.

результати

Тоні Роббінс починає з визначення результатів, яких хоче досягти. Він задає такі питання:

• Які будуть результати?
• Чого конкретно я хочу досягти?

Це допомагає створити ясність щодо результатів, а також розставити їх за пріоритетами. Адже їх може бути дуже багато, а користь вони можуть нести абсолютно різну.

Роббінс: «Спочатку роздуми і тільки потім - відповіді».

варіанти вибору

Він записує всі варіанти, навіть ті, що можуть здатися дивними. Чому? Тоні каже, що тут є принцип: «Один варіант - не вибір. Два варіанти - дилема. Три варіанти - вибір ».

Не важливо, чи подобаються вам ці якісь варіанти, просто запишіть їх.

наслідки

Роббінс намагається з'ясувати наслідки кожного з варіантів, які він придумав, і до кожного задає такі питання:

• Які переваги і недоліки кожного варіанта?
• Що я отримаю від кожного варіанта?
• Що це буде мені коштувати?

оцінка варіантів

Для кожного варіанта або вибору Тоні Роббінс задає такі питання:

• Які результати порушені? (Це те, що ми обговорювали в першому пункті)
• Наскільки критичні недоліки та важливі переваги за шкалою від 1 до 10?
• Яка ймовірність від 0 до 100%, що негативне чи позитивне наслідок виникне?
• Яка емоційна користь чи наслідок виникне, якщо я виберу цей варіант?

Роббінс використовує цей етап для виключення деяких варіантів зі списку.

зниження шкоди

Потім він розглядає наслідки недоліків кожного з варіантів, що залишилися. Для кожного Тоні Роббінс проводить мозкові штурми альтернативних способів усунення або зниження шкоди.

Ви можете схилятися до одного варіанту, але при цьому знати, що в ньому є мінуси. Для цього і потрібен цей етап: подумайте про те, як знизити їх вплив.

Рішення

Роббінс вибирає варіант, який забезпечує максимальну впевненість в досягненні бажаних результатів і потреб на основі найбільш ймовірних наслідків.

Він пропонує наступні кроки на цьому етапі:

1. Виберіть кращий варіант.
2. Доповніть його, щоб він гарантовано спрацював.
3. Вирішіть для себе, що незалежно від того, чи спрацює варіант на 100% чи ні, він приведе до перемоги (таким чином можна перестати мучитися думками, що вибравши один варіант, ми позбавляємося іншого).
4. Розробіть план для реалізації.
5. Робіть дії.

книги

Ви навряд чи навчитеся приймати рішення, вивчивши пару методів. Це процес довжиною в роки. Наступні книги допоможуть його прискорити.

• «Рішення проблем по методикам спецслужб» Морган Джонс.
• «Заломлення. Наука бачити інакше »Бо Лотто.
• «Путівник по брехні. Критичне мислення в епоху постправди »Деніел Левітін.
• «Як не помилятися. Сила математичного мислення »Джордан Елленберг.
• «Чому ми помиляємося. Пастки мислення в дії »Джозеф Халлінан.
• «Пастки мислення. Як приймати рішення, про які ви не пошкодуєте »Чіп Хиз і Ден Хиз.
• «Територія помилок. Які помилки роблять розумні люди »Рольф Добелла.
• «Проактивне мислення. Як прості питання можуть круто змінити вашу роботу і життя »Джон Міллер.
• «Ментальні пастки на роботі» Марк Гоулстон.

Ця стаття проливає світло лише на частину такого складного процесу як прийняття рішень. Дізнатися про нього детальніше ви можете на нашому безкоштовному курсі «».

Ми приймаємо рішення весь час. Часом за добу їх може накопичитися більше сотні, і всі вони будуть мати ті чи інші наслідки. Це означає лише одне: якість рішень визначає якість нашого життя. Коли ви досягнете в цій справі майстерності, то досягнете і успіху в багатьох областях. Бажаємо вам удачі!

Прийняття управлінських рішень в багатьох відносинах є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди досягається в збиток іншому. Рішення на користь більш високоякісної продукції спричиняє за собою зростання витрат; деякі споживачі будуть задоволені, інші перейдуть на більш дешевий аналог і т.д.

Подібні негативні наслідки необхідно враховувати, приймаючи рішення. Проблема процесу прийняття рішень полягає в зіставленні мінусів з плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу. Часто керівнику доводиться винести суб'єктивну думку про те, які негативні побічні ефекти допустимі при умові досягнення бажаного кінцевого результату. Однак деякі негативні наслідки ніяким чином не можуть бути прийнятними для керівників організації. Наприклад, порушення законів або етичних норм. У таких випадках це буде трактуватися як обмеження.

Взаємозалежність рішень. В організації всі рішення деяким чином пов'язані між собою. Одиничне важливе рішення може зажадати сотень рішень менш значних.

Великі рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для сегмента, що безпосередньо порушується тим або іншим рішенням. Якщо виробнича фірма вирішує придбати нове і більш продуктивне обладнання для заводу, то вона повинна також знайти спосіб збільшення збуту продукції. Таким чином рішення відбивається не тільки на виробничому відділі, але і на відділі збуту і маркетингу.

Врахування інтересів учасників при організації розробки рішень.

Кожне управлінське рішення переслідує цілком певну мету, використовує певні обмежені ресурси і т.п. Тому реалізація будь-якого управлінського рішення змінює баланс влади, порядок розподілу ресурсів, ступінь самореалізації індивідуума і т.п.

В силу того що люди переслідують різні цілі, по-різному сприймають ситуацію, отримують різне винагороду за працю, в організаціях в процесі розробки і реалізації управлінських рішень виникають конфлікти. Конфлікт може знижувати ефективність, блокувати виконання рішення, збільшувати витрати на його виконання, покращувати рішення, підвищувати ризики, тому важливо при розробці управлінського рішення прогнозувати конфлікти і передбачати заходи по їх вирішенню.

При розробці і прийнятті управлінського рішення керівнику необхідно забезпечити такі умови:

■ зрозумілість, прозорість рішення длясторін-учасниць;

■ відповідність рішення цінностям сторін-учасниць;

■ відповідність рішення рівню кваліфікації і освіти беруть участь;

■ розподіл обмежених ресурсів між сторонами;