Компетенції: оцінка, розвиток. Компетенції, що розвиваються та нерозвиваються Розвиток компетенцій знання та вміння

Матеріал із сайт

У чому суть поняття «компетенція»?

Види компетенцій

Теоретично компетенції бувають наступних видів:
1) Навчально-пізнавальна компетенція - це сукупність тих умінь та навичок, які співробітник розвинув у собі завдяки пізнавальності. Наскільки у ньому розвинені навички мети мети, дій у нестандартних ситуаціях, планування, аналізу, самооцінки професійної успішності.
2) Інформаційна компетенція - це навички самостійного пошуку, аналізу, відбору, обробки та передачі необхідної інформації.
3) Комунікативна компетенція - це вміння взаємодіяти з оточуючими людьми та працювати у команді. Примірка він різних соціальних ролей та інших.

Оцінка компетенцій працівників

Оцінка компетенцій - це процес визначення пріоритетних професійних якостей, необхідних для ефективної роботиспівробітників, їх аналіз, діагностика, підрахунок та формування планів розвитку працівників.
Оцінку компетенцій прийнято визначати методом проведення спеціальних HR-тестів та рішення кейсів. За підсумками оцінки компетенції є можливість отримати відповіді на такі питання:

• Наскільки ефективно підлеглі справляються зі своїми посадовими обов'язками?
• Чи відповідає рівень знань та кваліфікації співробітників поставленим цілям та завданням?
• Які методики навчання чи тренінги можуть допомогти персоналу для їхнього розвитку?
• Як мотивувати працівників на результативну роботу?

Які методи оцінки персоналу застосовуються для формування моделі компетенції?

Для оцінки компетенції використовують такі методи:
1) створення певних бізнес-ситуацій, що зустрічаються у щоденній практиці, їхня експертна оцінка.
2) структуроване спеціальним чином глибинне інтерв'ю, яке доповнюється елементами самооцінки співробітника.
3) Визначення поведінкового портрета співробітника (успішність, відображення необхідних якостей та характеристик, властивих кожному опитуваному).

Основні джерела компетенції.

Після точного визначення рівня компетенції кожного із співробітників прийнято складати план та методику підвищення цього рівня, його розвитку.
Найпоширеніші методи розвитку компетенції:
1) Навчання робочому місці, без відриву, з досвіду інших.
2) Виконання спеціальних завдань, націлених підвищення рівня компетентності.
3) Участь у тренінгах та семінарах, читання спеціальної літератури.
4) Вирішення практичних спільних завдань у динамічному режимі, для розвитку навичок взаємодіяти у команді.

У сучасної системиосвіти існує гігантський перекіс у бік навчання, причому теоретичні знання домінують над практичними навичками.

І хоча БСЕ визначає освіту як "навчання та виховання", але на практиці про виховання всі зазвичай успішно забувають. (Широковідомий вислів "професійне навчання", а вираз "професійне виховання" навряд чи хтось чув.) До чого це призводить? Всі знання та вміння, і навіть ті нечисленні навички, які отримали молоді фахівці, вони не можуть успішно застосувати. Чому?

§ Їм не вистачає відповідних якостей.

§ Їм не вистачає досвіду.

§ Вони не хочуть бути професіоналами!

§ Вони "не в темі", оскільки середовище, в якому вони "варилися" у процесі навчання - це студенти та викладачі, а не професіонали.

Саме цих чотирьох складових не вистачає в сучасній професійній освіті:

§ Професійного виховання.

§ Професійної практики.

§ Актуалізація професійного вибору.

§ Зануреності у професійне середовище.

Крім того, для більш точного аналізу та планування професійного навчання варто розділити: а) навчання знанням (умовно цей розділ професійної освіти можна позначити як "навчання") та навчання вмінням та навичкам (умовно цей розділ можна назвати "тренування", т.к. тренування – це основний метод формування умінь та навичок). Від професійної практики тренування відрізняється тим, що воно здійснюється не в реальних, а в навчальних - полегшених умовах, а об'єктом тренування є не вся діяльність загалом, а окремі професійні вміння та навички.

У сучасній професійній освіті як на рівні професійної спільноти, так і на рівні державних структур намітилася тенденція опису професійної освіти як процесу розвитку необхідної компетентності фахівця. І хоча поки що це сталося лише на словах та на папері, але сподіватимемося, що "процес пішов". Але природним постає питання, що ж розуміти під компетентністю?

Як правило, під компетентністю розуміють володіння спеціалістом набором необхідних для його роботи компетенцій або відповідність даного фахівця вимогам його посади або здатність фахівця ефективно здійснювати свою професійну діяльність. І оскільки ключовим словом у визначенні компетентності є слово "компетенція", то саме його варто точно визначити.

Визначення поняття "компетенція" різняться. Більше того, як приклад компетенцій іноді наводять і окремі навички (управління конфліктом), і властивості особистості (товариськість, відповідальність, аналітичний склад розуму), та психологічні установки (орієнтація на досягнення). Але сам по собі жоден з цих компонентів (знання, навички, установки тощо) не є компетенцією стосовно діяльності фахівця, а є лише одним з її елементів.

Проте, якщо виділити суть, то всі ці приклади та визначення говорять про одне й те саме - про якісь індивідуальні характеристики, що дозволяють фахівцю бути ефективним у своїй галузі діяльності. Щоправда, іноді під компетенцією розуміють вимогу посади до фахівця, але, як на мене, це про те саме, але в іншому контексті.

Отже, я пропоную наступне визначення компетенції: "Компетенція - це комплекс індивідуальних характеристик спеціаліста, необхідних та достатніх для ефективного та гарантованого здійснення його професійної діяльності у заданих умовах та на заданому рівні якості".

Близьке визначення дає Словник з економіки та фінансів: "Компетенція - єдність знань, професійного досвіду, здібностей діяти та навичок поведінки індивіда, що визначаються метою, заданістю ситуації та посадою".

Щоправда, тут зроблено спробу розкрити склад компетенції, проте, мій погляд, це зручніше зробити, створивши модель структури компетенції.

Розглянувши компетенцію з позиції здорового глузду, а також через призму низки яскравих прикладів ефективної професійної підготовки, я виділила низку ключових елементів, що збігаються з уже відомими (знання, навички, установки), так і немає.

Найбільш значущим (системотворчим!) Елементом у цій моделі став варіативний індивідуалізований алгоритм діяльності фахівця - його технологія, його "ноу-хау".

Адже в тій діяльності, яку здійснює успішний фахівець, завжди можна побачити структуру. І професійний фахівець завжди цю структуру може описати ("спочатку я роблю це, потім це якщо так - я роблю так, якщо так - то так" і т.д.). Саме цей алгоритм призводить до запланованого результату, а решта компонентів компетенції (знання, навички, установки) по відношенню до нього є допоміжними. І чим вища кваліфікація спеціаліста, чим складніша його діяльність, чим невизначеніші умови цієї діяльності, тим складніший, варіативніший і більш індивідуалізований алгоритм потрібний.

Однак, розглядаючи професійну діяльність у більш-менш тривалому часовому проміжку, можна побачити, що при зміні умов діяльності або в міру підвищення вимог до її результатів, у фахівця виникає потреба у вдосконаленні самої діяльності. Як правило, це реалізується через два основні напрямки: а) самостійне тренування та б) впровадження у практику нових форм.

Необхідність цього випливає з моделі ефективної професійної діяльності (Малюнок 1):

Малюнок 1- Замкнений цикл ефективної професійної діяльності.

Звідси виникає необхідність включення до структури компетенції двох додаткових елементів: методики самостійного тренування та методики інновацій.

ПУСК - Повна Універсальна Структура Компетенції

Малюнок 2 – Повна Універсальна Структура Компетенції

Бізнес-тренінг - паличка-виручалочка

Оскільки сучасна професійна освіта має крен у бік навчання (причому в основному теоретичного), то для ефективної підготовки практично всіх фахівців необхідні компенсуючі механізми.

В останні роки основною з цих форм став бізнес-тренінг.

Якщо вважати бізнес-тренінг особливої ​​форми короткострокової професійної освіти, то справедливим буде твердження, що мета бізнес-тренінгу – розвиток компетенцій учасників тренінгу до необхідного рівня.

Цей підхід дозволяє полегшити роботу і бізнес-тренера (даваючи орієнтир при постановці навчальних завдань), і замовника (допомагаючи виявляти потреби у навчанні), і клієнта – учасника тренінгу (мотивуючи його на повноцінну участь у тренінгу).

Однак тут постає низка гострих питань:

Як визначити профіль необхідної компетенції?

Як міряти рівень "тонких" складових компетенції?

Як найефективніше розвивати різні аспекти компетенції?

На основі свого особистого та професійного досвіду, а також виходячи знову ж таки зі здорового глузду, я бачу такі варіанти відповідей на ці питання:

Щоб визначити профіль компетентності, слід:

Чітко визначити мету.

Визначити можливі способиїї досягнення та, виходячи з результатів аналізу зовнішніх та внутрішніх ресурсів, вибрати оптимальний.

Змоделювати діяльність із досягненню цієї мети даним способом - тобто. створити алгоритм цієї діяльності.

Визначити якісь установки, знання, навички, якості, досвід необхідні фахівцю для реалізації даного алгоритму - тобто. скласти профіль необхідної компетентності. Для цього можна протестувати кілька спеціалістів, які здійснюють подібну діяльність; у деяких випадках достатньо провести уявний експеримент.

Для того щоб поміряти "тонкі" складові компетенції необхідно знайти відносно нескладні види діяльності, результати якої виміряні та корелюють з параметром компетенції, що тестується (тобто підібрати або створити систему тестів).

При певній наполегливості та креативному підході можна поміряти навіть такі "тонкі" якості як емпатичність (підходить метод семантичного диференціала), енергійність та стресостійкість (підходить метод затримки дихання) тощо. До того ж завжди можна скористатися методом експертної оцінки – головне точно сформулювати експерту завдання та виробити адекватну та зручну вимірювальну шкалу.

Навіть за відсутності профілю посадової компетенції його можна скласти за допомогою самих учасників тренінгу. Взявши за 10 балів ідеальний для поточної чи запланованої діяльності рівень розвитку кожного з параметрів, учасник отримає ідеальний профіль своєї компетентності.

Оцінивши поточний рівень кожного параметра, зможе створити поточний профіль своєї компетентності.

Малюнок 3 - Три профілю компетентності

Наприкінці тренінгу учасник спільно з тренером може проаналізувати свої результати та намітити свої наступні кроки, створивши та підібравши методи для подальшої самостійної роботи з його досягнення. До речі, ці результати разом із програмою самостійного тренування та програмою впровадження вивченого на тренінгу матеріалу можуть стати дуже корисними для фахівця з управління персоналом, у віданні якого знаходиться даний співробітник.

З погляду професора МДУ В.І.Маслова - автора першого в Росії підручника для ВНЗ зі стратегічного управління персоналом, "управління компетентністю співробітників є головним напрямком діяльності фахівців з управління людськими ресурсами "/25/.

З іншого боку, аналіз компетенцій необхідний стратегічного управління всією діяльністю організації, і навіть ефективного управління корпоративної культурою.

Не ставлячи за мету ретельний аналіз цього питання, розглянемо лише деякі можливості, які дає компетент-підхід для організації ефективного управління персоналом.

Згадавши про ланцюжок "мета-діяльність-компетенція" і застосувавши цю модель до стратегічного управління людськими ресурсами, можна дійти як мінімум двох дуже цікавих висновків.

Перший висновок:

Більш масштабні цілі, як правило, вимагають для досягнення більш складної діяльності. А складніша діяльність потребує вищої компетентності фахівця. А набуття вищої компетентності потребує часу, найчастіше значного. Адже навіть проста навичка формується в середньому за 21 день, а необхідних навичок може бути кілька.

До того ж розвиток особистісних якостей вимагає набагато більшого часу – іноді на це витрачаються роки!

Які можуть бути шляхи вирішення цієї проблеми, не рахуючи, звичайно, постійної зміни кадрів (що не завжди можливо і завжди високовитратно)?

Впроваджувати в організації систему стратегічного управління та систему стратегічного управління персоналом.

І тоді, знаючи які цілі стоятимуть перед співробітником через кілька років, і яким чином він їх досягатиме, можна планувати довгострокову програму його навчання та розвитку.

Розглядати поточну діяльністьспівробітника не лише як практичну, а й як навчальну.

Застосувавши цю концепцію до бізнесу, можна сказати так: нехай мій співробітник робить помилки, якщо це навчальні помилки, а не по недбалості. Збитки від цих помилок багаторазово покриються в майбутньому. Адже коли співробітник підніме свою компетентність, то він почне приносити прибуток, незмірно більший, ніж він приносить зараз (навіть якщо зараз він не робить жодних помилок).

Другий висновок, який випливає з компетент-підходу, пов'язаний із так званим "управлінням талантами". Висновок цей можна сформулювати так:

Якщо компетенція талановитого співробітника перевищує компетенцію його посади хоча б за одним із параметрів, то співробітник почувається незадоволеним, яке компетентність починає знижуватися.

Більше того: для того, щоб такий співробітник почувався щасливим, необхідно, щоб вимоги його посади перевищували його поточну компетентність хоча б за одним із параметрів.

Звісно, ​​є низка умов: перевищення має бути адекватним посади, поточним завданням організації та психотипу даного співробітника; співробітник повинен знати про це розходження та працювати з ним і т.д.

Але незважаючи на всі складнощі, цей висновок відкриває цілий спектр можливостей для мотивування та утримання персоналу. Найбільш яскравий (навіть парадоксальний) приклад: замість підвищення розміру виплат можна ускладнити професійну діяльність працівника. Звісно, ​​постає питання: як ускладнити і наскільки?

І ось тут може допомогти аналіз профілю компетентності даного співробітника.

Цей висновок перегукується з ідеями реалізації людського потенціалу. Ідея полягає в тому, що стратегічні напрями та цілі визначаються не тільки виходячи з рішень перших осіб організації, але й виходячи з наявних нереалізованих компетенцій персоналу (чому знову ж таки може допомогти аналіз компетенцій співробітників). Якщо люди будуть відчувати, що організація не тільки забезпечує їхній рівень життя, а й дозволяє їм повніше реалізуватися, то виникне той феномен, який у Останнім часомприйнято називати "залученість персоналу". Адже залучення персоналу дає не тільки психологічний, а й економічний ефект!

Вже неспростовно доведено, що внаслідок низької залученості співробітників організації втрачають величезні кошти, не порівняні за обсягом із витратами якісне управління персоналом.

Згідно з дослідженнями інституту Геллапа навіть у такій дисциплінованій країні, як Німеччина, лише 15 % співробітників підприємств зацікавлено ставляться до своєї роботи та задоволені нею, що завдає величезних збитків за рахунок низької продуктивності праці, частої зміни місця роботи співробітників і, як не дивно, прогулів. Таким чином, впроваджуючи компетентнісний підхід у галузі управління персоналом, можна не лише покращити психологічний клімат та утримати талановитих співробітників, а й знизити фінансові витрати організації, підвищивши прибуток у кілька разів!

Зараз розрив між знаннями, які отримують студенти в інституті і реальні знання і навички, які потрібні на підприємстві, як і раніше, великий. Це пов'язано не лише з рівнем освіти, а й з проблемами на підприємствах. Рідкісний HR спеціаліст може сформулювати профіль професійних компетенцій для тієї чи іншої посади. Саме попит народжує пропозицію, саме підприємства повинні формувати набір необхідних знань та навичок, якими повинен мати співробітник під час вступу на роботу.

Що таке професійні компетенції? Як здійснюється розробка та формування професійних компетенцій? Саме на ці питання дається відповідь у даному матеріалі.

Правила розробки профілю професійних компетенцій

Професійні компетенції – компетенції, що характеризують групу посад

Розробка профілю професійних компетенцій є дуже трудомістким процесом, який починають з основних груп посад. Наприклад, якщо Компанія займається продажами, розробку потрібно розпочинати з посад Менеджерів відділу продажу.

Стандартної моделі компетенцій немає. У кожного підприємства для таких посад вона може кардинально відрізнятися.

Можливий варіант, коли при складанні профілю компетенції береться за основу дані інших компаній, але до цього потрібно підходити обдумано. Якщо, наприклад, взяти менеджерів відділу продажів, слід враховувати, що з продажу складних технічних товарів хороших і звичайних товарів, і послуг будуть деякі збіги за профілем, а й буду істотні відмінності.

У розробку профілю компетенцій має бути залучений HR спеціаліст та лінійні керівники та ТОП менеджери. Важливо, щоб кожен на своєму рівні дотримувався етап створення та брав активну участь. Перед початком необхідно озброїтися літературою з цієї тематики.

При формуванні профілю професійних компетенцій важливо залучати співробітників підрозділів, зменшення опору впровадженню. Це не обов'язково робити на кожному етапі, але чим регулярніше це відбувається, тим легшим буде етап впровадження нової системи.

План проекту.

Бачення кінцевого результату, як організація зможе застосувати результат роботи надалі? Терміни реалізації. Важливо визначитися з метою створюється модель компетенції. У разі можливі два варіанта.

• Через профіль компетенції надалі здійснюватиметься вся система управління та розвитку персоналу. Оцінка рівня розвитку, а також процес навчання відбуватиметься через модель професійної компетенції.
• Побудова моделі потрібна для прийому великої кількостіперсоналу та необхідно для стандартизації методів відбору.

Після того, як ми визначилися з метою проекту, необхідно переконати лінійних менеджерів у необхідності.

Після цього необхідно визначити час для реалізації цього проекту. У середньому формування профілю професійних компетенцій йде від 2-4 місяців.

Створення проектної команди

Потрібно визначити керівника групи. Продумати, кого необхідно включити додатково, хто буде експертом думки. Яку літературу буде використано.

Проектування моделі компетенцій: збирання та аналіз інформації

На цьому етапі важливо звернути увагу на роботу підрозділів. Зібрати всі приклади стандартної поведінки, які є успішними. З зібраних даних сформулювати приклади стандартів поведінки, які у майбутньому будуть приносити позитивний результат.

Джерелами інформації є співробітники, керівники, колеги, клієнти, партнери, наставники, тренери.

Як методи збору інформації можна використовувати такі:

• Аналіз роботи підрозділу
• Проведення фокус-груп
• Складання опитувальних листів, проведення опитувань співробітників підрозділу
• Мозковий штурм проектної групи
• Робочі групи зі співробітниками та керівниками

Визначення рівнів моделей компетенції

На цьому етапі необхідно скласти матрицю пріоритетів, що важливо, що ні. Для цієї роботи необхідно розділитися на кілька груп. Кожна група індивідуально опрацьовує кожен пункт. Далі необхідно зібратися та об'єднати результат роботи.

Важливо пам'ятати, що модель повинна містити обмежену кількість компетенцій і рівнів, чим більше, тим більше виникає труднощів із використанням і застосуванням.

Немає точної рекомендації, скільки рівнів оптимально. У моделях компетенцій, впроваджених на підприємствах, зустрічаються як 3-ступінчасті, так і моделі, що містять 7 ступенів. Найчастіше застосовують 4-х ступінчасту. Далі необхідно визначити значення кожного рівня розвитку, прописати еталон.

Приклад побудови рівнів розвитку компетенції.

Як приклад, пропонуємо розглянути компетенцію менеджера по роботі з ключовими клієнтами.

Компетенція: обслуговування з максимальним урахуванням потреби клієнта.

Визначення:Бажання допомогти та обслужити клієнта так, щоб задовольнити його потреби якнайкраще. Ця якість виражається у зусиллях, які людина прикладає, щоб зрозуміти, чого саме чекає і хоче клієнт, і щоб забезпечити йому обслуговування на високому рівні, яке стане основою для довгострокового взаємовигідного співробітництва. Клієнтом вважається будь-яка людина чи організація, яка надає послуги (це може бути внутрішній клієнт, колеги будь-якого рівня, партнери, споживачі тощо).

• Рівень 1. Співробітник несе особисту відповідальність за якість обслуговування

• Відповідає запити клієнтів.
• Тримає клієнта у курсі просування проекту чи завдання.
• Особисто засвідчується, що клієнт отримує те, за що він звернувся.
• Вживає заходів, необхідних вирішення будь-якої проблеми.
• Повністю надає себе і свій час у розпорядженні замовника (наприклад, витрачати додатковий часта зусилля, коли це потрібно клієнту)
• Рівень 2. Вміє визначити справжні потреби клієнта, що лежать в основі решти і зробити необхідні дії.

Поведінкові ознаки цього рівня.

• Прагніть дізнатися більше про бізнес та потреби клієнта.
• Підбирає вже існуючі продукти або послуги (які можуть бути адаптовані до індивідуальних потреб клієнта) під потреби клієнта, які лежать в основі всього.
• Передбачає, що буде потрібно клієнту в середньо- та довгостроковій перспективі.
• Проводить багато часу у спілкуванні з клієнтом, прагнучи краще зрозуміти його потреби.
• Рівень 3. Діє з позиції та на користь довгострокової взаємної вигоди.

Поведінкові ознаки цього рівня.

• Вміє заслужити довіру клієнта, яка дозволить давати поради чи направляти клієнта у його виборі.
• Приділяти більше уваги побудові довгострокових відносин на майбутнє та майбутнім прибуткам, аніж сьогоднішнім інтересам.
• Пропонує взаємовигідні дії для побудови довгострокових відносин з клієнтом. Залучається з клієнтом до прийняття рішень.

Формування профілів компетенцій на конкретні посади.

У цьому етапі завдання перевірити відповідність компетенцій ролям. Це має зробити безпосередній керівник підрозділу. Якщо йому все зрозуміло, систему можна впроваджувати. Якщо ні, необхідно доопрацювати разом із HR відділом. Нижче наведено профіль компетенцій на посаду регіонального керівника.

Які стратегії розвитку компетенцій існують, які у кожної з них переваги та обмеження, як удосконалювати вміння персоналу найбільше ефективними способами, порталу сайт розповілаЮлія Синіцина, директор з консалтингу Talent Q.

Що таке компетенція?

У 1973 році Девід К. МакКлелланд опублікував статтю, в якій доводив, що традиційне тестування здібностей та знань, а також свідоцтва про освіту не прогнозували успіху в роботі та житті. Він закликав шукати у властивостях, мотивації та поведінці людини «компетенції», які визначали б базові якості індивіда, що зумовлюють ефективну поведінку людини в роботі. Всім відомі ситуації, коли прекрасного професіонала та визнаного експерта ставлять керувати колегами, але він не справляється із новими завданнями. Це саме той випадок, коли, незважаючи на наявність у нього професійних знань і навичок, людина не має управлінських моделей поведінки (компетенціями).

У своїй книзі «Компетентний менеджер» (1982) Річард Бояціс визначив компетенцію таким чином: « базова характеристикалюдини, якою може бути мотив,

риса особистості, навик, аспект я-образу, соціальна рольчи знання...». Іншими словами, компетенція – це результат взаємодії таких якостей співробітника, як:

Здібності

Особистісні особливості

Знання та навички

Мотивація

Ми можемо запропонувати універсальну модель, яка містить компетенції, що належать до трьох сфер:

Управління відносинами – відбиває те, як людина взаємодіє з іншими.

Управління завданнями - відбиває підхід людини до організації діяльності, вирішення бізнес-проблем.

Управління собою - відображає особливості емоційно-вольової та мотиваційної сфер.

Розвиток компетенцій та стратегії їх розвитку

Кожна людина індивідуальна. Однак є певна схожість у тому, що кожному з нас буває нелегко усвідомити і погодитися з необхідністю змін звичної поведінки – наш «образ себе» підтримується та зміцнюється звичними уявленнями.

Компанія може надати досить цінну методичну інформацію щодо розвитку компетенції. Однак важливо розуміти, що саме працівник несе повну відповідальність за свій розвиток.

Коли ви збираєтеся розвивати якусь із компетенцій (або якусь її складову частину), насамперед важливо оцінити, наскільки гостро співробітник відчуває брак розвитку цієї компетенції для ефективної роботи або розвитку кар'єри.

Справа в тому, що мотивація - це "мотор компетенції", без якого неможливо нікуди "поїхати". Мотивація практично не розвивається. Найпростіше придбати та освоїти нові знання та навички. Особистісні особливості та здібності теж розвиваються, але меншою мірою.

Як правило, процес розвитку компетенції займає 2 роки при її активному застосуванні в роботі, але окремі компоненти, зокрема, пов'язані зі знаннями та навичками (наприклад, алгоритм постановки цілей), ви можете розвинути і за більш короткий період.

Розвинути компетенцію з мінімального рівня до необхідного, а тим більше довести її до автоматизму – дуже складне завдання. Існує кілька стратегій розвитку компетенцій, кожна з яких має свої переваги та обмеження:

Стратегії розвитку компетенцій

1. Розвиток слабких сторін

особливості:

Удосконалення найменш розвинених компетенцій з метою їх «підтягування» до необхідного для ефективного виконання професійних завдань рівня дозволяє зменшити ймовірність критичних помилок у роботі.

Обмеження:

Не застосовується для компетенцій, що важко розвиваються, у яких переважну роль відіграє такий компонент як «Мотивація».

2. Компенсація слабких сторін з допомогою активного використання сильних

особливості:

Компетенції, розвинені високому рівні застосовуються у тому, щоб нівелювати недолік у рівні інших компетенцій.

Обмеження:

Схильність дотримуватися звичного стилю поведінки обмежує можливості адаптації в умовах, що змінюються.

Переважна поведінка поведінкових проявів якоїсь однієї компетенції несе у собі ризики (докладно описані у Додатку №1 «Типові ризики надмірної концентрації на розвитку компетенції» та Додатку №2 «Кар'єрні деструктори»).

3. Комплексний підхід до розвитку компетенцій

особливості:

Поєднання дій щодо «підтягування» слабких сторін та їх компенсації за рахунок найбільш розвинених компетенцій дозволяє досягти найкращих результатівза рахунок балансу у вдосконаленні всіх компетенцій.

Таким чином, найбільш ефективна комплексна стратегія, оскільки вона дозволяє не тільки спиратися на свої сильні сторони, але й працювати над найменш розвиненими компетенціями, досягаючи балансу та гармонії у розвитку, а також ефективності у поведінці.

Принципи розвитку FIRST

Щоб процес розвитку компетенцій був ефективним, необхідно дотримуватися принципу безперервного розвитку FIRST:

Focus on priorities(фокусуйтеся на пріоритетах) - визначайте якомога точніше цілі розвитку, вибирайте конкретну область для вдосконалення;

Implement something every day(регулярно практикуйтеся) - регулярно виконуйте дії, що сприяють розвитку, застосовуючи нові знання та навички на практиці, вирішуючи більше складні завдання, що виходять за межі «зони комфорту»;

Reflectonwhathappens(оцінюйте прогрес) - постійно відстежуйте зміни, що відбуваються у Вашій поведінці, аналізуйте свої дії та досягнуті результати, причини успіхів і невдач;

Seek feedback and support(шукайте підтримку та зворотний зв'язок) - використовуйте зворотний зв'язок та підтримку в навчанні від експертів, досвідчених колег, прислухайтеся до їхньої думки та рекомендацій;

Transferlearningintonextsteps(Ставте собі нові цілі) - безперервно вдосконалюйтеся, постійно визначайте для себе нові цілі розвитку, не зупиняйтеся на досягнутому.

Методи розвитку компетенцій

Компетенції можна розвивати з допомогою кількох методів. Для того, щоб удосконалення компетенцій відбувалося найбільш ефективно, необхідно використовувати методи розвитку з трьох основних категорій, кожна з яких передбачає свій спосіб освоєння моделей успішної поведінки, що характеризується своїми перевагами, а також деякими обмеженнями:

1. Tell (вивчення теорії) – виявлення моделей успішної поведінки у процесі самостійного вивченнятеоретичного матеріалу (бізнес-література, відеокурси, пошук матеріалів в інтернеті тощо), а також у ході участі в тематичних освітніх програмах (тренінги, семінари, курси, отримання другого вищої освітиза іншою спеціальністю, ступенем MBA та іншими освітніми програмами).

2. Show (навчання на досвіді інших) - виявлення моделей успішної поведінки за рахунок спостереження в робочих ситуаціях за людьми, які мають високий рівень розвитку даних компетенцій, обговорення з ними способів та прийомів, що дозволяють їм добиватися високих результатів; а також удосконалення компетенцій із залученням коуча, наставника, отримання зворотного зв'язку від досвідчених людей.

3. Do (застосування на практиці) - освоєння моделей успішної поведінки шляхом регулярного застосування отриманих теоретичних знань у реальній діяльності як при виконанні завдань, що входять до прямих обов'язків співробітника, так і при виконанні спеціальних завдань та проектів, які є додатковими по відношенню до основних обов'язків або не пов'язаних із професійною діяльністю.

Переваги та обмеження застосування різних методів розвитку

1. Tell (вивчення теорії)

1.1. Самоосвіта

(бізнес-література, відеокурси, Інтернет тощо)

Переваги:

Надає можливість отримати необхідні для розвитку теоретичні знання у зручний час

Дозволяє глибоко усвідомити та опрацювати необхідний для розвитку теоретичний матеріал.

Регулярність дій із самоосвіти є перевіркою особистої мотивації

Обмеження:

Не завжди вистачає часу на самостійне опрацювання теоретичного матеріалу.

Важко оцінити спішність саморозвитку через відсутність зворотний зв'язок з інших людей.

Не завжди зрозуміло, як той чи інший прийом підхід можна застосувати в реальній діяльності.

1.2. Відвідування тренінгів, семінарів та ін.

Переваги:

Дозволяє отримати базові знання і навички з теми, що цікавить.

Надає можливість консультуватися з викладачами тренерами, які є експертами у цій галузі.

Допомагає впорядкувати знання та навички, якими Ви вже володієте.

Обмеження:

У ході тренінгу використовуються завдання, які моделюють конкретні робочі ситуації, але не відображають складності реальних проблем.

У ході тренінгу не відбувається повного закріплення нових навичок, необхідне їх відпрацювання у реальній практичній діяльності.

2.1. Спостереження за діями інших

Переваги:

Можливість отримання інформації про конкретні практичні прийоми, ефективні в реальних бізнес-ситуаціях (у тому числі саме у вашій компанії).

Можливість освоювати моделі успішної поведінки, спостерігаючи за поведінкою людей, які мають високий рівень розвитку компетенцій, незалежно від того, чи є вони співробітниками компанії.

Дозволяє радитися з досвідченими колегами, запитувати їхню думку та конкретні рекомендації про найкращих способахвиконання роботи.

Обмеження:

Не завжди у вашому оточенні можна знайти людей, які є еталоном у галузі, на розвитку якої ви сконцентровані.

Досвідченіші колеги або інші носії ідеальної моделі поведінки можуть досягати успіху такими методами, які не підходять особисто для вас, і ви не зможете їх застосувати.

Не завжди досвідчені виконавці можуть детально розповісти про ті способи та прийоми, які вони використовують, щоб досягати успіху, роз'яснити схему дій.

2. Show (навчання на досвіді інших)

2.2. Отримання зворотного зв'язку, розвиток із залученням наставника, коучарозвиток із залученням наставника, коуча

Переваги:

Дозволяє дізнатися думку людей, з якими ви найчастіше взаємодієте у професійній діяльності, про вашу поведінку (колеги, підлеглі, керівник).

Можливість обговорювати і разом із досвідченим наставником, коучем виробляти схеми дії, що відповідають особливостям вашої діяльності.

Передбачає індивідуальний підхід, надається можливість більш точкового коригування ваших компетенцій.

Обмеження:

Не завжди Зворотній зв'язок, що отримується від колег, може бути об'єктивною.

Потрібна ваша внутрішня готовність почути критичні оцінки.

Може бути складно знайти всередині компанії співробітників, які на систематичній та регулярній основі допомагатимуть розвиватися,
здійснювати наставництво.

3. Do (застосування на практиці)

3.1. Розвиток на робочому місці

Переваги:

Дає можливість закріплення знань та навичок, отриманих вами в ході самостійного вивчення літератури, проходження тренінгів та навчальних програм, спостереження за поведінкою інших людей тощо.

Дозволяє регулярно відпрацьовувати необхідні навички та вміння, стилі поведінки у звичних робочих ситуаціях.

Забезпечує високу залучення до розвитку, т.к. можна помітити підвищення результатів роботи при застосуванні нових знань та навичок.

Обмеження:

Не буде достатньо ефективним без попередньої теоретичної підготовки.

Ефективний у разі комплексного застосування з іншими методами індивідуального розвитку.

Застосування у реальних робочих ситуаціях недостатньо сформованих та відпрацьованих навичок може призводити до помилок та тимчасово знижувати ефективність.

Ваші актуальні посадові обов'язкита завдання не завжди можуть дозволяти відпрацьовувати нові знання та навички на практиці.

3.2 Спеціальні завдання/проекти

Переваги:

Надає можливість відпрацювання на практиці необхідних навичок та поведінки тоді, коли у вашій професійній діяльності для цього немає відповідних умов.

Дозволяє відпрацювати необхідні навички та поведінку у нетипових ситуаціях.

Обмеження:

Такий проект має бути потрібним та корисним організації чи особисто вам.

Спеціальні завдання та проекти неможливо регулярно відпрацьовувати навички, т.к. виникають іноді.

Розвиток професійних компетенцій – безперервний процес, що допомагає підтримувати високий рівень професіоналізму персоналу. Дізнайтеся, які методи та моделі вважаються найбільш ефективними та дієвими.

Зі статті ви дізнаєтесь:

В основу розвитку входить вдосконалення особистісних здібностей працівника. Під компетенцією розглядаються професійні якості, які допомагають вирішити певне коло завдань, поставлених перед персоналом. Сукупність знань та досвіду є основою компетентності.

Рівень розвитку професійних компетенцій залежить від змістового поняття:

моделі професійної поведінки, умінь, навичок без певного рівня охоплює весь спектр робіт із простими стандартами. Перелік індикаторів поведінки всім видів професійних якостей включають основні функціональні ролі всіх співробітників без винятку;

Які методи оцінки персоналу застосовувати для визначення необхідного рівня розвитку професійних компетенцій

Щоб бути успішним при роботі в певній організації, співробітник має цілу низку моделей компетенцій. Систематична оцінка методів розвитку професійних компетенцій проводиться з урахуванням основних показників. Корпоративні компетенції необхідні всього працюючого персоналу. Менеджерські будуть потрібні керівникам компанії. Специфічні компетенції ґрунтуються на виконанні вузькоспеціалізованої функції.

Марина Веселовська,
менеджер з планування наступності та розвитку персоналу компанії «Efes Rus» в Росії

Чому розвиток професійних компетенцій персоналу – нагальна потреба для компанії? Як розвивати професійні компетенції у працівників після 45 років?

В умовах стрімкого розвитку технологій та мінливості ринку бізнесу необхідно швидко та ефективно реагувати на те, що відбувається. Високий рівеньпрофесійної компетентності співробітників виходить у цій ситуації першому плані, тому розвиток компетенцій у Efes Rus одна із стратегічних цілей компанії.

З урахуванням розробленої моделі побудовано найбільше ефективний методоцінки асессмент-центр. Нерідко на практиці застосовується і інтерв'ю з компетенцій. Під час проведення оцінки кандидатів посаду рекрутер нерідко враховує лише зону здібностей і мало звертає увагу потреби.

В результаті на вакантну посаду приймають претендента, який професійно підготовлений, має потрібний рівень знань, навичок і досвіду. Але вже на початковому етапі адаптації стає очевидним факт, що працівник не задоволений отриманою посадою, працює мляво та виявляє ознаки апатії. В чому причина? У тому, що не було враховано особисті потреби та очікування. Психологічно співробітник не готовий до доручених обов'язків.

При оцінці кандидата варто враховувати його потреби

Методика розвитку професійної компетенції

Необхідно враховувати, на початковому етапі важливо правильно зробити відбір персоналу. І лише наступних етапах управління розглядати, які методики стануть найефективнішими. Якщо одним співробітникам потрібен лише тренінг чи семінар, іншим раціонально використовувати класичні методи, засновані на вивченні теорії та проходження практики.

На чому ґрунтується модель розвитку професійних компетенцій

Модель ґрунтується на створенні набору відповідних компетенцій, знань, умінь, навичок, необхідних для успішного виконання професійної діяльності персоналу. В основних методиках такі фактори описуються як індикатори поведінки.

Розробку методик розвитку професійної компетенції проводять у кілька етапів:

на підготовчому етапі планують проект, ставлять цілі, завдання, створюють команду для збирання та подальшого аналізу інформації;

на наступному проробляють модель необхідних умінь та навичок, вибирають критерії ефективності, роблять критеріальну вибірку, техніку аналізу, збирання інформації, перевіряють валідність самого проекту;

Подальший етап полягає у запуску моделі в роботу.

До способів розробки належать:

• отримання поведінкових прикладів за допомогою інтерв'ю, співробітників просять зосередитися на критичних ситуаціях, розповісти про те, як вони впоралися з поставленими завданнями, які навички були потрібні в процесі виконання роботи в умовах стресу;
• під час роботи з групою експертів обговорюють особисті характеристики кожного працівника;
• до бібліотеки компетенцій вносять інформацію статистичного аналізу, опрацьовують та запускають компетенції, необхідні в умовах сучасного виробничого процесу;
• методом репертуальних грат визначають рівень компетенції високопрофесійних фахівців, які працюють у компанії;
• з допомогою аналізу робочих завдань визначають специфікацію поставлених завдань, встановлюють рівень когнітивних навичок;
• на заключному етапі здійснюється пряме спостереження із письмовою фіксацією основних індикаторів поведінки.